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人才胜任与潜能评估

发布时间:2019-07-17 05:07:02投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :1次

如何客观评估和确定一个员工的潜能

然而,为了企业的未来成功,,是大多数企业都面临的挑战。

能够准确地预测到企业成功所需的高潜能因素,并在此基础上评估出那些对企业成功起到关键作用的高潜能人才的组织,可以创造真正的竞争优势,建立起雇主品牌,以最低的人力成本取得最好的绩效表现。

不能仅仅依靠直觉 目前,由于人才评估过程具有这样或那样的缺陷,许多组织尚未解决准确评估人才潜能的难题。

问题的症结在于,大多数管理者不能表现出有效、可靠的绩效评估行为(以整个组织为标准),并经常用自己的主观感受评估下属,这些都会导致不准确、不可靠的评估结果。

此外,还有一些管理者利用强制排名的方式评估员工潜能,事实上,这不仅无法真正评估员工潜能,更不能有效评估那些影响企业未来成功的关键人才。

目前,最常用的人力潜能评估方法——胜任力评估,只能辨认员工当前的能力表现,难以识别员工未来可实现的潜能;并且,虽然它可以提供一个校准结果,但不能真正评估员工的认知能力。

新的人才评估技术和过程不但要能够带来一个客观的结果,还要能够预测员工的未来潜质。

因此,基于网络的能力和智力测验、个性心理剖析图、偏好和价值观剖析图,以及360度数据资料,均可为企业评估应聘者和内部员工的潜能提供以数据为中心的评估方法。

评估潜能的测量因素 识别有助于未来成功的关键因素,是组织正确评估人力潜能,把合适人才安排在合适位置的出发点。

测量潜能时,首先要搞清楚对你所在的组织来说,“潜能”最重要的定义是什么,并且确保技能、特性、人才和组织现有要求及未来需求相协同。

例如,如果一个组织正在推动一项长期的文化转型变革,那些拥有迅速改变、迅速适应和成为新文化榜样角色潜能的领导人,就能够将文化转型进行得更快、更有效。

下面这些因素是测量潜能时需要包含的重要因素。

一般智力:包括个人迅速吸收全新复杂信息,搞清信息含义,识别问题及其发展趋势,平衡多方信息,并基于信息做出重大决策的能力。

情绪智力:勇于面对竞争环境的情绪驱动力和韧性,有意识的自我调节能力,理智的谦逊能力,以及不断学习与他人一起实现自己期望的能力。

商业头脑:商业能力不仅仅指能够理解业务和财务模式,还要能够洞悉商业政治,为商业利益的实现创造可利用的人际网络资源。

历史表现记录:过去的年度业绩评价是不够的,这只能作为一种参考,关键在于是否拥有面对新挑战并不断获得成功的能力和行为。

在建立测量潜能框架时,要清醒地意识到当前所识别出的未来所需潜能有可能会随着时间不断变化。

这一点非常关键,这也是自我意识和学习能力评估正变得越来越重要的原因所在。

确定潜能指标并测量 一旦组织确定潜能是什么,就可以开始把它们细化为可操作的测量指标,对员工进行评估。

评估的工具包括能力和智力测验、心理个性剖析、评估情商的评估中心,以及360度反馈解决方案等。

虽然上述工具为人才潜能评估提供了可能性和精度,但是他们本身并没有考虑到组织面对的挑战。

因此,组织要根据自身情景,综合多种工具评估结果,对人才潜能做出解释。

此外,一些评估工具可能无法测量出一些新发现的重要潜能指标,如学习敏捷性。

潜能测量的一个关键因素是,每个人都要有同等脱颖而出的机会,这与很多评估中心参与者绩效必须依赖于其他参与者的情况不同。

在线商业模拟综合了多种测量方法——不仅观测参与者的行为,还观察他从新信息中学习的能力。

这展现了人们如何适应不熟悉环境,在该情况下运用自己的思维方式,以及与他人相联系的能力。

在线商业模拟的优点在于它在一个单一的过程中包含了多种评估方法:它在加速评估进程和降低成本的基础上,对一系列能力和技巧进行了测试,为所有人提供了同样的测试环境和同样的成功机会。

因此,合适的技术评估方法,将为人才潜能评估提供客观的解决方案,它拥有强大的潜能评估模型,从各种渠道所收集到的高质量多维信息数据,以及全自动生成的整体评估资料。

以网络为基础的评估方法为降低评估中心的管理成本,提供了一种标准化经验。

工作领域的胜任程度及其领导潜能如何评价?

可以从多方面去评价,最主要的是他的本职工作完成的怎么样,按时按量、超额完成、没完成,不同的等级评定;其次是工作中为人处事的表现之类。

1、工作能力,在人力资源管理学上,是指对一个人担任一个职位的一组标准化的要求,用以判断是否称职。

能力通常是指一个人能够发挥的力量。

人的能力包括本能、潜能、才能、技能,它直接影响着一个人做事的质量和效率。

2、对于提高工作能力,心理学有两种解释:一是个人现在所能为者,二是个人将来可能为者。

个人行为所表现出来的实际能力,心理学称之为“成就”,而通过学习和训练或在行为中表现出来的能力,心理学则称之为“潜能”。

3、员工的工作能力与工作业绩呈密切的正相关关系。

业绩是外在的,能力是内在的。

具有较高工作业绩的员工,在一般情况下,其工作能力也一定较高;而工作能力较强的员工在工作业绩表现上也一定很不错。

4、一般来说,能力包括必备的知识、专业技能、一般能力等。

与能力测评不同,考核工作能力,是考核员工在工作中发挥出来的能力,考核员工在工作过程中显示出来的能力,根据标准或要求,确定他能力发挥得如何,对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小,是强还是弱等,作出评定。

5、同时,考核能力不是考核能力的绝对值,根本点在于考核能力提高速度和幅度的相对值。

通过考核要求员工在本来岗位上,在原有的基础上快速、大幅度地提高能力。

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如何挖掘和发挥员工的潜能

一、人的潜力是无穷的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司,该公司为激励员工的创新欲望,促进创新成功的进程,在公司内部设立了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。

该制度规定:对有创新成功经历者,不仅授予“IBM会员资格”,而且对于获得这种资格的人,还给予提供5年时间和必要的物质支持,从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。

IBM的这种非同一般的激励制度,对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬,也是强有力的促进剂,更是一种最经济的创新投资手段。

他最大的目的就是利用员工的创新精神,来加以诱导,从而辅助和开发其最大潜能。

能力(ability),是让你可以胜任某一种活动或职业的能力。

当你想要完成某件事,就必须具备它所需要的技能,否则一切将会如梦幻泡影,可望而不可及。

谈起能力,自然就想起和它相关的潜能(potential)。

潜能,是尚未被发展出来的能力。

近来有研究指出,现在一般人只有3%的潜力被开发出来了;如果能开发出4%,就是天才;而即使如爱因斯坦这样的超级天才,也只不过开发了5%的潜力,可见人的潜力是无穷的。

对于一个企业组织来说,要保持企业的创新与发展,员工的潜能发挥占有重要地位。

如果用冰山来比喻人的潜能,它有90%都是沉在水面下未被开发的,而漂浮在水面上的10%,就是展现出来的各种能力。

一个企业如果善于进行潜能的挖掘和发挥,那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力,减少企业冗员数量,造就更加良好的企业文化氛围。

因此潜能的发挥对于一个企业的成长与发展、在企业注重人本管理的今天,这个话题无疑具有更加重要的地位。

但是,企业要采用什么样的管理方式,才能充分地挖掘和发挥自身组织员工的潜能呢? 员工的能力包括了两个层次,一是表象能力,二是潜在能力,表象能力就是一个人现有的专业技术职能和行政管理职能,而潜在能力则包括一些尚未表现出来的能力,这就是人的潜能。

这些能力的开发需要以下几个因素: 1,需要自身具有的强烈吸取纳新的愿望; 2,需要自身具有一定的对外来因素的整合能力; 3,这种能力需要经过一定的环境影响和外力的诱导与促进方可以挖掘出来。

由创始人Joe Luft和HarryIngham联合提出,并从这两个名字中截取而成从而命名的“乔哈里窗(JohariWindow)”,就是一个常被用来研究人的潜能的工具。

他们把人的内心世界比作一个窗子,它有四格:公开区、隐藏区、盲区、求知区。

对于一个组织中的每个人来说,他目前具有的知识层面只有公开区和隐藏区,公开区是企业或组织中,人人具备的“你知我知”并充分发挥出来的领域,而隐藏区则是“我知你不知”,自己具有的能力还没有充分发挥出来的那部分领域,盲区是“你知我不知”的背知领域(或者说是他知领域),求知区则是我不知你不知的全新领域。

二、发挥员工潜能的手段 要充分发挥员工的潜能,应该从以下几个方面来着手: 工作分析 工作分析是任何组织制订工作(或职位)说明书的基础,在给员工制定工作说明书之前,必须先对工作进行详细的分析,如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验,从而制定职位说明和业务说明。

同时,人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具,从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断,这为潜能的充分挖掘建立一套制度的基础。

由上可知,工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时,就必须进行的,它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据,而且也是以后其它部门对该员工考核、授权、激励,从而进行潜能开发的依据。

同时确立其职责范围,避免职责冲突的发生,这也为其潜能的发挥提供制度上的保障。

依据工作分析的结果确实订好工作说明书后,就应该据此选择合乎该工作性质的人才,并使其发挥他的专长与学识。

我们要做的就是提供一个人才发挥的平台,也就是上面乔哈里窗中“公开区”所表示的的你知我知的能力范围。

组织气候 组织气候。

乃是在某一个特定环境中,各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。

因此,组织气候乃是组织内各个员工对该组织的心理认识,这是因人而异的。

不同的员工具有不同的教育与家庭背景,具有不同的心理和个性差异,故他们对于组织的看法也各不相同,他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同也不一样,有时会产生比较大的分歧,而使企业组织气候在企业主流之外添加了许多支流,从而形成一种大杂烩式的气候。

经营者欲使用人才的潜能,激励和创造性的气候是必不可少的。

但是企业经营者如何运用主流占主体的组织气候,从而充分发挥每个人的潜能呢?IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”,其实就是一个“企业内的企业”,他们专门从事新产品的开发,对于组织给予了极大的权利,甚至可以成立公司或董事会,这种形式的结果,使IBM一直保持战略上的制高点。

同时也是IBM企业文化的一个特色。

有利的组织气候包括激励性和创造性两部分。

在“乔哈...

胜任素质模型的概念

胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫 素质模型。

COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等,是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等,能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点,是决定并区别绩效差异的个人特征。

素质(胜任力)模型是企业人力资源的高端管理方式,是人力资源管理的重要延伸方向,人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸,一个是以岗位为始点,组织结构为脉络的横向延伸方向,而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点,纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向,其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质(胜任力)模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于:一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷,一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题,另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成;因此鹰腾咨询对于素质(胜任力)模型的定义更强调应用性:素质(胜任力)模型是基于创造企业未来高绩效要求的,能够区分优劣业绩的,并具有测量性的员工工作行为特质。

胜任素质(Competency method)又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式,工作方法,操作流程。

著名的心理学家,哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。

胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。

当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。

许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。

在这种情况下,麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。

在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。

例如:抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

在1973年,麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。

在文章中,他引用大量的研究发现,说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。

因此,他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。

他把这样发现的,直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency(胜任素质)。

这篇文章的发表,标志着胜任素质运动的开端。

七十年代初期,麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司,为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。

在他的的指导下,MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。

在各方面的努力下,胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。

在国际上,特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。

一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理,首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。

确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。

1)能否显著地区分工作业绩,是判断一项胜任素质的唯一标准。

也就是说,在实际工作中,表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的,可以客观衡量的差别。

2)判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

任何主观判断,理论假设,和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。

在确定胜任素质后,企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。

同样,测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。

测评的结果必须能显著的区分工作业绩。

并在此基础上,设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。

胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。

它涉及到人力资源管理的各个方面。

许多著名企业的使用结果表明,这种方法可以显著的提高人力资源的质量,强化组织的竞争力,促进企业发展目标的实现。

20世纪中后期,哈佛大学的戴维·麦克利兰(David·McClelland)教授的研究成果,使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光,为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具,即对人员进行全面系统的研究,从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。

这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求,构建起某种岗位的胜任特征模型(competency model),对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明,也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据,从而为实现人力资源的合理配置,提供了科学的前提。

岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工...

人才测评,什么是人才测评?人才测评的方法有哪些?哪个人才测评...

人才测评方法是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。

人才测评方法的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

人才测评方法的方法包含在概念自身中,即人才测量和人才评价。

人才测评方法的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解,从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。

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人力资源管理者需要具备哪些能力

展开全部 者指组织内专职从事人力资源管理工作的专业人员。

尤指组织内中高层人力资源管理人员。

人力资源管理者自身特点和其从事的工作性质决定了加强人力资源管理者能力建设无论是对人力资源管理者还是对组织都具有基础性、决定性意义 自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来,人力资源能力建设引起了人们的普遍关注。

但专家指出,人力资源能力建设在实践中存在一些不可忽视的误区,其中重视人才素质,忽视人力资源管理者自身能力素质这一条尤应引起重视。

事实上,由于人力资源管理者肩负着组织人力资源的开发和管理重任,组织人才的能力建设状况在很大程度上依赖于人力资源管理者的能力水平。

本文的人力资源管理者指组织内专职从事人力资源管理工作的专业人员。

尤指组织内中高层人力资源管理人员。

人力资源管理者自身特点和其从事的工作性质决定了加强人力资源管理者能力建设无论是对人力资源管理者还是对组织都具有基础性、决定性意义。

一、管理胜任力――人力资源管理者能力建设的重点 人的能力非常丰富,涵盖面也很广。

只有那些与工作绩效密切相关的能力才是我们关注的重点,才是人力资源能力建设的重心。

这些能力被称之为管理胜任力。

彭剑锋(2003)认为管理者的胜任能力包括三个部分:通用胜任能力、业务胜任能力、专业胜任能力。

其中专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力,即管理技巧和个人特质。

本文重点探讨人力资源管理者的专业胜任能力,综合现有研究成果,人力资源管理者的专业胜任能力主要包括以下几个关键成分。

1、学习能力。

人力资源管理在我国起步较晚,现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景,这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念,培养终身学习能力,通过学习系统把握国家的政策法规,掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识,提升自己的专业管理水平。

2、创新能力。

创新是管理的生命力。

而我国一些企业,尤其是国企的人力资源管理者由于传统文化环境,已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务。

这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。

时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。

3、育人能力。

组织竞争能力来源于员工能力的开发,人力资源管理者要善于培育人才,通过为员工设置职业发展通道,提供施展才能的舞台以及培训和发展机会,充分挖掘员工潜能,调动员工内在积极性,促进企业目标的实现。

4、影响力。

人力资源管理者作为人力资源产品和服务的提供者,必须具备影响力。

这种影响力主要表现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础上成为员工的利益代言人,同时成为人力资源管理领域的专家,依赖专业权威性影响推动企业变革,发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用。

5、沟通能力。

管理中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。

作为人力资源管理者来说,归根结底是做人的工作,沟通更是一门必修课,人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领,包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判的技巧等。

6、协调能力。

只有协调才能取得行动的一致。

人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的关系,人力资源管理者必须具备良好的协调能力,指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。

同时还要善于协调人力资源部门内部关系,使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。

7、信息能力。

信息对人力资源管理十分关键,无论是人力资源招聘、绩效考核还是薪酬管理都需要来自政府人事法规政策、人才市场行情、行业动态、客户态度、员工满意度等方方面面的信息。

只有拥有准确、丰富的信息并对信息进行仔细的分析,才能形成各项正确的人力资源管理决策。

所以人力资源管理者要养成强烈的信息意识,提高信息感受力。

8、危机处理能力。

对突发事件的处理是人力资源管理的一个新课题,它包含很多内容,如企业优秀人才突然跳槽,生产经营中的突发事件,劳资关系紧张一系列危机往往给企业造成巨大的损失。

所以人力资源管理者需要具备危机管理意识和管理能力,建立一套完善的人力资源危机管理系统,尤其是危机预警系统,以达到防患于未然的目的。

二、人力资源管理者能力建设的几点措施 人(能力的主体承担者)和客观环境(能力发挥和实现的中介)构成能力建设的两个基本维度。

人力资源管理者能力建设状况不仅取决于组织环境的支持程度,也取决于人力资源管理者自身的努力水平。

1、领导充分重视人力资源管理者能力建设 尽管人力资源管理在今天被赋予了很高的地位,但实际上人力资源管理者在组织中的地位是很微妙的。

一些组织领导对人力资源管理者的潜能开发并没有给予足够重视,直接导致了人力资源管理者能力建设环境的缺失。

作为领导,一定要充分认识人力资源管理者能力建设对组织人力资源管理的基础性、决定性意义,把人力资源管理者能力建设作为组织整体人力资源能力开发的前提和重要突破口。

2、建立人力资源管理者能力评估体系 管理者胜任能力的确认是基于管理者胜任能力培训的基础和依据,管理能力评估...

怎样在企业的管理中进行人才测评

一、选择引进最好的人企业在引进人才时普遍面临一个重要问题,那就是选人,选人是人力资源中的一件大事情。

选人必须符合一定的标准和原则,选择最“合适”的人才,而非“优秀”的人才,在选人过程中,应从四个方面进行考虑即1、需要什么职责选什么样的人;2、专业性越专越好;3、学习性强、反应快、有一定创新能力;4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进)。

二、协助员工完成人生职业规划,与企业命运共联只有企业发展壮大和富裕起来,职工才能过上好日子。

协助员工完成人生职业规划,如工作知识及专业技能的提高,工作待遇的提升,从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,以及自身价值的实现等。

使职工有了奋斗目标,发愤图强与企业共命运。

三、建立完善企业内部人才培养机制平时应根据岗位的要求和员工的实际情况,给员工提供适当的培训机会,并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。

另外,随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用,会产生新的培训需要。

企业应对培训需要进行科学的分析,选择最优的方法和途径去满足这些需要。

建立和完善企业内部人才培训机制,有系统地制订人才培训计划,有落实,有检查,有经验总结推广,使员工觉得自己每一天都在成长。

四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训现在科技发展可以用日新月异来说,知识和技能的更新速度非常快,我们要随时掌握本行业最新的专业知识,定期对员工进行专业知识培训,使他们始终站在本行业专业知识的最前面,能更好的为生产服务。

同时还要加强非专业化知识技能的培训,如安全、管理等方面的培训。

使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、完善企业内部人才梯队建设企业经营是人的经营,更是人才的经营。

人才建设很重要这已成为众多企业的共识。

而人才的建设关键是做好人才梯队的建设,因为只有这样,企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。

人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。

招聘时通常用哪些测评技术 测评的优缺点

展开全部 招聘时正常借助的是第三方的人才测评工具。

我所了解的是诺姆四达的人才测评软件优点:可以快速了解被测者的潜能,未来的发展方向等。

在招聘模块,其主要应用的是:遵循岗位最佳匹配测评模型原理,根据不同岗位测评模型来选取测评方法、工具,深入探析其工作价值观、个人需求等,从能力、个性、动力各个层面来评估人才是否胜任应聘岗位工作。

操作时目标明确,要求清晰,能够快速识别候选人与岗位职能要求的匹配程度。

候选人实际工作情况与测评报告的评价描述有非常大的一致性,能有效预测应聘者未来的工作绩效。

其主要的价值是:产品丰富,满足多元化招聘需求。

涵盖校招测评、社招测评、分行业按岗位测评等多种应用方向,满足企业多元化测评需求。

测评模型针对性强,有效预测应聘者在特定岗位上的工作绩效,甄选出最匹配的应聘者。

缺点:硬要说缺点的话,企业需要付出一定的资金成本,但是在组织比较大的招聘,或者运用测评产品选择了适应岗位需求的人才时候,其实是帮助企业减少成本的。

总之就是客观的鉴别人才,是一个客观的第三方的意见。

我是人才测评 古迪洛克的运营,希望我的回答可以帮助到你,有问题随时沟通,谢谢。

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