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如何界定人才 人才界定

发布时间:2019-07-17 05:07:52投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :6次

人才管理中的“人才”如何界定?

人才管理的基础是对“人才”的定义。

只有找到了企业需要的人才,才能实现对人才的管理、培养、发展。

人才管理对人才的定义不同于以往时期对人才的定义“有才能的人就是人才”。

2007年英国特许人事发展协会(CIPD)在调查报告中提出对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征:在特定的组织框架下;与行业类型和行业特点密切相关;动态的,很可能随着组织变化而变化。

因此人才的界定对每个行业、每个组织来说都是不同的,只有界定了“人才”的范围企业才能顺利推行人才管理。

如何界定成功

什么是成功?这是个老话题了。

然而每个人对成功的认识却也不同。

有的人认为有钱、有房、有车、有女人,就是成功。

有的人则认为成功是你做了一件你想做的事并且做好它。

还有人干脆否认成功地存在,他认为这世界上没有成功,只有无止境的追求。

我们从人的角度来分析一下成功这个词。

首先成功必定要和事件有联系,没有事件便没有成功。

那么事件是怎么开始的呢?这就不得不考虑到成功的主体是谁?换句话说就是谁成功了? 我们现在假定成功的主体是你。

主体是你,自然对成功的感受也是以你为主的了。

接下来我们就会想到与你有关的事件的开始、发展以及结束了。

事件是怎么开始的呢?这事件是你做的,当然是因你而起的啰! 那么你为什么要做这件事呢?是无意中做的,还是你有计划早就想做的,或者干脆是你不想做的? 无意中做的事会使你有成功的感觉吗?我是没有,即使这件事做成功了,至少也不是那种可以延续很长时间的好感觉。

用中国人的一句俗语来形容这种无意中做成的事,那就是走了狗屎运的感觉,有惊喜但没有长久的满足感,不好意思摆上台面炫耀。

如果你不想去做某一件事,由于某种原因使你不得不做,这事做好之后,你会欣喜吗?你会有满足感吗?你会觉得你是成功的吗?我是不会,我想你也不会。

好了,就当作这件事是你想做的。

撇开做这件事的过程不谈,做一件事必定有做好和没有做好两种结果。

那么没做好自然就不算是成功了。

但是做好了一件事,就算是成功吗? 如果这件事是一件你认为微不足道的小事,你想做也只是因为你可能需要他,但是它一点也不值得称道,你会有成功的感觉吗?你会兴奋得大声喊道我成功了吗?我想你不会。

因此这件事,必定是你非常想做的事。

你有强烈的欲望想要做成它。

当它做成后,你会有强烈的满足感和兴奋感。

好了,结合上面的论述我们来看看成功到底是什么?首先是成功的主体也就是你,接着是你非常想做的事,然后这件事你做成了,接着最重要的一点就是你获得了强烈的满足感。

我们可以看到,成功实际上是一种感觉。

是谁的感觉?是成功的主体你的感觉。

你感觉怎样?你既高兴又兴奋,而且还特有满足感,你愿意将你做的事向别人述说,让他人也能感受到你的喜悦之情。

因此我要为成功作一个新的定义:成功是指人们做好了一件非常渴望做的事所获得的满足感与兴奋感。

因此我们做事情,不管大事小事,只要是你想做的事,并且通过你的努力做成了,你高兴了,那你就成功了。

不要把成功看得太遥远,也不要把成功看得太容易,成功需要你的努力。

那些认为成功不存在的人,实际上是不断界定新的目标的人,他们也会从他们所做的事中获得快乐,他们也成功过。

成功意味着什么?成功学家卡尔博士认为“成功意味着许多美好积极的事物。

成功意味着个人的兴隆:享有好的住宅、假期、旅行、新奇的事物、经济保障,以及使你的小孩能享有最优厚的条件。

成功意味能获得赞美,拥有领导权,并且在职业与社交圈中赢得别人的尊宠。

成功意味着自由:免于各种的烦恼、恐惧、挫折与失败的自由。

成功意味着自重,能追求生命中更大的快乐和满足,也能为那些赖你维生的人做更多的事情。

”的确,成功意味着很多很多东西,并且根据每个人不同的理解,上面的描述还可以无限的延长下去。

但是究其本质,成功是什么呢? 成功其实包含两方面的含义。

一是社会承认了个人的价值,并赋予个人相应的酬谢,如金钱、地位、房屋、尊重等等。

二是自己承认自己的价值,从而充满自信、充实感和幸福感。

但是人们往往忽略了成功的后一种含义,认为只有在社会承认我们、他人尊敬我们时,我们才算度过了成功的人生,只有在鲜花和掌声环绕着我们时,才算是到了成功的时刻;而仅仅自己认为自己成功不仅没有意义,而且还有狂妄自大的嫌疑。

实际上,一个人只有在对自己有较高评价并认为自己一定会成功时,他才可能真正成功。

这中间的道理也很简单,那就是人不可能给别人他都自己没有的东西。

如果一个人觉得自己的生命没有有价值,那么又怎么可能给社会创造价值、并最终得到社会的承认呢? 我们从小就生活在一个教导我们要“自谦”、“自制”的环境中,许多人生箴言如“出头的椽子先烂”、“夹着尾巴做人”等等,更无时不在提醒我们要压抑自己、小看自己。

尽管这些观念在有的时候可能是一种对外的托词,可能是一种自我保护策略,但是任由这些观念泛滥,就会形成一种洪流在社会上流淌,人刚开始就象一个个棱角犀利的岩石,在这种抹杀个性的观念洪流中,久而久之被变成了没有棱角的鹅卵石,失去了自信,甚至失去了期望,不敢再有什么美好的憧境,碌碌无为地度过了一生。

人们常说“期望什么,得到什么”,期望平庸,就得到平庸,期望伟大,就有可能真的伟大。

公交战线的标兵李素丽上中学时的期望是当一名播音员,但是在实际工作中却当了一名公共汽车售票员,按照常规的理解,她的希望是破灭了,她完全可以放弃原来的期望,带着失败的感受,作一个普通的售票员,但是她不是这样,即使在售票员的岗位上,她仍然用播音员的标准要求自己,字...

核心人才的核心人才的界定方法

(1)人才稀缺性和人才价值矩阵法。

这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度:一是人才的稀缺性;二是人才的价值。

所谓人力资源的稀缺性,指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才;所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人。

从这个角度看,一个博士可能不一定是核心人才,因为博士创造的价值(收益)可能很高,但同时成本(薪酬)也可能很高。

根据这两个维度,企业可以把其人力资源分为四种组合:一种是价值很低也不稀缺的人力资源;第二种是价值很高但不稀缺的人力资源;第三种是价值很低但很稀缺的人力资源;最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。

一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。

(2)核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。

核心能力是一个专门的概念,指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识,它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。

(3)按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。

这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。

一般来说,层级越高的管理者或者职位的从事者,就越有可能被看成是核心人力资源。

(4)按照业绩高低来确定核心人力资源。

这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。

业绩高的人就可能被认为是核心人力资源,业绩一般的人则被认为是一般人力资源。

(5)按企业战略周期来划分。

这种方法是依据企业不同战略周期,所需要的核心竞争力的类别和强度不同,对所需的核心人才队伍的种类、结构和数量会有差异化要求。

根据这种方法,可以明确划分出不同时期所需的核心人才。

“业务型人才”与“管理型人才”如何划分?

管理型人才和业务型人才,不一样.,懂管理的人,业务不一定精通 ,业务好的人,管理不一定行,当然也有两种都是很强的复合型人才, 一个好的管理型人才应该把自己的团队带好,能够 对自己的团队负责,对自己团队里每个人负责,了解他们,指点他们创造价值, 一个好的业务型人才,有好的业务拓展能力,有好的人际关系网.能对自己的客户负责.敏锐的观察能力,诚实守信.

人才的含义是什么?

人才是具有能力者。

在我看来,每个人都有天赋,因而每个人都可能是人才。

但是,大多数人因为没有发现自己的天分,同时周围的环境也没有提供尝试、施展的机会,他们的天赋并未转化为能力,只能称做潜在的人才。

对这些潜在人才的有效激励,往往成本较低、效果显著,而且还能得到有力臂膀。

人才还需伯乐识,说的就是潜在人才需要受到有效激励、促成和发现。

我认为,人才的真正特点是具有更大的发展空间。

比如说计算机编程人才,不是说他现在程序编得多好,而是看他将来是不是有发展潜力,是不是能不断提高自己的编程水平,甚至自成体系,超越前人。

现在一般教科书和研究资料所说的人才,是指已经显露出能力的各行各业具有真才实学的优秀人物。

或者是知识渊博的学者,或者是具有丰富经验的实干家,或者是具有一技之长的专家等。

他们的人才概念其实是显性的人才。

显性的人才具有以下特点: 1、有才能,具有超过他人的才干和能力。

至少在某一方面独具专长,胜过别人。

2、有远见,至少在专长方面有远见卓识,对问题的了解比一般人深入;有较强的分析和判断能力,善于透过现象看本质,善于抓住事物的变化规律和发展趋势。

3、有开拓精神和创新能力。

有所发现,有所发明,有所创造,独具一格。

美国密西根大学行为科学家丹尼逊把人才分为七个层次: ①第一等具有高度的创造性和想象力,经常想出机智的方法解决问题,被认为是该部门最有创造性的人; ②第二等善于用新的首创方法来解决问题,并能提出很多好意见; ③第三等比一般人有较多的新意见,能提出一些费思索的问题,并思考用不同的方法加以解决,偶尔也提出有想象力的建议; ④第四等能发挥别人的见解,但他自己的见解却大多是陈旧和众所周知的; ⑤第五等在搞一项新工作时经常向同事讨教,并依靠别人的建议; ⑥第六等无明显的首创性,很少提供新见解,习惯于老一套的工作方法。

⑦第七等满足于让干什么就干什么,工作方法老一套,不适时宜也不想修改。

其实,在每一个人的身上都存在着发展需求,都有创造毁灭欲,事物的发展就是去旧迎新的过程,人也不例外。

真正出色的领导者,不在于他自身有多大的能力,而在于他是否善于用人,调用和协调下级的能力,使组织的力量达到最大。

管理的竞争,就是人才优势的竞争。

人才开发具有极为重要的意义。

现在,我们面临的问题是,如何界定人才,如何使下属成为优秀人才,如何让显性人才的能力充分发挥,如何让潜在人才在显性人才面前仍保持自信,等等。

我们也可以从这些问题的解决看出一个领导者的领导水平和领导艺术。

成才的机会是自己争取的,不是别人给的。

什么叫一级人才,人才等级是怎么划分的?

各地人才办都有对高层次人才管理的优惠政策,上面都有划分类别。

这不是通用的,各地区的标准都不一样。

给你一个网址,你看看吧,这是浙江台州的规定。

http://www.zjwldj.gov.cn/3706.html(一)中国科学院院士、中国工程院院士、国家“千人计划”专家、国家“百千万人才工程”人员、国家有突出贡献中青年专家、长江学者、享受国务院政府特殊津贴专家、省特级专家、省“千人计划”专家、钱江学者、省有突出贡献中青年专家、省新世纪“151人才工程”第二层次以上人员(含培养期内)。

(二)市杰出人才、市终身拔尖人才、届内市拔尖人才、市“500精英计划”入选人员、市“211人才工程”第一层次人员(含培养期内)。

(三)经市委人才工作领导小组办公室认定,对台州经济和社会发展具有重要作用的人才...

如何才能选准高级管理人才?

尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大,在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才,需要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力,就更让选人者一筹莫展。

笔者根据自己六年来协助企业选拔高管人员的实践经验,总结如下心得,供大家参考。

一、明确选人标准是选准高管人才的基础工作 绝大部分企业在选拔高管人才时,并不重视分析用人标准工作,结果必然导致评价时的主观臆断,决策时的众说纷纭,拿不定注意。

对于选人评价标准,在实践中常犯的错误是:标准太多。

特别是在选拔高管人才时,由于职位重要,总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险。

在很多国企选拔高管人才时,往往会列出一大串评价标准,如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力……等等。

实际上,标准越多,在评价时会分散注意力,抓不住重点,最后可能是哪个标准也评不准,即使对所有方面都进行了准确评价,也很难进行用人决策。

一般来说,只要把握有限(五到七个)的关键标准就可以了。

从理论上讲,我们希望选拔十全十美的人才,但现实中并不存在这样的人才。

从某种程度上讲,我们用的高管人才都是缺陷人才。

标准含糊不清。

在界定评价标准时,很多企业往往用一些比较笼统的语言来描述用人的标准。

如,创新能力、应变能力等,没有操作定义。

由于汉语语言语义非常丰富,每个评价人对什么是创新能力和应变能力都有着很大差别的理解。

比方说,有人认为“应变能力”就是“根据不同的问题情景灵活处理问题”的能力,有人则认为“应变能力”指“在压力下沉着冷静地解决问题的能力”。

这必然导致评价结果的不一致性。

因此应该对评价标准进行清楚地界定,可以不求概念上多么准确,但一定要统一起来。

评价标准缺乏个性。

虽然都是选拔高管人才,不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的,如果都是评价什么“创新能力”、“组织协调能力”、“计划能力”,那就很难做到拿锁配钥匙,根据锁的孔型(特定企业、特定岗位)选配合适的钥匙(人才)。

大凡是评价标准制定地非常明确、具体的企业,一定是对用人的需求进行了深入的研究,也就为选准人奠定了良好的基础。

评价标准重硬轻软。

所谓硬能力,指知识、经验、技能等比较容易评估的素质,软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。

对高层管理者来说,大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。

因此,在评价高层管理人员时,有人提出人的素质的冰山模型,要关注所谓冰山之下的那些素质。

冰山之上的素质清楚可见,但不一定是决定因素,冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质,但对企业经营者来说是更为重要的素质。

就高管人才的标准而言,普遍性要求和特殊性要求之分。

在此,总结一些通用的标准供大家参考,至于特殊性的要求,一定要根据具体企业的需求而定,在此只能提供一些原理性的原则。

一九九九年,笔者参加了一个“企业帅才成长规律”的调研课题,拜访了北京的知名企业家,结合咨询实践,对于当今环境下的企业一把手,我总结了五个重要的评价标准:方向感。

对外部环境及内部员工的变化非常敏感,并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的能力。

系统思维。

长期和短期,局部和整体考虑平衡有度,不顾此失彼,能够抓住重点,有很强的策略性。

变革管理能力。

为适应环境,挑战自我,适时推进变化,并妥当处理变革阻力的能力。

影响力。

通过适合自己特性及风格的方式,使团队追随既定目标或者主张的能力。

抗击打能力。

对事业执着的追求,不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的动力。

以上标准,和传统意义上领导特质论的研究有很大差别。

特质论强调领导者的个性模式,而以上标准更多是行为意义上的标准,强调行为的结果。

如影响力,我主张的观点是,不同个性特质的领导者都可能产生影响力的行为,不管领导者是性格强硬的人还是平和的人。

因此,也就屏弃了领导是天生的观点,主张领导行为是可以经过后天的实践而习得的。

在以上五个标准中,后三个都和一种素质密切相关,即情商。

情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力,包括自我意识、自我管理、社会意识和交往技能四个基本素质。

变革管理能力涉及到的情商因素有:适应环境变化的能力、组织政治的敏感性、冲突管理能力等;影响力涉及到的情商因素有:换位思考、提出远景、沟通技能、团队协作、建立关系等;抗击打能力涉及到的情商因素有:自信心、主动性、成就动机等。

因此,选拔一把手,除了关注其把握企业方向和策略性思考能力外,最主要地就是考察其情商的高低。

近年来,笔者运用著名的管理者行为风格测验(MBTI)对近万名管理者进行了测试,现抽取部分高层管理人员的测试结果分析高层管理人员在行为风格方面的共性和差异。

MBTI测验根据四个维度对人进行分类:心理能量的源泉和指向,由此分为内向(用字母I表示)和外向(用字母E表示)两种类型;接收信...

“业务型人才”与“管理型人才”如何划分?

举个例子吧,古代带兵打仗分帅才和将才。

帅才与将才的提法沿用于久远的战争历史,因而比较习惯和通俗化。

帅才比将才高一个层次,偏重于战略思维,其学识和涵养能把自己提高到应有的空间境界,因而其思维的覆盖区域比较广,渗透力也较强。

将才是在一定局部范围内能掌控局势,能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人,他偏重于战术或方式方法的研究。

和平年代、经济建设时期的帅才,就是较大区域的领导、较大规模项目的决策者、跨专业或多专业协作的组织指挥者,他的学问就是领导学、谋略学,偏重于创造势态、把握方向、制定目标以及调遣将领,关键的时候能告知全体“应该做什么”或“不该做什么”;帅才与将才的区别就在于:帅才更高人一等,具有更敏锐的洞察力和创新能力,帅才更善于机会的把握,更知微见著!管理型人才就好比帅才,业务型人才就好比将才。

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如何界定人力资源管理部门与直线部门的职责分工?

直线经理是人力资源管理比较重要同样也难解决的一个部分 直线经理的人力资源管理职能 直线经理(Line Manager)是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。

每一个直线经理都是一个管理者,肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。

与人力资源经理不同的是,直线经理是在本部门范围内,围绕部门任务,对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。

所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事,凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。

一、现代人力资源管理的内涵 人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标,通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率,最终达到企业发展目标的一种管理行为。

传统的人事管理将人看作是一种成本,是被管理、被控制的对象,人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门,重复着事务性工作;与传统的人事管理相比较,现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源,既需要管理,更需要开发,人力资源部则提升到企业发展战略的高度,其工作的效率直接关系到企业的成败,人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。

因此,现代人力资源管理在招人时强调的是有计划地为企业招到合适的人,在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想,以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作,并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设,使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成企业发展目标做出最大的贡献。

二、直线经理的HR职能定位 直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标,因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果,可能忽略本部门的人力资源管理。

但是作为经理人,“管理”是其本职工作,那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分,是经理人不可或缺的一项工作。

他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标,因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成,必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成,而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据,还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式,使部门在完成工作目标的基础上,实现可持续的发展。

所以,要做到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想,并掌握现代人力资源管理工具和方法。

例如,如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。

经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系,让自己首先成为一个人力资源经理,以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责,做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作 人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况,制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程,并在此基础上履行部门职责,包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。

同时,人力资源经理还要站在企业发展战略的高度,主动分析、诊断人力资源现状,并制定具体的人力资源计划,为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标,同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度,并接受人力资源经理的指导和监督。

直线经理与人力资源经理虽然分工不同,但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事,人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行,而应将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。

在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合,不论是在制度的建立上,还是在制度的执行中,都不能有脱节。

直线经理一般是本部门的优秀工作者,具有良好的职业素质和业务经验,但不一定具有管理经验,这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析,明确岗位职责和人力资源管理职责,并掌握基本的人力资源管理技能。

每个直线经理都应知道自己在本部门范围内,具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权,并合理、恰当地使用自己的权限。

比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权利的时候要按照一定的流程,填写相应的表格,这些就是操作权。

这样,直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。

而人力资源经理就可以将精力集中在...

企业如何做好人才培养

“二十一世纪什么最贵?人才!”这句话已成了人所共知的共识。

企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。

但许多企业对人才的概念还比较模糊,往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才,其实并不是这样。

因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。

因此,企业主要有四类人才:1能带来新突破新价值的创新类人才这类人才往往是企业可求与不可及的,因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。

这类人才主要有以下三种:有创新能力的专业技术性人才。

这类人才往往会在产品上有发明创造或革新,引领企业产品创新的水平,给企业带来新的产品增长点。

这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体,会对企业有更持久的价值。

有创新能力的营销性人才。

这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法,给企业带来业绩的增长。

这类人才永远需要!有创新变革能力的领导性人才。

这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破,以建立新模式时特别需要。

2能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。

目前哪个企业都有中高层干部,但并一定是胜任的。

胜任的管理人才要具备"管理事"和"领导人"的能力,即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施,以及领导团队将目标转换为结果的能力。

对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选,识别有潜质的人才,建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。

3能解决问题与增值的专业性能手性人才这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。

企业中必须要有专业性人才,这是解决企业中各类问题,提升效率与效益的关键。

在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手,但往往没形成整体效应。

因此,企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识,另一方面要制定相关的培养计划。

4能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。

这指的是企业中基础的、具体完成工作任务及岗位要求的员工,而且为其支付的薪酬是合适的在企业中有两种任务:一是结构化任务,二是创造性任务。

结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务,这也是对工作进行标准化的过程。

而对工作进行标准化后,就变得对人的能力要求清晰,也会降低对人的综合能力的要求,企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本,避免用高端人才做那些本来用低端人才就能做的事情。

但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作,致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等,多是靠人来运作。

因此,企业越致力于建立任务分解体系,在任务系统层面花的功夫越大,对操作层面的人力资源水准要求越低,对组织越有利。

而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担,但其工作并非不可固化,创造性任务的成果也可以转化为管理性任务,并通过管理性任务转化为标准化任务,也就与结构化任务进行合流。

所以,企业要不断的对任务进行结构化的工作。

因此,从这个方面说,企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才,这是企业运作的基础。

再如,盖洛普的《首先,打破一切常规》中有一个故事:一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工,她的任务是把鸡包装拆开,将鸡块小心地放入油炸机,在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。

贾尼斯完全能够理解这个职位的要求,并且能把每道工序都做得很完美。

但是她不会数数。

油炸机一次只能炸六个鸡块,而贾尼斯却时常装得过满,以至每块都炸不透。

公司没有放弃她,而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点:他们请鸡块供应商按每包六块送货。

这样贾尼斯就不必数数,而只需把每包里的东西倒入油炸机。

现在,没有人在意贾尼斯不会数数这件事。

也没有人比贾尼斯更适合这份工作。

由此,企业在重视高层次人才的同时也要注重基础人才的选择和任用。

在基础岗位人才上高能低用会增加人力成本、员工满意度低和人员流动性,而低能低用也会使岗位价值得不到,低能高用更会增加用人风险,只有适能适用才是重要的。

所以,企业要想持续的发展,必须要根据企业发展战略与目标以及企业发展阶段,建立企业人才管理体系和人才地图。

所谓人才管理体系即是指从企业发展方向和战略定位出发,通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段,对人才进行系统的甄别、评价和培养,从而使人才不断涌现,满足企业未来发展的需求。

企业在建设人才管理体系时必须要思考:首先确定企业现阶段及满足下一步战略目标的人才要求,即:哪些人才是企业发展所急需的?满足什么标准的员工可以被称为“人才”?盘点、筛选和评估现有人才,即:企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样?企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距?是否满足要求?寻求解决人才数量和能力差距的方法,即:如何解决人才的数量问题?如何提升人才的质量?如何制定人才战略、人才管理体系、人才地图和人才培养规划?在人才培养规划制定中...


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