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人才梯队建设ppt经典

发布时间:2019-07-17 05:07:49投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

人才梯队建设的实施流程

实施流程方式,主要包括:计划启动与培训(计划获得共识,并进行相关的培训)确定关键岗位层级图(确定公司哪些是关键岗位,人才梯队建设是针对关键岗位的,关键岗位的确定方法等,最终形成公司关键岗位层级图)人才盘点和发展力评估(根据关键岗位层级图确定关键人才,对他们进行发展力评估。

评估内容包括两个方面:一是在此岗位期间绩效总体表现,二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。

这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定,是整个计划工作的重点和难点,计划想上一级集团寻求支援。

最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图,并列明员工在图中所处位置。

)关键人才发展计划与实施(根据关键人才发展力评估报告,并结合集团现有投入资源,制订集团关键人才发展和培养计划。

计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议,并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划,达到培养人才、形成人才梯队的目的。

)跟踪、反馈与调整(在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果,不断反馈,增进内部管理沟通,并根据实际情况采取调整措施,规划和调整下一步的行动。

人才梯队建设的意义及必要性

人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀人力资源人才,在实践中培养大批人才,同时激发人才的创造精神,形成继任者的人才源泉,为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。

人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变,从而更好地造就大批企业所需的人才。

即从被动地依据工作岗位需要选拔人才,向主动地依据战略发展需要选拔人才转变;从出现缺口再来应急的低层次人才运作,向重视内部选拔关键人才,外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变;从满足企业当前生产经营需要,向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变;从几个部门、少数人才的培养,向各个层次、各个序列的人才培养转变。

更为重要的是,人才梯队建设是一个长期过程,必须与企业的人力资源战略密切结合,与企业发展战略和人才规划保持一致;人才梯队建设是一个长期的工作,需要几年、十几年甚至几十年的坚持;人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制;人才梯队库还要定期进行人才更新管理,保证人才库动态发展。

企业应该怎么加强人才梯队建设?

企业不注重人才梯队建设,这将是一件极其可怕的事情。

如果企业在用人时,没有长远观点,压根不考虑人才建设,那就会陷入“临事”用人的境地。

临事用人,对企业来说,有很多隐患,比如因为急招而不注重人才质量;人才资源储备不足,因为招聘不到合适的人才致使延误发展良机;空降兵的忠诚度不高等。

临事用人不慎,将使企业陷入陷阱。

曾有这样的一个案例:某企业核心业务部门经理辞职,使得企业领导层一下子陷入了慌乱状态——因为企业平时就疏于对人才的培养,所以企业内部根本没有合适的人选。

更为要命的是,当时正好有一大堆任务急需这个部门经理来谈判、处理。

所以紧急情况下,只好匆忙外聘。

他们面试了一个表面看上去很不错的人,并决定录用。

但是,此人的性格和工作阅历根本不适合这个职位。

上任后不久,不仅搞砸了一笔大生意,还让企业的士气大大下降,给企业造成了很大损失。

所以说,企业管理者不能短视,在工作过程中,要长期坚持培养人才,要不断挖掘人才、重视人才,只有加强人才的梯队建设,才能保持企业人才的活力,避免企业陷入“临事”用人的尴尬境地。

明基逐鹿在人才梯队建设方面为我们树立一个可以借鉴的榜样。

明基BenQ是一个拥有卓越研发能力的国际品牌,在计算机、消费电子及通信等3C产品领域均居领导地位。

在管理学界,明基BenQ的企业文化一直被高度赞扬。

作为集团内从事软件行业的子企业,明基逐鹿在集团母文化的框架上,也形成了具有专业精神的子文化。

明基逐鹿始终坚持这样一个理念:要想在竞争中立于不败之地,人才是关键。

为了保持持续领先的竞争优势,明基逐鹿企业非常重视人才储备工作,专门在内部设立了取意为“留得青山在,不怕没柴烧“的“青山计划”。

“青山计划”意在为企业储备骨干人才、管理人才,构建有层次的人才团队,使企业更有序、高效和健康地发展。

为确保“青山计划”的实施,企业制定了“多出人才、快出人才”的机制。

这里的 “多”指的是人与事的最佳结合,而这里的“快”指的是人才培养的速度要快。

为能给人才发展提供广阔天地,明基逐鹿开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径,为企业“多出人才”打造坚实基础。

“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的,实现员工与企业的共同发展。

功能经理一高级经理一部经理一总经理是管理职的晋升路径。

这一过程塑造了一种从 “职业经理人”到“专业经理人”再到“事业经理人”的管理风格;专业职的晋升过程就是实现员工从“老实聪明人”到“双元人才”再到“快乐管理大师”的转变,明基人才的标准是“老实的聪明人”。

因为对企业而言,忠诚度高、素质高的人才是千金难求的千里马,但如果要两者只能选一个,明基更青睐于前者,因为专业技能是可以后天加以培养的。

正是因为持续地推进这种计划,最大限度地保证了人才的活力和连续性,所以,明基逐鹿软件在国内企业信息化管理决策方面一直处于领先地位。

总之,加强人才梯队建设,就要在重要职位需要填补之前,就幵始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。

不要等有了空缺后才临时抱佛脚,慌慌张张地找人接替。

人才梯队建设不需要考虑到每个职位,但一定要考虑到那些重要职位。

加强人才梯队建设作为企业战略思考的一个组成部分,每个企业都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案,这一计划至少每年都需要重新审视,如果有特殊情况,还应更频繁。

另外,要留出足够的时间去培养接班人,足够的时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。

不要期望他们瞬间就成为“职业达人”。

为什么要引进人才,加强人才梯队建设

展开全部 人才梯队建设,就是当现在的人才正在发货作用时,未雨绸缪地培养该批人才的接班人,也就是做好人才储备,当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去,而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上有高低一样,形象地称为梯度。

为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的 人才无断层。

当公司内的某个职位由于业务的变动、前人提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时,保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

顺利交接。

保证目前的人选确实胜过他的前任,而且解决得越快越有利于工作的开展。

形成人才磁场。

大力宣传公司招贤纳士的形象,有利于招到一流的人才。

【参考资料:MBA智库百科“人才梯度建设”】...

人才梯队建设需要做哪几个方面的工作

展开全部 第一步:建胜任力模型:先明确你们不同层级的人才定义和标准是什么;第二步:构建干部AB岗梯队:就是根据胜任力模型挑选后备干部,保证1个关键岗有1-2个接班人;第三步:提升计划、培养计划:联合培训是基础,结合胜任力模型的能力素质要求,做好培训计划(领导力发展最难做);还可做一些授权、轮岗机制;第四步:激励计划:一般是津贴形式、福利提升形式;第五步:跟踪、反馈。

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实施人才梯队建设可能会遇到什么困难和问题

现在国内情况人才总量仍然偏少,层次结构不优,急需紧缺的高层次人才引进难、留住难、培养难、作用发挥难的难题还没有完全破解,现有人才仍不能很好地满足市场需要加快发展、科学发展、又好又快发展的迫切需要。

主要存在的困难和问题有:1、高层次人才引进的观念不新,注重人才学历而轻视个人能力。

2、企业缺乏科技创新能力和科研平台。

县市现有企业系劳动密集型,生产方式多为加工型,产品科技含量不高,缺乏对高层次人才吸引力和发挥作用的科研平台,造成了“没有和不需要高层次人才”的状况。

3、无法平衡各类人才之间的待遇差距。

同一层次的专家因享受不同的类型政府津贴待遇悬殊较大,导致部分单位不愿意引进高层次人才或引进了高层次人才却不愿意申报政府津贴。

4、部分重点企业用人机制缺乏灵活性。

集中表现在中型国有企业,缺乏用人的灵活性和自主权。

5、人才专项经费仍然不足。

人才激励政策的实行离不开经费保障。

县市地方财务的保障能力有限,对重大人才项目的支持往往是“杯水车薪”,起不到决定性的效果。

拓展资料实施高层次人才引进培养的对策思考:1、把握新机遇,奠定人才聚集工作新格局,努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的社会氛围,促进江油经济社会科学发展、跨越式发展。

2、以人才培养为基础,提高企业创新能力,增强企业的科技开发和技术创新能力,另一方面通过企业技改和投资方式的转变,着力打造企业科技创新平台,以此增加对高层次人才的吸引力。

3、以高层次人才引进为突破,提升人才自主创新能力。

对企业重大项目在开发、科研、技改等方面的主持者和主要研发人,符合高层次人才条件的,将其纳入政府津贴的补贴范围,从而使高层次人才引进的拓展工作做到“门槛不降,范围扩大”。

4、以实施人才示范工程为抓手,发挥人才促进经济发展的倍增效应。

在各领域选拔一批领军人物、学科带头人,提高其享受的政府津贴额度,缩小与引进人才之间的待遇差距,充分发挥他们的主动性和积极性。

2、如何才能使人才梯队建设匹配企业战略目标及发展要求?

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制,其主要由三部分内容构成:人才区分、人才选拔、人才培养。

关于人才梯队建设,对于企业来讲很重要,但也往往是企业所不重视的一个问题,现根据目前手中拿到的资料对此部分内容进行了整理。

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制,其主要由三部分内容构成:人才区分、人才选拔、人才培养。

人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制,参考的都是岗位胜任力模型体系。

人才培养就是培养体系,而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。

人才梯队建设的十大步骤1、理清公司战略人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证,因此理清公司战略是基础。

理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

2、制定战略人力资源规划理清公司战略后,需要制定战略人力资源规划,以确定未来人才需求的数量和质量等。

3、进行人才盘点,找出需求和现状之间的差距,包括人才的数量和质量4、建立各岗位胜任力模型人才的能力素质的提升是人才梯队的保障,只有建立起每个岗位的胜任力标准,才能明确各岗位需要什么样的能力,才能使人才培养更加具有针对性、可行性。

针对各个岗位所要达到的各项指标和能力,建立模型和标准,形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。

能力体系一般分3个方面:核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。

(1)核心能力核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现,比如很多企业文化中都有创新、诚信,那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。

如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化,我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

(2)通用能力通用能力是紧贴在核心能力上面的,是装载专业能力的平台,也是我们常常简称的“能力”。

这些能力一般不是单一的,是相互影响的。

(3)专业能力专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。

这些能力一般要通过专业的培训得来。

5、构建员工职业发展路径图职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的,包括横向发展和纵向发展,以为员工提供多渠道的发展空间。

6、人才选拔入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程,就是挑选具有潜质的人才进行定向培养,挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。

从某种意义上说它是内部岗位配置,既要看到人的能力与标准的衡量,又要转化为岗位的要求,增加了诸如环境的要求,经验的诉求等,或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

在进行人才选拔时,要把握以下几点:(1)组建人才选拔小组;(2)明确选拔标准、选拔方法和选拔方式;(3)发布相关通知。

7、人才培养培养方面主要是针对上面的各项能力的提高,培养方式根据分类方法的不同有很多种,常见的培养方式概括起来有三种:(1)做目标岗位的助理,贴身见习和体验。

即推行导师制;(2)岗位轮换,真正去实践、去做;(3)培训,建议培训模式为班主任制,就像学校一样,有不同的课程和老师。

8、人才使用在授权方面对后备人才要大胆一点,允许其犯错。

9、人才考评定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评,以发现问题及时解决,同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

10、人才梯队建设保障机制(1)对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理,务必保证用心支持,不会出现反对和应付。

最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩,对业绩、职位、薪水全方位挂钩,而且用制度形式去约束;(2)人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。

仅有制度是不够的,还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻,确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

(3)对人才梯队建设要做特殊管理,在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置,比如储备人员的定额补助,定期座谈和交流,批出一些岗位供实习,允许一些人直接晋升和调动。

人才梯队建设过程讲解下面借用“宝马良驹”来系统讲解人才梯队建设的整个过程和中间的关键点。

我们把老板比作国王,人力资源部就是相马者和饲养者,那么我们工作的目的就是帮国王饲养、培养、挑选各种马匹,比如供赛马用的、供拉车用的、供国王骑射用的、供千里奔袭用的。

保证时刻都有这些马提供给国王,就是我们主要的工作内容和目的,弄清了这些,下面我们开始工作。

1、 第一个重要环节首先,我们把所有的马做统计记录,形成数据库;其次,列举将来国王可能需要的马的类型、数量及要求。

按照岗位进行分类,详细并准确建立上面这些岗位需要的标准和评价机制,待挑选上任之用;然后,挑选、储备有培养前途的、有意定向培养的马进行区别饲养和对待。

要根据每一种马的最终要求和达到的标准,建立一套可培养、值得储备的马的标准,也就是各类型马储备的条件和标准。

按照这个类型开始挑选,挑选过程中可以组成小组,按照硬性指标打分...

如何建立人才梯队计划

首先,人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。

由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组,针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求,制定出各岗位的发展方向,可以以图文或图表的方式制定出来。

职位发展可以是横向的也可以是纵向的。

由人力资源部制定人才梯队建设制度,经过专家小组讨论,通过则可实施。

其次,召集公司管理人员开会,宣导公司人才梯队建设制度,让部门负责人充分理解并支持和配合。

一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬,另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去,在全公司形成一个人才培养造势。

再次,部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察,并计划培养人数量及时间,并把此工作纳入对部门负责人的考核里,一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。

发现有符合梯队建设的人员,则上报人力资源部备案,由人力资源部填写成员信息表,并及时与成员沟通其自己的发展方向,优势及劣势,需要得到什么样的提升及培训等。

最后,根据制度实行人才培养和选拔,对梯队成员进行工作跟踪及考核,一个季度或半年对人才进行评估,需要培训的及时安排培训,可以提升的及时提升,全力贯彻人才梯队建设制度,如只制定制度,不执行,那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措,员工不断的接受新岗位和层次的变化,必须不断地提升自身素质,改善素质结构。

而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。

自觉的把自己的工作效率提高到最大。

员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

实施人才梯队建设可能会遇到什么困难和问题

展开全部 现在国内情况人才总量仍然偏少,层次结构不优,急需紧缺的高层次人才引进难、留住难、培养难、作用发挥难的难题还没有完全破解,现有人才仍不能很好地满足市场需要加快发展、科学发展、又好又快发展的迫切需要。

主要存在的困难和问题有:1、高层次人才引进的观念不新,注重人才学历而轻视个人能力。

2、企业缺乏科技创新能力和科研平台。

县市现有企业系劳动密集型,生产方式多为加工型,产品科技含量不高,缺乏对高层次人才吸引力和发挥作用的科研平台,造成了“没有和不需要高层次人才”的状况。

3、无法平衡各类人才之间的待遇差距。

同一层次的专家因享受不同的类型政府津贴待遇悬殊较大,导致部分单位不愿意引进高层次人才或引进了高层次人才却不愿意申报政府津贴。

4、部分重点企业用人机制缺乏灵活性。

集中表现在中型国有企业,缺乏用人的灵活性和自主权。

5、人才专项经费仍然不足。

人才激励政策的实行离不开经费保障。

县市地方财务的保障能力有限,对重大人才项目的支持往往是“杯水车薪”,起不到决定性的效果。

拓展资料实施高层次人才引进培养的对策思考:1、把握新机遇,奠定人才聚集工作新格局,努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的社会氛围,促进江油经济社会科学发展、跨越式发展。

2、以人才培养为基础,提高企业创新能力,增强企业的科技开发和技术创新能力,另一方面通过企业技改和投资方式的转变,着力打造企业科技创新平台,以此增加对高层次人才的吸引力。

3、以高层次人才引进为突破,提升人才自主创新能力。

对企业重大项目在开发、科研、技改等方面的主持者和主要研发人,符合高层次人才条件的,将其纳入政府津贴的补贴范围,从而使高层次人才引进的拓展工作做到“门槛不降,范围扩大”。

4、以实施人才示范工程为抓手,发挥人才促进经济发展的倍增效应。

在各领域选拔一批领军人物、学科带头人,提高其享受的政府津贴额度,缩小与引进人才之间的待遇差距,充分发挥他们的主动性和积极性。

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