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招聘怎么来选拔人才

发布时间:2019-07-16 01:07:12投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

招聘与选拔有何关系

招聘是公司缺少某一方面的人才,需要通过各种方式来招聘,如:招聘会,媒介,熟人介绍,报纸,猎头等方式进行;选拔是指在公司已有的人才中,选出更加优秀的人,来胜任更高的职位。

他们之间的关系是:密不可分。

任何一家企业在第一步招聘的工作就没有做好,企业内部哪来的那么多的人才让你进行内部晋升呢。

现在越来越多的人在招聘的时候,都会选择使用测评工具。

企业应该怎样选拔人才?

纵观古代官员(姑且称之为招聘)到现代企业的招聘,相貌、人品始终是考察一个人才是否被录用的重要标准。

现在看到看多人才抱怨企业太看重形象,而不注重自己的真才实学,自己的能力。

对于本文题目这几个关键词我想做一个人力资源招聘理念分析,先不说谁对谁错,笔者只谈这里面的理儿。

人才的选拔大体可以追溯到远古时代,那时人类刚刚出现在这个星球上,一切都是空白。

这时更需要有才能的人带领处于朦胧状态的人类向前行进。

那时候选领袖主要看德,是不是能够服众,至于对相貌上的要求,本人从来没有在史书中看过,也不知道是否有书记载。

但有一个词是在一直形容这些领袖的,凡有过领袖地位的人都被人称作相貌不凡,我想这应该也是对这些人物相貌上的一个评价。

至于不凡,到不一定是长的帅,也可能是如《封神演义》中描写的一些奇人那样,也可称为相貌不凡。

禅让制选人的时候是要看相貌的,除了个人能力之外也要看其相貌、人品。

而夏商以后虽然不以禅让制为选拔标准了,直接由自己的子嗣继承王位,但对于王子、王孙的相貌也是较认真挑选的,挑出来的人即使不能称为美男子,但在王族挑一个相貌堂堂的人也并不是难事。

那时虽是滴长子顺位继承,但相貌人品不够好,是绝对不能继承王位的,可以看到从古至今的几百位皇帝中正常继承皇位的,有身体不好多病的,但没见哪位皇帝是丑八怪的。

当然人品也是重中之重,不是说有了相貌其他的就可以缺失。

任选用廉。

历朝在任选官员上都把廉洁清正作为一条重要标准。

秦朝以法的形式规定:为官者,必清廉;处公事,必无私。

西汉时的几个皇帝在选拔官员上,都把廉洁作为首选。

东汉也推行任官选廉制,就是在选廉洁的基础上,还要求为官者必须上孝于天、中敬于父母、下爱于民。

隋唐至清代,虽规定官员必须经过科举考试,但也把“孝悌廉让”作为考核的重要内容。

汉时的“举孝廉”更是把孝敬父母作为了当官的重要途径之一,就是把乡里最孝顺的人举荐成为地方官员。

古人认为有孝心的人,也是人品好的人,可以为民所用,替老百姓办事,举荐这些人做官是没有错的。

但能够举荐之后被任用的重要一点还是要相貌不凡。

到了清乾隆时,可以看出史书上的记载,美男子十分的受欢迎,最典型的例子就是和坤。

由一位不知名的小吏,最后成为一品的大员。

虽然有一些其他因素在里面,但有佐证可以证明那时的乾隆确实喜欢貌美的男子为朝中大员,还有几位入选的也是都是美男子。

在清朝时,选官向来是以“身、言、书、判”作为首要条件的。

所谓身,即形体,需要五官端正,仪表堂堂,否则难立官威。

所谓言,即口齿清楚,语言明晰,否则有碍治事。

所谓书,即字要写得工整漂亮,利于上级看他的书面报告。

所谓判,即思维敏捷,审判明断,不然便会误事害人。

在这四条标准之中,“身”居首位,是最重要的。

因为观瞻所系,不能不特别强调。

还有一个旁证,可以从侧面说明一定的问题。

按照当时制度,举人应会试三科不中者,还可以应“大挑”一科。

这一科不考文章,只论相貌,标准是“同田贯日身甲气由”八个字,以字形喻体形、相貌。

“同”指长方脸,“田”指四方脸,“贯”指人的头大而身体直长,“日”指身体端直而高矮肥瘦适中。

以上这四个字是好字,符合者有中选的可能;“身”指身体不正,“甲”指头大身子小,“气”指一肩高耸,“由”指头小身子大。

这四个字是不好的字,沾上一个就会落选。

可见,清代选官很重视被选者的相貌。

到了今天这个高速发展的社会,企业追求的是利润最大化,这就要求员工更高效、务实。

然而HR在众多因素的影响中,在实际工作时并不能以能力等一些指标作为第一考察的因 素。

应会就第一印象作为考察的最重要要素,好像有时更会以清选拔官员的四个标准“身、言、书、判”作为要点。

现代公司的招聘面试一般分为几个步骤,第一次HR面试;第二次专业业务面试、笔试;第三次HR、业务部面试,是通过的可以关于细节方面的协商了。

首先我们来看企业的第一次面试,这也是人才入门的第一道槛,这道槛也是十分重要的一关,只有在这关过去之后才能展现自身的内在东西。

而往往有很多人也是不注重这入门的第一道槛,不注意小节而被企业拒之门外。

这时候的HR人员并不懂被面试人的专业知识,而要考察人才的是简历内容属实情况,形象、气质、性格、言语逻辑等等一些非专业领域的一些内容,所以又叫“fistimage”第一印象。

我们现在选人当然不会笔试完了专业知识,学清朝不合格的笔试人才“大挑”一科比试相貌,因为我们要的是实干的员工,而不是要一个花瓶。

但在实际工作中,相貌优秀确实是能够让工作的团队带来愉悦,可想一个团队中都是俊男美女和另一个团队中都是“歪瓜裂枣”这两个工作团队的人员工作心情是肯定不一样的,而心理学家调查显示,工作心情是否愉悦是完全能影响工作效率的。

另外公司中的很多职位也是需要形象好的人来担任,比如说公关人员、外联人员、前台人员、销售人员等等。

试想一下,一个气度不凡、谈吐严谨的人跟对方人员在谈判和一个其貌不扬的人与人较真,结果是可...

如何制定人才选拔标准

人才选拔标准是建立在职务分析的基础上的,是用人单位决定录用什么样的人的基本条件,是一个人完成工作所必备的特性。

一般来说职务说明书主要说明什么类型的人能够胜任工作,列出了该职业所需的技能和资格条件。

人才选拨的五项管理原则1.高度重视的原则企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部具体负责,严格按照程序来执行。

2.按工作岗位特点的原则最重要的是搞好企业的人力资源规划,搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求,针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。

要做到岗有所需、人有所值。

正所谓:适用的便是人才。

3.“德才兼备”的原则人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据,从态度着眼、能力着手、绩效着陆;在细节方面发现,从大事方面把握,争取开发和培养“德才兼备”的能人。

4.多渠道选拔人才的原则信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间,企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要,通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道,招聘到自己需要的人才。

5.运用测评选拔人才的原则科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性,通过利用科学的测评手段,如专门测评软件、面试、笔试、辩论等,了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠的依据。

为了实现原则规范,细则灵活。

人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式,这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面,为选拔人才的公正性提供事实依据。

选拔关键人才时注重把握好四个问题:1、以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。

业务过硬是作为人才的基础标准,因为有过硬的业务,所以才能在员工中具有表率作用。

2、以组织选人,选忠于组织的人。

就是把选人要作为组织的行为,用组织手段和程序去选人,而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好;选忠于企业的人,就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人,对企业文化认同的人,乐于奉献的人。

一般以组织选人的基本办法就是民主推荐,组织考察,集体讨论,公开任命。

在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单,同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单;交由人力资源部门和上级领导进行观察考察;考察后则领导集体讨论,讨论一致后公开任命。

3、听其言观其行,选真行的人由于人具有多重性格,人的言语往往具有伪装性和欺诈性;所以,选人还是要以“行”选人。

那么,选人应该观察哪些行为呢?古代通常会有“八观”:在日常生活中看他言行是否规矩;处在高贵时是否还能保持进取心;在富有的时候是否还能节俭、守志;听他说什么更要看他做什么怎么做;在一个人独处时爱好是什么,能否慎独;在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力;在贫穷时看他是否有志气,尊严,是不是无缘无故接受别人的东西;在不得志时,看他是不是做违法的事情。

这些方法虽然古老,但也有一些非常宝贵的基本经验,在选人时可以借鉴。

听其言观其行的方法比较简单,实际就是四个“出来”:道理能讲出来,平时能看出来,关键时刻能站出来,危险时刻能豁出来。

4、在用中“验”,在“验”中选看一个人不是一下子就看准的,不放到一定环境里,不到关键时刻是不会露出真面目的。

因此在考察关键人才时,把备选对象放到九个不同环境里,接受九次较大的考验:忽而给很高的荣誉,验他是否骄;忽而委任重权,验他是否奢;忽而放到繁华地区工作,验他是否淫;忽而免职,给他休闲机会,验他是否逸;忽而放到离组织较远的地方,验他是否叛;忽而放到艰苦的环境中,验他是否变;忽而降职使用,验他是否忠;忽而抓其错严处,验他是否怨;最后放到高层领导身边,验他为人处事的机敏程度。

这样就高标准地检验了备选对象的全面素质。

招聘与选拔的几种方法

招聘选拔的方法都是要看你招聘的对象来定的,专业你可以分类讲述,我给你几个参考:1.从招聘渠道分,内部招聘的主要方式有:内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等;外部招聘的主要方式有:网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。

2.渠道分完后,再讲渠道可以招什么人、适合招什么人,最后做个总结,资料引用等。

人力资源方面的有关人员招聘人员选拔

第五章 筛选与录用 通过本章的学习,使学生了解筛选的基本概念,学会运用各种筛选工具进行人员的选拔。

二、教学要求1.了解筛选的概念、作用和原则2.理解测量筛选工具的指标3.熟悉筛选的程序4.初步掌握心理测验、面试和评价中心等筛选测评技术5.掌握录用决策的方法 三、参考书目1.廖泉文,《人力资源管理》,北京:高等教育出版社,2003。

2.张德等,《人力资源管理与开发》(第二版),北京:清华大学出版社,2001。

3.美〕加里•德斯勒,《人力资源管理》(第六版),北京:人民大学出版社,1999。

四、教学重点与难点1.心理测验2.面试 五、教学步骤1.分析、讲解本章的内容;2.总结概括本章所学内容。

六、教学方式1.采用多媒体教学2.以课堂讲授为主 七、教学时间:3课时 八、作业要求:课外阅读(提供相关资料) 九、教学内容: (一)筛选概述1、筛选的概念及作用 招聘中的人员筛选是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术,对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统的、客观的测量、评价和判断,从而做出录用决策。

那么,为什么筛选工作这么重要呢?1)降低人员招聘的风险2)有利于节省人工成本 3)为人员的预测与发展奠定基础2、筛选的步骤 图 甄选过程与步骤 (二)简历筛选1、筛选简历信息 年龄:把应聘者的年龄与其工作经验进行比较、应聘者年龄较大 学历:“真的假文凭”和“假的真文凭”、第一学历和后学历、专业 住址:跨城市应聘者的动机 工作经验:工作变换的频繁程度、每项工作的相关性、工作是否有间断、目前是否在工作、对应聘者整个工作经历轨迹的把握 自我评价或描述:否适度,是否属实 综合审查:逻辑性、整体印象2、简历筛选技巧1、在几分钟之内,连续发出两份以上相同的简历2、在最近一段时期限内连续发出一份相同的简历3、未写出公司的具体名称,如写某大型公司 4、喜用表格5、简历中出现着重号和标注重要内容的星号等符号6、常用数字表达挽回损失**万7、不写应聘职位,只写部门或是职位不具体,只写出“管理”、“业务”等8、不提待遇9、待遇不低于多少价位10、培训内容罗列较杂11、工作以来,所供职的单位之间没有时间间隔12、除了写自己的身高、体重外还写出血型、星座 (三)心理测验1.智力测验 它是对人的一般认知能力进行测量的一种方法,测验结果常用一个商数,即智商(IQ)来表示。

智力测验一般包括知觉、空间意识、语言能力、数字能力和记忆力等方面的内容,要求受测者运用比较、排列、分类、运算、理解、联想、归纳、推理、判断、评价等技能来解答测试题。

2.个性测验 它是用以了解被测试者的情绪、性格、态度、工作动机、品德、价值观等方面的内容。

通过个性测试可以寻求应试者的性格特征和工作要求的匹配。

随着人性价值日益受到重视和尊重,各种测量手段也层出不穷,例如,美国心理学家卡特尔(Catell)《16种个性因素问卷》、《DISC个性测试》、苏永华《HR个性测验》、中国人事部人事与人才科学研究所《现代管理者心理测试》等。

3.心理健康测验 在竞争日益激烈的今天,紧张的工作生活节奏和强大的心理压力影响着人们的心理健康,因此心理保健和心理治疗的重要性日益凸现。

能有效用于心理健康诊断的心理测验主要有:美国心理学家哈撒韦(Hathaway R.)和麦金利(Mekinley J.C.)《明尼苏达多相个性问卷》(MMPI)、瑞士精神病医生罗夏(Hermann Rorschach)《罗夏墨迹测验》、美国心理学家默里(Henry A. Murray)《主题统觉测验》(TAT)、美国心理学家埃森克(Eysenck H. J.)《情绪稳定性测验》、马斯洛《安全感与不安全感问卷》。

4.职业能力测验 职业能力是一种潜在的特殊的能力,是一种对于职业成功有很大影响的心理因素。

从内容上看,与职业活动效率有关的能力包括,语言理解和运用能力、数理能力、逻辑推理能力、知觉速度、人际协调能力、影响力、判断力和决策力等。

职业能力测验可以分为两类:一类是一般职业能力测验,如美国劳工就业保险局编制的《一般能力倾向成套测验》、北京人才评价与考试中心(BEC)开发的《BEC职业能力测验Ⅰ、Ⅱ型》;另一类是专门职业能力测验,主要用于职业人员的选拔和录用,例如美国心理学家奥蒂斯(Otis A. S.)的《独立管理能力测验》、中国公务员录用考试使用的《行政职业能力测试》、针对企业管理工作的需要开发的《企业管理能力测试》。

5.职业兴趣测验 一个人职业上的成功,不仅受到能力的制约,而且与其兴趣和爱好有密切关系。

职业兴趣作为职业素质的一个方面,往往是一个人职业成功的重要条件。

了解职业兴趣的主要途径就是采用职业兴趣测验量表或问卷来进行测试。

现在较常用的测验有美国心理学家库德(Kuder G. F.)《职业兴趣量表》、美国心理学家霍兰德(John L. Holland)《职业偏好量表》和《自我职业选择量表》、中国BEC编制的《职业兴趣测验》。

6.创造力测验 一般而言,发散性思维是创造力的基本条件。

创造力包括的基本能力主要是流畅力、变通力、精致力、敏觉力和独创力。

创造力的测验并不玄妙...

人力资源选拔的方法?

人力资源选拔的方法包括:1、测试:如体能测试和心理测试等。

2、笔试:如客观题和主观题等。

3、面试:如结构化面试和公文筐测试等。

4、竞聘等其它选拔方法。

人力资源管理人员不仅需要掌握有效的鉴别与面谈技巧,更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系,为人才的选、聘、育、留建立科学的流程,从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的,为企业的健康持续发展提供有力的人才保障。

企业招聘会派什么人来选拔人才呢?如果对方能力比自己强。

可能害...

一、原则主要公平公正公开 1.高度重视的原则企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部具体负责,严格按照程序来执行。

2.按工作岗位特点的原则最重要的是搞好企业的人力资源规划,搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求,针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。

要做到岗有所需、人有所值。

正所谓:适用的便是人才。

3.“德才兼备”的原则人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据,从态度着眼、能力着手、绩效着陆;在细节方面发现,从大事方面把握,争取开发和培养“得才兼备”的能人。

4.多渠道选拔人才的原则信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间,企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要,通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道,招聘到自己需要的人才。

5.运用测评选拔人才的原则科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性,通过利用科学的测评手段,如专门测评软件、面试、笔试、辩论等,了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠的依据。

为了实现原则规范,细则灵活。

人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式,这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面,为选拔人才的公正性提供事实依据。

不扣一格使用人才。

企业的可持续发展,要求现代企业打造和培养出具有高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才;让他们在部门或岗位上起到杠杆和推导作用。

同时,能够让他们不断激发出潜力和分享到合理的成果,正是笔者所提炼的人才管理:“争得来、留得住、用得好”的关键所在。

二、管理人员选任途径主要有内部升迁和外部聘请两种方式,其实说白了 还是看领导的意思1、组织内部提升:从组织内部培养、选拔,任用管理人员。

优点:1)人利于保证选聘工作的正确性;2)有利于使被聘者迅速展开工作;3)有利于调动组织成员的积极性;4)有利于吸引外部人才;5)选拔费用低。

缺点:1)引起竞争同事的不满;2)易造成“近亲繁殖”的现象;3)备选对象的范围狭隘。

2、组织外部招聘:根据一定的标准和程序从组织外部的候选人中选拔出符合管理职位要求的管理人员。

优点:1)被聘人员具有“外来优势”,比如被聘者没有“历史包袱”,组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和实绩,而以其历史,特别是职业生涯中的失败记录知之甚少;2)外部招聘有利平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;3)外部招聘能够为组织带来新鲜空气。

缺点:1)外聘干部的工作适应期长;2)不易准确地判断被聘者的管理才能;3)易造成对内部员工的打击。

企业人才引进,是什么意思?

就是把别人公司的人才引进你们公司,跟挖墙脚差不多的意思 企业引才八招 引才无定规,多管应齐下。

企业做到有效引进人才,尤其是引进合适的高级人才,是企业老板与人才管理工作者所追求的。

其实,引才并无定规可循,因为,企业是千差万别的,企业的老板或企业的文化也是千姿百态的,而高级人才们更是个个与众不同。

面对如此多的不同,需要寻找适合不同企业、不同人才的引才策略。

企业在引才方面奇招频出,可谓“八仙过海,各显其能”。

本章将就当前企业常用的人才招聘策略进行归纳,总结出引才招数,供企业老板和人才管理者参考。

一、巧引休克人才 人才引进吃“休克鱼”理论,是我国当前经济发展不均衡导致的特殊现象。

发展不均衡引来了沿海地区人才的大量匮乏,而内地落后地区和一些老工业基地又面临人才“相对过剩”的局面,吃“休克鱼”就是经济发展较快地区的企业吸引经济发展较慢地区的人才。

企业吃“休克鱼”,首先必须已经建立了成功的管理模式及优良的企业文化,这样才能尽快地使这些“休克鱼”起死回生,重现生机,发挥巨大作用;其次,不能吃“死鱼”,“死鱼”即庸才,就是企业必须具备完善的人才评价体系,掌握人才测评标准,切勿把“死鱼”当“休克鱼”引入企业。

某集团人力资源部为解决人才紧缺这一问题,通过学习“海尔管理模式”,认真研究了海尔的吃“休克鱼”理论,深受启发,并将这一理念成功引用到了人才选聘中。

吃“休克鱼”是海尔集团对兼并企业的一个形象比喻。

该集团认为在一些欠发达地区及不景气行业存在着人才相对过剩的现象,比如吉林省某化工研究所竟然有研究员无事可做,在门口看大门!而该研究员掌握铀235的分离技术,此技术属核工业尖端科技。

这些人才有知识、有技术、有思想、有头脑,唯独没有发挥才干的环境和机制,这不正是企业需要的“休克鱼”吗? “休克鱼”被激活后,企业从中收到了良好的效益,首先摆脱了和同行恶性争夺有限专业人才的怪圈,降低了人力成本,同时也减少了等待人才的时间成本。

这些人才在企业的沃土中茁壮地成长,与企业风雨同舟、荣辱与共,他们必将以“鸦雀反哺,羊羔跪乳”这种朴实的情感和满腔热情回报企业。

二、“小庙”招“大和尚” 人才具有流动性,并且是按市场规律进行流动。

作为中小型企业这样的“小庙”,如何引进高级人才“大和尚”呢?某县经销商吕老板在建材行业摸爬滚打近10年,成功完成了资本的原始积累。

眼看公司一天天发展壮大,家族管理弊端日益严重,自己又不能像年轻时那样事必躬亲,他一心想请个能人委以重任,但物色多次,人家总是嫌他的庙小、不规范,不肯屈就。

吕老板真是愁肠百结,好在“皇天不负苦心人”,后来他终于挖来了县水泥厂销售科的王科长。

2005年,吕老板听说县水泥厂濒临破产,立即意识到挖人才的机会来了。

该水泥厂销售科的王科长是个人才,有多年的销售和管理经验,为人诚实守信,非常敬业,在销售岗位上有过突出贡献,在业内赫赫有名。

水泥厂即将破产,王科长面临失业,而他的儿子第二年就要参加高考等着用钱,虽然县城的消费水平相对较低,但是每月的食物消费、水电费、交通费和通讯费等加起来也是一笔不小的开支。

吕老板趁机找到王科长,有意请他来公司当副总,一人之下、众人之上,主管销售,实行年薪制,年薪16万元。

在王科长最困难的时刻,这么诱人的条件,犹如雪中送炭,王科长感激得不知如何报答,他将此恩铭记于心。

人才是企业发展的瓶颈,很多企业老板觉得自己是小公司,请不来高手,因此只好一边继续自己的小作坊式操作一边叹气。

其实,在自己还是小作坊的时候就请来高手,才是公司发展的关键一环。

从某种意义上说,有多大的鱼,才会有多大的池塘。

吕老板的经验说明,当经销商真正重视人才并设身处地为对方着想的时候,就不愁请不到、留不住人才,也就不愁公司没有长足的发展。

三、网上引才创新 在最快的时间内为空缺的工作职位找到最合适的人选,是当今每一位招聘者所面临的挑战。

随着越来越多的公司开始利用互联网搜寻人才,只需在网上公布职位招聘广告,就可找到合适的人才。

而招聘效果并不如上述“神奇”,网上招聘如同“自由恋爱”一样,全在虚拟世界里进行,由于“不识庐山真面目”,想招到最佳人选谈何容易! 1.影响招聘效果的几个因素 (1)最中意的人选可能不在找工作。

简历上网只不过是想试试其抢手程度,即“投石问路”,他并不在乎能否找到一份真正的工作,这样就有可能使招聘“众里寻他千百度”之后空喜一场。

(2)求职的随意性太强,加大了人才配置的难度。

只需要点击鼠标就可以很轻松地将简历发给几百家企业,求职者的广种薄收、“多角恋爱”,使得一些有意求才的企业无所适从。

(3)网络招聘本身有优有劣,影响到招聘效果。

网络招聘并不是简单地把招聘信息搬上网就了事了。

除了必须具备必要的技术实力外,还必须对人力资源有深刻的理解,有较强的市场策划推广能力,吸引更多的应聘者。

2.优秀招聘网站的考察要素 目前,国内从事在线招聘的机构还基本没有商业化,网络招聘还是比...

人力资源选拔的方法?

人力资源选拔的方法包括: 1、测试:如体能测试和心理测试等。

2、笔试:如客观题和主观题等。

3、面试:如结构化面试和公文筐测试等。

4、竞聘等其它选拔方法。

人力资源管理人员不仅需要掌握有效的鉴别与面谈技巧,更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系,为人才的选、聘、育、留建立科学的流程,从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的,为企业的健康持续发展提供有力的人才保障。

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