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管理人才的战略和战术

发布时间:2019-07-17 04:07:25投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :1次

如何进行人力资源战略及其规划

是一项系统的战略工程,它以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点,内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等,基本涵盖了人力资源的各项管理工作,人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划,这些规划与组织的其他规划相互协调联系,既受制于其他规划,又为其他规划服务。

人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。

对于我们现在来说,人力资源规划的实质是根据公司经营方针,通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。

因此,我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。

一、 人力资源的战略计划 战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标,以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响,来制定出一套跨年度计划。

同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。

在制定战略计划的过程中,必须注意以下几个方面因素: 1、 国家及地方人力资源政策环境的变化 包括国家对于人力资源的法律法规的制定,对于人才的各种措施。

国家各种经济法规的实施,国内外经营环境的变化,国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。

这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境,从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

2、 公司内部的经营环境的变化 公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。

由此,公司的人力资源管理必须根据以下原则,根据公司内部的经营环境的变化而变化。

1) 安定原则 安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下,公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。

2) 成长原则 成长原则是指公司在资本积累增加,销售额增加,公司规模和市场扩大的情况下,人员必定增加。

公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。

3) 持续原则 人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的;必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。

3、 人力资源的预测 根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析,而制定人力资源战略计划,为配合公司发展的需要,以及避免制定人力资源战术计划的盲目性,应该对公司的所需人员作适当预测,在估算人员时应该考虑以下因素: 1) 公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员; 2) 因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员; 3) 因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。

4、 企业文化的整合 公司文化的核心就是培育公司的价值观,培育一种创新向上、符合实际的公司文化。

在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透,保障公司经营的特色,以及公司经营的战略的实现,和组织行为的约束力,只有这样,才能使公司的人力资源具有延续性,具有自己的符合公司的人力资源特色。

二、 人力资源的战术计划 战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测,以及公司的发展对人力资源的需求量的预测,根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。

在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后,就要制定公司人力资源战术计划。

人力资源的战术计划包括四部分: 1、 招聘计划 针对公司所需要增加的人才,应制定出该项人才的招聘计划,一般为一个年度为一个段落,其内容包括: 1)计算本年度所需人才,并计划考察出可有内部晋升调配的人才,确定各年度必须向外招聘的人才数量,确定招聘方式,寻找招聘来源。

2)对所聘人才如何安排工作职位,并防止人才流失。

2、 人员培训计划 人员培训计划是人力计划的重要内容,人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标,以及公司的培训能力,分别确定下列培训计划: 1) 专业人员培训计划; 2) 部门培训计划; 3)一般人员培训计划; 4)选送进修计划; 3、 考核计划 一般而言,内部因为分工的不同,对于人员的考核方法也不同,在提高、公平、发展的原则下,应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。

这就是绩效考核的指导方法。

绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面,对员工在工作中的优缺点进行策定。

譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样,因此其在制定考试计划时,应该根据工作性质的不同,制定相应的人力资源绩效考核计划。

至少包括以下三个方面:工作环境的变动性大小;工作内容的程序性大小;员工工作的独立性大小。

绩效考核计划做出来以后,要相应制定有关考核办法,常用的方法包括:排序法、平行法、关键事件法、硬性分布法...

高分求战略管理案例

案例1:某机电集团战略规划与战略管控系统服务案 【项目背景】 FT集团是华东J省一家民营股份制公司,创办于1993年,经过8年时间的努力,形成了以小型电动机和园艺机械为主导产品的的大型企业集团,下辖八家子公司,并拥有美国、上海、北京三个对外窗口,到2001年,FT集团总资产达12亿元。

鉴于公司进一步发展的需求,集团决策层希望对其发展战略进行规划,来明确未来的发展方向,响应全球化大分工浪潮。

特此FT公司邀请华彩公司在内的五家国内外知名咨询公司进行提案,最终华彩公司成为其战略服务伙伴。

【问题诊断】 FT公司的服务需求很明确,就是希望咨询公司对其战略进行科学的规划,提出适当的富有挑战性的战略目标。

通过对FT公司前期的深入诊断,我们发现FT公司长期以来并没有建立起一套发展战略,FT公司目前所取得的成功,得益于FT公司董事长W先生对于行业竞争态势的敏锐和独有的悟性,以及对技术研发和品质保证的高度重视,75%的产品出口。

因此我们认为只是给FT公司制订出科学的战略规划是不够的,因为发展战略不会自然渗入到企业的业务、流程、组织、人力资源等战术环节中,如果没有一套行之有效的管理系统予以贯通,必然会形成战略与战术两张皮现象,企业战术行为无法与企业战略之间产生协同作用。

因此,还必须建立起一套“战略管控系统”,来保障公司的战略能够指导战术形成并形成优异业绩。

此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标 1、科学制定FT集团至2010年的发展战略框架; 2、导入战略管控系统; 3、对FT集团高管层进行战略思考能力建设。

【解决方案】 1. 对FT集团发展战略及管理现状进行深入诊断 ◆ 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图; ◆ 掌握集团目前发展战略的执行情况; ◆ 梳理集团关键业务流程; ◆ 分析集团企业文化的统一性与现状; ◆ 找出集团管控体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点,剖析背后原因。

2. 对产业结构分析及FT集团资源现状进行诊断 ◆ 对国内宏观经济的运行态势进行扫描,深入分析FT已经并将切入的产业的发展态势、结构和竞争状况; ◆ 对国内至少五家同业企业进行分析,掌握竞争对手发展动态; ◆ 明晰FT集团在国内的行业发展目标; ◆ 对FT集团核心组织资源进行调查和盘点,了解分析集团资源结构及对战略的支撑能力。

3. 设计FT集团未来发展战略框架 ◆ 依集团的使命和愿景,拟定集团的投资组合和产业组合; ◆ 依据对未来竞争态势的分析和判断,以提高公司未来的盈利能力为指向,拟定集团的横向战略和产融结合发展模式; ◆ 对集团核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案。

4. 导入战略管控系统 ◆ 对集团高管层进行战略管控系统培训; ◆ 提高集团高管层对战略管理过程的认识; ◆ 制订业务管理、管理报告、竞争情报、业绩预警、经营纠偏等子模块的制度; ◆ 搭建集团战略管控系统模型。

5. FT集团高管层战略思考能力建设及知识转移 ◆ 协助FT集团成立战略管理小组; ◆ 协助战略管理小组实施战略。

◆ 加强战略的理解及支持; ◆ 将发展优秀管理者作为变革的另一个业绩指标; ◆ 加强各级管理者的领导力。

【项目成效】 通过此次战略咨询服务,使FT集团领导层特别是W先生意识到光凭对市场竞争的独到认识和悟性是不够的,必须对未来的发展方向作出科学的规划,制定出相应的战略性举措,形成战略与战术的协同关系,这样才能动态发展中去实现高绩效公司的目标和 百年企业的梦想。

战略管控系统的导入,无疑对支撑FT集团的战略起到了不可估量的作用。

目前FT集团的战略管控系统已经成为指导其全年高节奏运行的平台。

案例2,某毛纺集团战略规划与战略管理服务案 一、项目背景 M股份公司是一家总资产8.43亿元,净资产4.28亿元,年实现利税5500万元,年创汇1200万美元的大型纺织企业,控股公司M毛纺集团有限公司被列为国家520家重点企业。

2000年4月公司上市以后,着手战略规划,确定多元化方向。

二、客户面临的问题 华彩通过诊断后发现高层对于公司的战略不能形成共识,对于公司应该如何处理主营业务与多元化,对于应在何方向进行多元化,是跨地区发展,还是在本地区发展,是在产业链内发展,还是跨行业发展等诸多问题尚未厘清。

三、此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标 1、战略管理诊断 2、公司发展战略规划 3、组织结构调整 4、战略业务管理系统导入 四、解决方案 1、梳理公司的战略思路,建立和细化公司自身的战略管理模型; 2、梳理公司管理结构,建立高行动力与高组织绩效的管理团队; 3、通过战略管理的层级划分,在公司中高层管理中确定企业与组织任务,确定企业组织资源的有效利用点; 4、通过对公司战略分析,建立公司在大的市场环境与行业中的地位,明确竞争对手是谁、如何参与到更大的市场竞争体系当中怎样做; 5、通过建立明确的战略,有计划、分步骤的建设公司的四个层级的资源――经营技能、优势资产、实现增长的技能、特殊关系; 6、高管层战略思考能力建设及知识转移,提升公司战略管理与组织能力,建立公司自身的战略管理模型,留下战略管理思...

什么是战略?战略的定义是什么?

展开全部 企业战略是指企业根据环境的变化,本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品,形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜,随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧,对企业战略的要求愈来愈高。

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。

企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。

企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。

以此类推,都是一样的。

各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度。

总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。

企业战略管理的意义?

转载 企业战略管理的意义 战略管理问题是一个“离我们很近又很远”的问题,在国外的企业,董事会负责战略的研究与制订,在我国的民营企业,董事的背景、资历、经验决定了他们往往难以承担战略决策的重任,因此,企业的战略制订往往是老板一个人的事,战略的构想往往很完美,但缺乏的是翔实的数据收集、环境分析等基础信息。

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有的企业则是搭了战略班子,不会用,无所事事,最终干脆取消。

谭老师在咨询和培训的过程中,还看到有的企业战略很完整,但是战略没有管理,没有人对战略的执行情况负责,没有人对战略的修订负责,企业的考核体系也与战略无关,或者联系不紧密,战略缺乏扎实的推进,与日常的管理工作成了“两张皮”。

多年的咨询实践告诉我,一个企业的“大成功”(例如:连续三年业绩翻番)往往是战略的成功。

战略有问题,单纯靠改善内部运营效率,业绩改善的效果有限。

谭小芳老师强调:只有解决了战略问题,企业才谈得到生存与长远发展,而上述战略问题在我们的民营企业仍然非常普遍,所以今天,我们的话题就围绕战略管理展开。

今天,我们一提到巨人,就想起了网游,一提到阿里巴巴,就想到了为中小企业服务的战略平台,一提到格力就想到空调,一提到麦当劳就想到餐饮,一提到比亚迪就想到节能轿车,一提到联想就想到电脑,一提到万科就想到地产,一提到腾讯就想到qq,一提到华为就想到通讯设备,一提到波司登就想到羽绒服。

等等不一而足的企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联,甚至成为它所在行业的标志和代名词,他们在消费市场具有绝对的话语权和影响力。

这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。

智者告诫我们:战略有多远,我们就能走多远。

迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念。

他说:“战略不是一个目标,而应该是方法”,“战略就是怎样定位”,“战略的核心就是整合”,“战略应该是你的竞争优势何在”,“战略并不是指实施先进的做法,而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。

听了这些解释,不知有谁终于明白了什么是“战略”。

恐怕很多人还是不明白。

不是大家听不明白,而是迈克尔·波特没说清楚。

那么,战略是什么呢?谭小芳认为,战略不仅是企业的大脑,也是企业的脊椎骨,更是企业的细胞。

可见战略的重要性和重要地位之高、之重。

只要是一个正常长大的企业,有了战略,才有了企业的各项结构的设置和设计,才有了投融资的可能,才有了经营管理的方向,才有了营销的目的和目标。

对于企业而言,战略无时不有,战略无处不在,战略无时不动,战略无时不进。

文章最前面我们先讲一个故事——有一个人背疼就跑到美国各种的医院问背痛怎么样?医生说你当然要做一个手术才能解决问题,所有的美国医生说你必须要做手术,这个人想既然要做手术我就回北京做吧,他就回北京。

这个北京的医生就说那好吧,你给我走走看,到底是什么毛病,于是这个医生说原来你并不是背有什么毛病,你是腿有毛病,你腿一长一短,实际上因为腿一长一短造成背上压力增加才会疼痛。

结果医生说我不给你做手术,你需要的是给你换双鞋,把短的脚穿了跟厚一点的鞋,六个月以后去医生那,他背痛也消失了。

实际上这个人并不是一个孤立的背部有毛病,而是校正腿部毛病以后整个人就没有问题了。

那么,这个故事也就是说,众多企业表现出来的问题往往不是一个孤立的个体的战术问题,往往是整体上的、根本上的战略问题。

今天,我们主要讲一讲中小企业品牌的战略问题。

谭小芳老师接触的很多中小企业家都认为——企业经营是要解决今天的生存问题,是基于现实考虑未来;企业战略是解决明天的发展,是基于未来考虑现实。

而现实情况是——不少中小企业,沉迷于既时的经营,忽视长期的战略规划,结果路越走越窄,在市场变化中,逐渐迷失甚至消亡了。

有研究分析发现:中国企业战略失败的主要原因是,企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏,约占企业战略管理失败的60%以上。

总结起来,中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要表现为如下: 缺乏长远发展规划,战略变化频繁; 盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化; 战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析; 企业战...

人才战略:如何储备管理人才?

需要投入精力和热情,但这的确值得。

实际上,每个企业内部都有大量被大材小用或未受重用的人才。

比如《企业上层》的作者罗伯特说过:“大多数经营者抱怨缺乏人才,所以到外面招人进来占据关键职位。

这是胡说八道!我采用的是‘50%原则’。

在公司内部找一个有成功记录(在任何领域)、有心做这份工作的人,如果他符合50%的条件,就把这个工作交给他。

”可以说,每一个企业都是一个潜在的人才库。

调整企业内部人才的使用位置,不仅可以从中发现人才,而且也可以在具体实践中造就大批人才。

这样既可以降低培养人才的成本,同时也可以激发人才的创新精神,为企业获取更大的利润。

笔者建议———关于内部选材,主要要做好以下三条:1、从被动到主动的转变要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者,向积极主动地通过各种内部渠道途径进行对人才的主动争夺。

在日益激烈的企业竞争环境中,优秀人才倾向于向优秀企业集中,而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。

在企业与人才的双向选择中,高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。

2、从应急到储备的转变面对企业战略规划阶段性目标形成的态势,企业的人力资源输出存在严重的问题,如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才,将随时面临捉襟见肘的困境。

企业家必须有站得高望得远的眼界,清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论,不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上,要高度重视内部复合型人才、重点人才的内部选拔,也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。

3、从外聘到内聘的转变很多企业自创业至今,通过外聘部分管理型、业务型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。

但与大多数中国企业一样,都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。

这不能单纯把问题归结到人力资源素质上,我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。


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