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人才盘点人才发展体系

发布时间:2019-07-17 05:07:17投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :1次

什么是人才盘点?

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程,对组织与人才盘点的简称(英文缩写为OTR,Organization and Talent Review)。

在此过程中,对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论,并制定详细的组织行动计划,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。

企业人才盘点落地,主要有以下几个步骤:1)组织能力诊断、人才管理体系评价。

通过Yintl(鹰腾 )组织能力诊断模型和Yintl(鹰腾)人才评价体系,诊断组织战略、人才标准、评价、选拔、晋升、考评、发展等组织发展方面的实际情况,明确人才盘点的切入点和目前阶段通过人才盘点首要解决的问题。

2)建立或澄清人才标准。

3)建立或开发评价工具。

在澄清标准的基础上,帮助企业定制化的开发评价工具,包括360 度评价问卷、潜力评估、九宫格、岗位经验地图、个人profile 等,同时Yintl也拥有一整套标准化的在线评价工具可以供客户选择。

4)建立人才盘点的运营体系。

5)选取试点,开展人才盘点。

6)帮助企业进行内部宣贯。

试点成功后,Yintl(鹰腾)通过各种渠道和形式协助企业进行内部宣贯。

7)指导人才盘点的实施落地。

8)提供后续跟踪服务。

如何进行人才盘点

一、人才盘点的作用:摸清内部人才状况,评估员工与岗位匹配度,发现员工长处与短板以便有针对性培养,挖掘高潜质人才,进行人才储备、实现人才战略。

二、人才盘点流程1、组织盘点:澄清公司发展战略和目标,评估现有组织与公司战略、业务模式、能力和文化的匹配性,调整并建立适配的组织架构、岗位编制和职能职责体系,为人才盘点奠定基础。

2、建立任职资格体系:明确各岗位任职资格条件。

3、建立人才标准:根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素,建立适合企业的人才胜任素质模型,明确人才标准。

4、人才评估:采用各种测评工具,按照人才标准进行评价,对现有人才状况梳理盘点,进行员工素质能力分析、岗位匹配度评价和潜力分析。

总体方面,统计分析人才数量、质量和人才结构,找出企业用人需求和人才现状之间的差距;个体方面,通过人才测评发现员工个体和岗位要求之间的差距,同时发现高潜力人才。

5、人才补充和培养:根据人岗差距,采取外部招聘、内部选拔、培训培养等方式满足企业需求。

三、人才盘点一般要建立员工胜任素质模型,否则缺乏人才盘点的标准。

人才盘点可以应用在建立继任者计划方面,通过人才盘点一系列活动明确了各类人才标准,通过人才测评摸清了各位员工的素质能力及与目标岗位的差距,发现高潜力人才,为建立继任者计划提供了依据。

如何打造基于任职资格的专业人才发展体系

企业竞争的本质是人才的竞争,而人才的培养与发展似乎永远面临解决不完的问题。

培训的依据是什么?培养标准应该怎样设定?培训课题从何而来?培训资源如何构建?学习转化如何完成?人才评价有无依据?……究竟有没有一套完整而科学的专业人才发展方法从根本上解决这些问题呢?一般而言,一个完整的专业人才发展链条包含输入、输出、管理三个方面(见图1)。

链条的顶端是企业文化、战略驱动、业务导向、人才策略等输入项,在打通整个链条的过程中,它们是需要充分调研、考量、对接的因素;链条的核心是任职资格标准构建、学习地图(Learning Maps)绘制、学习资源开发、学习活动管理、岗位资格认证五个要素;链条的外围是专业人才盘点,盘点不是目的,而是人才发展、应用、规划的依据;链条的底座是培训管理者培养,即企业内部的培训工作者们要驾驭、玩转这个链条,才能保证体系的落地。

图1 百年优学专业人才发展链条处于专业人才发展链条核心的五要素既是并列关系,同时每个要素的精进又会推动其他要素的前行,所以人才发展工作既可以按步骤来系统化地开展,又可以根据企业的人才发展状况从某个局部着手,将工作重心逐步向两端延伸,推动培训的价值化。

核心五要素分别有什么价值?核心要点有哪些?如何实现它们之间的关联和衔接?为此,下文将深入介绍一个完整的专业人才发展链条——基于任职资格的专业人才发展与认证体系,进行一一说明。

任职资格,建立人才培养与发展的标准和方向任职资格就是对员工胜任某一岗位以及该岗位的不同层级所需要具备的基本条件、知识、技能及素质等设定的标准及定义。

建立任职资格实际就是建立人才培养的标准与发展的方向。

那么,企业为什么要建立任职资格呢?1.任职资格必须基于企业战略和业务发展而建。

一套好的任职资格是以战略发展为目标的人才战略的落地,可以使员工发展更有效地支撑企业战略目标的实现。

2.据调查,相比于薪资待遇,员工实际上更看重岗位的发展机会。

任职资格明确了岗位发展通道与不同层级的要求,强调专业发展与管理发展同等重要,使员工能够快速找准自己的发展方向,从而主动自发地学习和补足短板。

3.任职资格对于知识与技能的运用场景更为明确,提供了设计培训内容的依据,大大提高了培训的针对性与落地性,从而使培训更易见到实效。

4.除以上原因外,任职资格作为人力资源管理的基础,对人员招聘、绩效考核、薪酬管理等模块都具有指导作用。

在任职资格这一要素中,素质与知识/技能是核心内容。

由于素质相对更为抽象、隐秘,因此对素质进行定义时,需要与岗位要求结合形成行为化的语言,才能指导员工的行为。

在这一过程中,专业顾问的作用是非常重要的。

他们可以通过资料分析、BEI标杆访谈、焦点小组研讨会等专业工具,积累大量的行为事例,并具体梳理出目标岗位的素质模型与知识技能模型,并结合其他任职资格要求形成《任职资格标准手册》。

学习地图,加速学习成效的行动指南学习地图是指以组织成员的职业技能发展为核心而设计的一系列学习活动,是员工在组织内学习成长路径的直接体现。

这一系列的学习活动既包括传统的课堂培训,又包括阅读与自学、在岗练习、E-Learning、教练与辅导,担任内训讲师、教练他人等。

以岗位任职资格标准为依据打造的企业核心岗位学习地图有三个核心功能,可简单概括为高度、角度与尺度(见图2)。

图2 学习地图的三个核心功能高度:以终为始,用以致学通过学习地图,员工可以清楚地看到,学习不是单纯地参加教室内的培训课程,而是由培训、实践和总结三个阶段构成。

员工需要依照学习地图的要求参与学习和考核,从而更快地达成胜任工作的目标。

角度:战略驱动、密联业务、发展员工学习地图在分析培训需求(“要求”与“需求”的界定)、确定培训策略(只能面授培训吗)、开发学习资源(标准的统一)、担任内训师与教练(您个人是最大受益者,是必修项不是可选项)、评估培训效果(培训评估变得可操作) 等诸多方面,为业务部门、培训部门和员工提供了一个统一的视角。

尺度:没有度量,就没有管理任职资格标准告诉员工应该具备什么样的知识和技能,而学习地图则为员工标示出如何获得这些知识和技能,从而帮助员工加速成长。

学习地图与任职资格标准结合,可以作为企业核心人才的选、用、育、留的标尺。

百年优学顾问团队经过多年的实践和反思,研发出学习地图绘制五步法——分析需求、界定标准、探寻差距、设计方案、绘制地图(见图3),并在金融、通信、IT、制造等多个行业的“灯塔企业”实现了快速有效的开发应用。

图3 学习地图构建五步法学习资源,打造密联业务的课程与内训师学习地图的落地需要学习管理机制、学习激励与管控、学习资源开发等各种条件,其中学习资源开发是学习地图落地的基础。

学习资源开发指开发针对企业实际、符合学习地图要求的学习资源,比如面授课程、电子课件、案例库、知识库、讲师库、导师库等。

其中,面授课程是组织经验提炼和传承的载体,是企业学习发展体系的核心组成部分。

人才盘点的体系包括哪些关键步骤

展开全部 1.分析组织现状(组织盘点)。

2.开展人才盘点(对关键岗位的人才进行测评,包括能力和潜力两个方面,同时还要与其绩效结合进行分析)。

3.召开盘点会议。

4.拟定人才盘点之后的行动计划。

5.跟踪实施效果。

AskForm问智道360度评估系统,为企业提供人才盘点时所需技术解决平台,免费在线创建问卷、名单关系导入、指标权重制定,定制评估报告,直接发送,免去数据处理繁琐事务,更高效。

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如何开展关键岗位人才库和人才梯队建设

第一步,人才盘点根据企业经营和发展需要,为了保证人力资源的及时、充足供应,对关键岗位制定接班人计划,对相关岗位进行人才储备,以建立人才梯队。

第二步,构建胜任力模型胜任力模型是针对某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示,它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责,也是人才自我能力开发和学习的指示器。

第三步,建立人才任职资格体系为更好地对企业人才进行激励,有计划、针对性地对人才进行培养,促进人才的发展,需要规划多元化的职业发展通道,设计任职资格等级标准,建立在岗人员的晋升/淘汰制度,形成人才能上能下的用人机制,为人才梯队建设打好基础。

第四步,人才职业生涯规划人才职业生涯规划在于稳定员工队伍,提高员工满意度,留住优秀人才,吸引外部优秀人才,并使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致,促进人才梯队建设,保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展,避免企业人才断档和后继无人的情况出现。

第五步,建立人才测评系统人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛,人才测量和人才评价为企业人力资源管理提供重要的参考依据。

如何构建企业人才培养与发展体系

构建企业转型人才培养体系:1、制定具体的、明确的企业人才培养目标。

管理者应该清楚企业现在人力资源状况,根据企业战略规划的未来需要的人力资源需求做出人才储备工作,如何弥补这两者的现实差距是培养转型人才的关键。

可以对企业人力资源的盘点、人力资源结构、既定关键岗位的人力盘点等方面入手。

2、把握企业人才培养的核心对象。

企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上,而没有聚焦在中高层人才上。

企业培养的核心对象是中高层人才,这能保证企业未来的发展。

优秀的部门主管可以带出更优秀的基层员工。

其实,企业的管理工作基本上是由基层人员承担的,但是组织的人是那些比较有能力和晋升意向的员工是企业未来需要的人才资源。

培养是将资源集中在管理者和有潜力的员工身上,由此企业才会兴旺。

3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法。

企业中的人力资源部门不承担员工培养的任务,只是企业人才培养的组织者。

管理者设定目标,再采取哪些行动,将目标有效传达给部门员工。

管理者将工作分门别类和具体分配职务,组织适当的结构来完成任务。

4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。

构建人才培养体系的同事,打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。

充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题,有针对性的向标杆企业学习,从而找到自己的差距。

直面差距,才会有改进的方向和学习的东西。

企业的最高层要以身作则,定期开展各种形式的培训、学习、交流会。

如何科学理解人才的概念,应把握哪些要点

将人才管理定义为一个重要业务流程,该流程能确保组织拥有足够数量和质量的人才,满足组织目前和未来的业务发展及其优先顺序的需求。

为此,DDI 研究设计了以六大管理体系、三大核心技术、八大人才决策的系统化人才管理模型。

其中,六大管理体系为选才体系、培训体系、领导发展体系、绩效体系、任用(升迁、轮岗)体系、人才梯队体系,这是实现人才发展的体系保证;三大核心技术为能力技术、评鉴技术与发展技术,这是做出有效的人才决策与分析任用风险的重要手段;八大人才决策为招募选才决策、任用决策、锁定高潜力人才决策、关键职位候选人发展决策、个人发展决策、人才盘点与发展进度追踪决策、领导团队能力对组织的影响分析决策、群体发展决策,这是人才管理能够有效落实的决定因素。

凯洛格建设的人才管理体系包括标准体系、评价体系、盘点体系和发展体系。

这四个体系具有极强的内部逻辑,标准体系需要建立精确的、针对不同人群的职位能力素质模型;评价体系需要完善的人才评价中心和胜任的内部测评师;盘点体系需要持续的、覆盖全员的人才盘点工作;发展体系通过设立与公司未来战略发展保持一致的培养目标,并进行整合的培养。

四大体系相辅相成,都需要建立科学的管理工具和方法,通过专业手段保证人才管理工作的顺利开展。

北森咨询和中国人民大学劳动人事学院共同研究提出,人才管理是通过有效的技术和管理手段招募、识别、发展、管理和留任企业需要的人才,从而帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势,为组织提供持续的人才供应,以实现组织的发展目标。

具体业务包括人才战略与规划、招聘、绩效管理、学习与发展、员工继任、领导力开发、薪酬等七大模块,其实施的核心基础是人才标准模型和评估技术。

综上可以看出,虽然各家咨询机构的观点、方法各有差异,但其共同点在于他们的这些研究成果被多家知名公司引进并取得较好的效果。

人才管理的目标是为企业发展提供持续的人才供应。

人才管理体系重点关注人才标准、人才盘点、人才发展体系的设计,要充分应用科学的测评工具辅助决策。

二、从优秀企业看人才管理1、从优秀企业看人才定义人才是我国特有的一个概念,古已有之,但对人才概念的解释和界定则表述不一。

古代把人才亦称做“人材”, 最早出自《毛诗序》(《诗经·小雅篇):“菁菁者莪,乐育材也。

君子能长育人材,则天下喜乐之矣。

”在GE 看来,那些价值观与GE相匹配、专业技能出色、富有潜力的人就GE 不断寻觅的人才。

而GE 的三大核心价值观为:坚持诚信、注重业绩、渴望变革。

宝洁公司认为人才应具备以下七大特征:强烈的进取心、卓越的领导才能、较强的表达能力、较强的分析能力、创造性、优秀的合作精神、正直的人格。

可见,尽管各大企业对人才尚无统一的定义,但是透过优秀企业对人才的理解不难看出,“德才兼备”是其对人才的基本要求。

2、从优秀企业看人才分类人才管理不能民主, 由于人才管理的预算和资源有限,企业很难在这方面平等对待所有员工。

所以有效的人才管理需要高度聚焦,首先,对于会影响组织成败的工作角色,企业应进行不同的投资。

这就要求企业首先对人才进行清晰的划分。

华为以职级为标准将人才划分为一般人才、重要人才以及核心人才,认为核心人才应具备以下特征:对全局、全流程至关重要或产生重大影响;掌握核心技术;掌握核心资源;短期内不可替代并难以获得。

GE 将资深高管及以上级别人员定义为关键核心人才。

企业应根据自身业务性质、人力资源稀缺性、人员贡献度等因素将人才进行划分,给予不同的投资,以更好地促进人才与企业的共同发展。

3、从优秀企业看人才内部发展(1)结合公司用人理念,建立能进能出,能上能下,优胜劣汰的用人机制。

GE 以价值观和业绩为两个评价维度,结合自我评估以及经理评估对员工进行评价,通过年度员工业绩评估会议将人力资源运营与业务过程相结合,进行人才盘点,形成员工活力曲线以及继任计划表,为人事任用、培训、薪酬调整等提供决策依据。

活力曲线是GE 进行员工评价的重要方法,透过差异化原则, 鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%(Top20)、哪些是不可或缺的中间70%(The Vital 70),以及哪些是垫底的10%(Bottom 10),由此区分出A、B、C 级员工。

表现优异的A级员工,不但调薪幅度是B 级员工的2-3 倍,还能获得高额的股票选择权;表现不及格的C 级员工,则得不到任何奖励,通常还得离开公司;至于为数最多的B 级员工,其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献,其中约有60%--70% 的人能得到认股权。

华为在用人方面,首先以贡献而非知识来评价人才。

华为坚持奋斗者是企业的财富,坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报,决不让“雷锋”吃亏,决不让“焦裕禄”穿破鞋;倡导和建设“以客户为中心,以奋斗者为本”的高绩效企业文化,不论资排辈,只重实际能力。

华为大胆地起用年轻人,公司副总裁李一男就是华为早期敢于用人的人才战略的最好范例。

他毕业后工作7 天就被提升为高级工程师,几个月后被任命项目经理,不到...

人才测评和人才盘点主要是做什么的?国内人才测评哪家比较好?

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制,其主要由三部分内容构成:人才区分、人才选拔、人才培养。

关于人才梯队建设,对于企业来讲很重要,但也往往是企业所不重视的一个问题,现根据目前手中拿到的资料对此部分内容进行了整理。

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制,其主要由三部分内容构成:人才区分、人才选拔、人才培养。

人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制,参考的都是岗位胜任力模型体系。

人才培养就是培养体系,而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。

人才梯队建设的十大步骤1、理清公司战略人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证,因此理清公司战略是基础。

理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

2、制定战略人力资源规划理清公司战略后,需要制定战略人力资源规划,以确定未来人才需求的数量和质量等。

3、进行人才盘点,找出需求和现状之间的差距,包括人才的数量和质量4、建立各岗位胜任力模型人才的能力素质的提升是人才梯队的保障,只有建立起每个岗位的胜任力标准,才能明确各岗位需要什么样的能力,才能使人才培养更加具有针对性、可行性。

针对各个岗位所要达到的各项指标和能力,建立模型和标准,形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。

能力体系一般分3个方面:核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。

(1)核心能力核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现,比如很多企业文化中都有创新、诚信,那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。

如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化,我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

(2)通用能力通用能力是紧贴在核心能力上面的,是装载专业能力的平台,也是我们常常简称的“能力”。

这些能力一般不是单一的,是相互影响的。

(3)专业能力专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。

这些能力一般要通过专业的培训得来。

5、构建员工职业发展路径图职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的,包括横向发展和纵向发展,以为员工提供多渠道的发展空间。

6、人才选拔入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程,就是挑选具有潜质的人才进行定向培养,挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。

从某种意义上说它是内部岗位配置,既要看到人的能力与标准的衡量,又要转化为岗位的要求,增加了诸如环境的要求,经验的诉求等,或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

在进行人才选拔时,要把握以下几点:(1)组建人才选拔小组;(2)明确选拔标准、选拔方法和选拔方式;(3)发布相关通知。

7、人才培养培养方面主要是针对上面的各项能力的提高,培养方式根据分类方法的不同有很多种,常见的培养方式概括起来有三种:(1)做目标岗位的助理,贴身见习和体验。

即推行导师制;(2)岗位轮换,真正去实践、去做;(3)培训,建议培训模式为班主任制,就像学校一样,有不同的课程和老师。

8、人才使用在授权方面对后备人才要大胆一点,允许其犯错。

9、人才考评定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评,以发现问题及时解决,同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

10、人才梯队建设保障机制(1)对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理,务必保证用心支持,不会出现反对和应付。

最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩,对业绩、职位、薪水全方位挂钩,而且用制度形式去约束;(2)人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。

仅有制度是不够的,还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻,确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

(3)对人才梯队建设要做特殊管理,在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置,比如储备人员的定额补助,定期座谈和交流,批出一些岗位供实习,允许一些人直接晋升和调动。

人才梯队建设过程讲解下面借用“宝马良驹”来系统讲解人才梯队建设的整个过程和中间的关键点。

我们把老板比作国王,人力资源部就是相马者和饲养者,那么我们工作的目的就是帮国王饲养、培养、挑选各种马匹,比如供赛马用的、供拉车用的、供国王骑射用的、供千里奔袭用的。

保证时刻都有这些马提供给国王,就是我们主要的工作内容和目的,弄清了这些,下面我们开始工作。

1、 第一个重要环节首先,我们把所有的马做统计记录,形成数据库;其次,列举将来国王可能需要的马的类型、数量及要求。

按照岗位进行分类,详细并准确建立上面这些岗位需要的标准和评价机制,待挑选上任之用;然后,挑选、储备有培养前途的、有意定向培养的马进行区别饲养和对待。

要根据每一种马的最终要求和达到的标准,建立一套可培养、值得储备的马的标准,也就是各类型马储备的条件和标准。

按照这个类型开始挑选,挑选过程中可以组成小组,按照硬性指标打分...

HR如何设计高效的职业生涯管理体系

与过去相比,今天的人力资源管理环境发生了许多变化。

外部和内部压力同时驱使着企业更加重视职业生涯管理。

据一些全球领先的人力资源咨询公司的调查,越来越多的员工把职业回报看作是员工价值主张的关键因素,他们迫切期望能在工作中实现个人长期的职业发展目标。

既然职业生涯管理对企业如此重要,那么中国大多企业在这方面做得如何?有关调查数据表明,大多数企业的现实离要求和期望差之千里。

其不足的原因中,关键一条就是缺乏一种有效的职业生涯管理体系。

“共参共赢”模式:高效的职业生涯管理体系的特征纵观全球优秀企业在职业生涯管理方面的最佳实践,一个共同的特点就是职业生涯“共参共赢”:即通过员工、管理人员和企业(以HR为代表)的共同参与,凝结、聚集三方的力量,推动员工个人素质能力的发展,延伸员工的职业生涯,帮助企业建立内部人才“补给线”,培养和提升企业核心能力。

做好职业生涯管理,其目的和对于组织的重大意义不言自明。

那么,“共参共赢”的高效职业生涯管理体系对于HR、职能部门经理和主管人员以及员工分别提出什么样的要求?职业生涯发展管理对于组织和员工来说是件双赢的事,其参与三方在职业生涯管理过程分别扮演不同的角色,担当各自相应的任务。

对于HR来说,其首要职责是建立和推动实施符合本组织战略发展、企业文化和人才战略需求的职业生涯管理体系。

各职能部门的管理人员在职业生涯管理的过程中负有不可推卸的责任。

很多企业的职能部门管理人员对于自身在人力资源管理中的角色和重要性有认知偏差,有不少人认为他们的职责主要是业务管理,而有关员工的事宜则是人力资源部的范畴。

殊不知,任何一位管理人员其第一身份是人力资源经理。

人力资源管理效果是好是坏,第一个受到影响和冲击的就是职能部门的管理人员。

因此,积极主动参与并做好员工职业生涯管理将给职能部门管理人员带来切实的好处。

员工个人既是建立职业生涯体系的呼吁者、促进者,也是其成果的受益者。

理所当然,员工个人应该义不容辞地积极主动参与和投入,而不是消极的等待,静候组织和上司的安排。

“天龙八步”:设计高效的职业生涯管理体系 高效的职业生涯管理体系必须扎根于组织的环境、战略、文化和能力,并最终为改善组织的氛围、实现组织的战略、建立绩效文化、锻造组织能力来服务。

HR在设计组织的职业生涯管理体系之前,必须清楚地了解组织的环境氛围、战略、文化和能力。

在此基础上,明确公司职业生涯管理的目标,通过制定成文的职业生涯管理政策,向员工阐明公司对于员工的职业生涯承诺,即适宜于本企业发展的职业生涯管理理念。

每家企业业务管理和员工队伍不同,职业生涯管理的理念也不同。

此乃设计高效的职业生涯管理体系的第二步。

第三步:做好人才需求规划,对组织现有人才进行盘点和未来人才需求做出预测。

根据公司的战略发展规划,明确未来需要的人才类型,对内部人才进行盘点,即评估他们的能力和潜质,发现人才现状和未来人才需求之间的差异;分析公司人才发展的路径以及过去人才流动的趋势;明确短期、中长期各种人才需求的数量;根据需求和现状,明确人才的短板,确定人才战略规划,即哪些人才空缺可以通过内部培养实现?而哪些人才差距只能借助外部引进达成。

第四步:夯实职业生涯管理的基础,包括搭建组织的职业生涯框架和优化信息技术。

其主要工作包括:一、建立组织的职位体系,制定明确、详细的任职资格要求。

任职资格就是承担岗位职责所具备的最低素质能力要求,如教育背景、工作经验、知识种类和层级、专业资格证书和特殊要求、行为和价值观、专业技术能力等。

任职资格不仅是判断员工与现担任岗位的匹配程度的标尺,也是员工未来职业发展的指明灯。

通过它,员工可以了解个人感兴趣的职位的要求,从而界定个人奋斗的方向,不断为此努力。

二、建立组织的职业发展通道:使所有员工在加入公司时即可清楚了解组织内可以发展的通道(管理通道、专业技术通道)、个人所担当的岗位在部门以及公司组织架构中的位置、个人未来的职业能够发展的途径等。

员工可以结合个人的价值观、兴趣、能力等因素选择个人的职业发展方向。

三、制定总体的职位晋升原则和职位晋升标准。

四、优化职业发展管理的信息系统,包括利用信息技术开发人才资料库、及时发布岗位需求信息和培训信息、完善培训和发展记录等。

有条件的企业可以实行网上考核和职业生涯发展规划、员工网上性格测试等。

第五步:加强人才评估。

高效的职业生涯发展管理要求持续地对员工个人的绩效和能力做出客观、准确的评估,根据评估的结果,肯定优势,做出职业发展的决策;发现可改进之处,制定客观化的个人发展方案,帮助员工不断提升个人能力和绩效。

为了做好绩效和能力评估工作,必须把人才回顾和评估系统化、制度化。

优秀的企业至少每年对员工进行一次正式的绩效和能力评估。

其次,为了使能力评估客观、全面、准确,企业在使用传统的上下级评估、360度评估等工具外,可以引入其它更科学化的能力评估工具,如评估和发展中...


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