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事业待遇留住人才

发布时间:2019-07-17 04:07:11投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

事业与待遇那个更能留住人?

那就要从下面的因素中一一分析到底问题出在哪里:几个方式:一是感情留人,二是事业留人,三是待遇留人,四是发展留人.考虑到员工在择业过程中所关注的工资福利、培训发展机会、单位环境、企业公众形象等因素,企业要留住人才就应当关注身边的人才,为他们提供发展的空间和支援,常用的方法还有:一、事业留住人才企业缺乏干事创业的环境,或企业领导不重视人才,不注重发挥人才作用,使人才感到无用之地,失落感增强就会导致人才离职跳槽。

构建干事创业的平台,营造干事创业的环境,在企业制订发展战略的基础上,为人才制订发展目标,把人才的发展与企业的发展结合起来,使人才随着企业的发展也得到相应的发展,获得创造事业的机会。

这样人才在工作中感受到自己的利益与企业的利益密切相关,自己的发展与企业的发展息息相关,自己的工作不仅很有意义,而且很有发展前景,从而增强工作的主动性和创造性。

在实现发展目标的过程,体会到当家作主的责任和义务,对企业远景产生真实感,自觉为企业的发展而努力工作。

二、待遇留住人才市场经济条件下,人们非常重视物质利益,一般而言,企业的人才都经过多年的寒窗苦读和实践磨练,掌握了一技之长,他们成才所需的投入远大于普通员工,回报社会和企业的贡献也较大,所以希望得到的回报也要高于普通员工。

因此企业应当建立绩效优先、各类要素参与分配的利益机制,使人才在付出劳动时能劳有所得,得值其劳,才能在新一轮的劳动付出中使人才保持旺盛的斗志和高昂的精神。

在劳动收报酬分配时要坚持实践第一的原则,判断人才的能力水平与作用,给付报酬。

那种未经实践检验就许诺年薪几十万甚至上百万的用才观念不可取,但也不能不顾人才的劳动价值随意确定工资标准。

企业要认识到薪酬和福利不仅仅是成本,更是投资,用得好,就能集聚人心,调动人才的积极性和创造性,取得低成本高效能的回报。

三、环境留住人才企业要建立自己的企业文化,为职工提供良好的生活和工作环境,使员工确立共同的价值观念和行为,增强归属感和满意度,就能在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使员工自发的约束自己和鼓励自己。

人才非常注重自己的工作环境,他们非常清楚只能良好的工作氛围和协作的工作团队,才能更好、更快地出成果。

四、制度留住人才企业要建立科学的现代企业管理制度,规范管理工作。

在日常管理工作中坚持公平、公开、公正的原则贯彻执行管理制度,将科学的理念植入每个职工心,让每个职工都清楚地认识到制度的严肃性,在工作中遵章守纪,使企业的各项管理工作有章可依、有章可行,处於井井有条之中。

在人才提拨使用上摒弃论资排辈,为人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间,使他们能人尽其才,才尽其用;在收入分配上摒弃平均主义,将薪资与工作绩效和贡献挂鈎,让人才能劳有所得,得值其劳。

人才得到了制度的保护,享受了公平、公正的待遇,才愿意留在企业发展事业。

五、发展留住人才企业在抓好经济工作的同时还要注重人才的发展。

企业要指导人才,根据自身的特点和专业特长,结合企业发展目标,搞好职业生涯设计,使人才各行其道,形成不同的发展方向和职位晋升轨道,如行政管理人才,向管理方向发展,走管理轨道,成为管理专家;技术科研人才,向技术方向发展,走技术轨道,成为科技专家。

只要成绩优秀,每个人机会均等,都可以获得不断的晋升。

同时企业也要营造干事业的环境和发展的空间,为人才提供成才的土壤,帮助其实现各自的职业生涯计划,增强人才的成就感和对企业的认同感。

随着科学技术的高速发展和企业间竞争的日益加剧,企业在更新产品、改善管理、提供优质服务方面的压力越来越大,这就要求企业员工的素质不断地得到提高。

企业人才在努力工作的同时会感觉到知识的贫乏,迫切需要企业为他们提供相应知识的培训。

企业应当认识到培训是市场经济的基础投资和基本建设,是企业提高员工的人力资本含量的重要手段,将培训作爲一种长线投资,加强对员工培训的投资力度。

企业可以从培训中获得技术进步和人力资本的增值,而人才也获取新知识,更好地为企业服务,达到企业和个人双蠃的效果。

只有这样,人才才会感到自己被企业认同,觉得自己在企业的发展空间广阔,愿意留在企业,为企业的发展贡献自己的力量,从而使企业和人才的发展进行一个良性回圈。

也只有这样,企业对人才只有做到在政治上爱护、工作上支援、人格上尊重、心理上满足,以此来感化全体员工,这样企业在留住现有人才的同时,会在企业营造全员学文化学技术求发展的良好风气,还会吸引外来的人才。

针对人才争夺大战,有人说事业可以留人 感情可以留人 待遇可以留人 ...

垫子:越来越多的单位重视吸引和留住人才说明在单位里人员流动的趋势日益增大,人们越来越关心自己的感受,人们越来越体会到了工作的本质,实地调查:人员流动率日益增大,对企业的效益往往会产生不利的影响,首先直接对工作会导致工作的终止,或者是完成质量下降,其次是离职效应的产生加剧了企业人力资源管理的成本。

原因分析:上述只是现象的描述,其本质原因是什么?人力资源里面有一个激励三人组,它们分别是发明需求层次理论的马斯洛,发现不是对立面的保健因素和激励因素的赫茨伯格以及发明X、Y理论的麦格雷戈。

其中赫茨伯格的保健因素是引起人们不满的因素,主要包括三方面:人际关系、事业发展、薪酬待遇。

当企业在保健因素产生问题时,员工往往会离职。

对策建议:对策建议就是同意企业的措施“待遇留人、感情留人、事业留人”,企业应该多从员工的角度出发,多想想怎么才能使员工满意,员工离职的本质是什么,这样就会减少这种情况的发生,对企业是有利的。

有关"待遇留人,感情留人,事业留人"

如何留住人才优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。

每年二、三月份,总是让HR们提心吊胆,惶惶不可终日的日子,这时候,总有一大批优秀的员工弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。

然而,更让 HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。

于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 招聘优秀员工难,用好优秀员工难,培养出优秀员工更难,而要留住优秀员工却更难。

我们知道,员工离开公司,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。

那么?是不是每位员工都是不安分守己的,都想不断地变换公司,都以换公司换得越勤越好,越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。

HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。

因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。

那么,究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢? 一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。

每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。

于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。

大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。

很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。

一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。

二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。

企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。

没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。

在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。

而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。

企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,员工们还会进行自我调整,但如果是多数,员工就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。

时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。

没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。

一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。

只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。

众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点: a、工作得开心; b、大的发展空间; c、好的薪酬待遇。

可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。

每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。

从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。

所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。

实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。

一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。

但是,我们的员工是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想员工离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了。

二、给员工一个发展的空间和...

在新形势下国有企业如何留住人才小析

引进的各类人才初入企业,面对现实,实际状况是和想象的有一定差距。

在刚工作时,觉得自己是大学生,做这些操作工的工作大材小用,但在实际的工作当中,往往会小材大用,经常出现遇到困难,便无才可用的情况。

在开始的工作中,做的往往并不是自己喜欢的工作,但是在最简单的工作当中,也能学到东西。

企业里往往是通过这些工作,提高和锻炼人才的职业化素质。

在职业发展的早期,能给自己锻炼最大的工作就是好工作,除了技能锻炼之外,还有一个人的心态、观察能力和耐力等。

要提升人才的满意度,可以从三方面着手进行,一是加强企业自身建设,提高企业的知名度、影响力和吸引力,为人才描绘出美好的企业发展前景。

二是要保证他们的职业发展机会和方向,在薪酬待遇、人才政策、激励机制方面为他们创造公平竞争的空间和环境。

三要在人才职业发展方面提供指导和帮助,为人才的职业发展提供培训机会,使他们清楚这是一个没有终身职业的时代,要终身拥有职业就要做好心态的调整,经常充电让自己更胜任岗位工作。

五、改进人才引进培养并留住人才的建议 企业选择人才,不需要最好的,但一定要最合适的,因为人才必须要有合适的岗位和事业才能留住。

实践一再证明,博士里面有庸才,工人里面有人才。

学历是需要的,因为那是你知识水平的一个标志。

但是学历并不能完全代表你的能力,能力包括很多,有决策能力、创造能力、社交能力、实际操作能力、组织管理能力和自我发展的终身学习能力、心理调适能力等,你要胜任现在的工作,还必须有你在这个职位上所需要的后续知识。

人才表现好,是因为企业的各方面好,当吸引来人才的时候,我们有义务给他们提供一个他们可以做出最佳贡献的业务环境。

作为一个企业领导者,应该让公司的业务越做越大,这样公司里的人才就会有更多的机会。

作为组织人事和人力资源部门,要做好人才的管理工作,可以采用职业发展规划和管理的方式进行,为每位人才建立发展档案,在人才刚进入企业职业发展的初期为他们做好分析定位的工作,设计好发展计划。

除了制定职业发展计划还要做好职业发展管理,及时对职业发展计划作评估与修正,由于种种原因,最初为人才制定的职业目标往往都是比较抽象的,有时甚至是错误的。

经过一段时间的工作以后,调查分析他们的工作表现,检验人才的职业定位与职业方向是否合适。

这样,在实施职业发展计划的过程中评估现有的职业发展,就可以修正对员工的认识与判断,通过反馈与修正,纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差,给他们确定最适合他们发展的职业通道。

参考 文献 :[1]张旭,张爱琴.企业组织发展与员工职业生涯管理[J]. 中国 人力资源开发,2003,(3).[2]姜真.职业生涯管理是企业的一盘棋[J].中国人力资源开发,2004,(9).[3]吴江.职业生涯发展.中国劳动社会保障出版社,2008.[4]贺杰,朱光辉.大学生职业生涯发展规划与就业指导.东南大学出版社,2008.

企业如何留住人才?“雷尼尔效应”的启示

(一) 在前不久召开的网络媒体论坛上,一家省级新闻单位的网站老总道出了媒体网站在人才竞争方面的困扰:由于体制的原因,媒体网站的员工薪酬结构存在很大问题,主要表现在高薪段不高,低薪段不低,职级之间的档次差距不明显,因而,高水平的人留不住,低水平的人流不走。

在与商业网站的人才竞争中,处于劣势。

而且,由于媒体网站普遍处于亏损状态,许多网站要靠政府出资补贴,造成网站无法满足员工逐年增加工资的要求,因而加重了网站人才的流失。

与商业网站尤其是上市的商业网站相比,媒体网站还有另一个政策上的限制:暂时不能上市。

也就是说,媒体网站短期内不可能采用被西方管理学家视为最有效的激励措施——股票期权来激励和留住骨干员工。

(二) 前两天在网上看到一份MBA管理考试题,其中有一道题目是这样的: A.提供诱人的薪水和福利B.提供舒适的工作环境C.提供具有挑战性的工作D.提供自由工作的便利 这道题好像要求四选一。

我尝试着答了一下,结果如下: 第一个选择:提供诱人的薪水和福利。

职工福利,国家有严格的制度规定,薪水要达到公认的诱人水平有点像水中捞月,心有余而力不逮。

中国青年报曾经刊登过一篇拿着10万年薪的员工写给企业老总的一封辞职信:信中所述的辞职原因如下: 1.作为老总,应该关注大事,有些琐碎之事,你不该过问。

2.纠偏过正,正常办公支出卡得太死。

3.没有公平。

迟到扣钱,加班却没钱。

有的人给上保险,有的人则没有。

4.说话不算数,承诺的奖励不兑现。

5.管理公司全凭一个人说了算,家族式管理。

6.工作琐碎,效率不高,没有完成工作的满足感和成就感。

7.公司像个小作坊,当一天和尚撞一天钟,没有安全感,大家在一起有混的感觉。

8.公司给我的发展空间有限,既然你不给我机会,我也不给你机会。

一项对数万普通员工的调查也显示,有2/3的流动人员不是因为工资待遇而走的。

此现象说明,要想留住人才,金钱是重要的因素,但却不是惟一的因素。

第二个选择:提供舒适的工作环境。

受财力和环境的影响,网站虽不能像某些外企那样,为员工提供休息、娱乐、工间餐的空间和条件,舒适还算勉强能达到,起码风吹不着雨淋不到;工位不宽敞,但可以戴着耳机干活。

但没听说过,一个人仅仅只是为图有个舒适的工作环境而留在企业的。

第三个选择:提供具有挑战性的工作。

媒体网站至今没有现成的营利模式可寻。

这工作的挑战性有点过头了,一过头就有可能走向反面,吓得没人敢来。

这样看来,挑战也应有个限度。

话说回来,有人喜欢挑战性的工作,也有人视挑战为畏途,不适用于大多数人的选择也算不得最佳。

题目做到这里,我忽然一激灵,如果我是考生,这道题恐怕是拿不着分了。

(三) 企业吸引人才和留住人才,主要靠两点,一是建立公平的有激励性的薪酬制度,二是给人才提供发挥才能、实现自我价值的舞台。

而实现这两点的平台是一个适合企业及人才发展的企业文化。

激励一般由三个部分组成:物质激励(薪酬);精神激励(荣誉)和行为激励(晋职)。

员工是企业的第一顾客,企业要想留住人才,就必须满足员工的需求。

所谓高薪留人、事业发展留人、职业发展留人、公平机制留人、企业文化留人,说的都是这个道理。

据悉,由香港著名实业家李嘉诚先生统领的长江实业集团公司,在过去20年内,人员变动是所有香港大公司中最小的,高层管理人员的流失率更是低于1%。

李嘉诚先生曾自我“揭秘”:“第一给他好的待遇,第二给他好的前途。

” 企业为何如此重视留住员工?原因很简单:招聘新人和培养新人的成本太高。

一家企业的人力资源经理说:“流失一名重要员工或者重要职位上的人才,至少需投入两个月的时间、4个月薪酬的代价才可能找到新的合适的人。

此外,还要附加3-6个月的培训时间,新员工才能适应工作,并真正开始发挥作用。

这期间的工资及福利实际上也是公司的一种投入。

” 最后讲一个与留人相关的被誉为“雷尼尔效应”小故事: 位于美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。

消息传出,立刻引起了教授们的反对。

没想到,学校很快便顺从了教授们的意愿,取消了修建体育馆的计划。

原来,校方选定的体育馆的位置正好在校园的华盛顿湖畔,体育馆一旦建成,便会挡住教职工餐厅窗外美丽的湖光景致。

教授们为了欣赏美好的景色而牺牲更高的收入机会,被人们戏称为“雷尼尔效应”。

这表明,华盛顿大学教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由良好的自然环境补偿的。

如果因为修建体育馆而破坏了这种景观,就意味着工资降低了20%,教授们就会流向其他大学。

那样的话,华盛顿大学就不能以相对低的货币工资聘请到高水平的教授了。

由此看来,美丽的景色也是一种报酬,在某种程度上起到了吸引和留住人才的作用。

完善的激励机制的建立是企业留住人才的重要保障~~~跪求!

调动人的积极性是人力资源开发和管理的永恒主题。

在企业经营管理中,任何企业目标的实现都是通过人的一系列行为来实现的。

如何运用各种管理手段来诱导、激发和控制人的行为,是管理的首要问题,激励机制是其中主要的管理手段。

您的这个论题可以结合实际案例,对企业建立与完善激励机制的重要性、建立有效的员工薪酬福利分配制度、以人为本尊重人的价值、合理运用激励机制以及企业经营者的激励机制等五个方面进行了论述,来探讨国有企业管理中如何有效地建立与完善激励机制的问题。

下面是一篇《有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障人力资源管理论文》,您可以参考一下: 中国加入WTO后,国内电信市场已分阶段地逐步开放,外资将逐渐涉足中国电信市场,中国电信业将面临一场新的革命。

由于国内的人力资源成本相对国外低很多,外资进入中国以后,将大力推进人才的本地化战略,那些具有较高的业务水平和丰富工作经验管理、技术人才,必然成为国外大公司所招聘人才的主要目标。

因此,电信企业应该形成以留住优秀人才为目的合理的激励机制,避免企业人才的流失。

一、有关激励理论概述 激励是指激发人的行为的心理过程。

在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

马斯洛的需要层次理论(将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次)这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

二、 激励机制的作用 1.吸引优秀人才 在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

例如,IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施:提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇,给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部,为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费,公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。

2.开发员工潜能 美国哈佛大学詹姆斯( W.James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%~30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。

管理学家的研究表明,员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。

如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质0000000000000000的意愿考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大。

3.留住优秀人才 彼特.德鲁克(P.Druker)认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。

缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。

在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。

美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时,过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。

近10年来,则非常重视反映企业活力的“软”指标,包括领导班子的素质、产品和服务的质量,吸引、培养和留住优秀人才的能力等。

把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置,这种评价指标的变化,从一个侧面说明了激励的重要性。

4.造就良性的竞争环境 科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

三、激励的模式 有关激励的理论有很多,从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等,综合各类理论,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种: 1.物质激励 物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。

常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

(1)薪资激励与福利激励 薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。

薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。

薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。

另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。

一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。

单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

(2)股权激励 股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式: ①股票期权 实行股票期权的目的...

怎样才能更好的在企业中留住人才

一:以环境吸引人才 良好的工作环境是企业吸引人才的关键。

企业以环境吸引人才,首先是营造良好的企业文化氛围,这有利于稳定人才队伍,并促进他们进一步发展。

通过企业文化建设,创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围,凝聚人才的创造力量,激励人才不断奋进,并且在价值观上取得共识。

而培育共同价值观正是企业文化的核心内容,每一个成功的企业必须有自己的企业精神,用一种共同的价值观来熏陶企业人才,引导企业奋发向上。

企业文化建设突出表现在三个方面:一是强化企业命运共同体建设,企业文化以概括、精辟、富有哲理的语言明示企业发展的目标与方向,经过长期教育、潜移默化,铭刻在人才心里,成为其精神世界的一部分;二是不断丰富企业文化的内容,使人才有新鲜感并易于接受;三是把培养人才作为重点,营造“人人重视人才,人人造就人才”的成才环境,形成识人、选人、育人、用人的良好机制,这有利于企业人才脱颖而出。

二:以事业凝聚人才 一般来说,企业人才对知识、个体和事业的成长的不懈追求,超过了他对组织目标实现的追求。

当人才感到他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,就很难形成对企业的绝对忠诚。

因此,企业不仅要为人才提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿,为人才提供适合其要求的上升道路。

也只有当人才清楚地看到自己在企业中的发展前途时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

三:以感情培育人才 人才辈出是需要精心培育的,在这个问题上必须具备战略眼光和超前意识。

我们所处的时代,是信息爆炸的时代。

科学技术日新月异,知识更新周期缩短,新生事物层出不穷。

这就要求人才必须树立终身学习的观点,不断更新知识,不断提高技能,以适应不断发展的形势。

如在美国,单是工商企业每年就投入300亿美元用于培训提高职工,美国100家最大的工业企业用于科技人员的培训经费每年增长25%以上。

因此,必须不断加大人才培养、培训的力度,不断提高人才的素质和能力。

可以采取多种培养、培训的途径:一是搞好人才的培训工作,做到经常化、正规化和制度化;二是引导、支持和督促人才坚持平时的自学;三是在实践中锻炼培养人才。

四:以制度选拔人才 培养和造就企业优秀人才是一个系统工程,是一项长期而复杂的艰巨工作。

首先,要制定一个正确的战略目标(即企业人才开发规划),并为之而奋斗。

这种规划的主要内容应包括:开发的人才种类;开发的对象;开发应达到的效果或目的;开发的各个时间段;开发的具体措施;开发的组织、资金、设施等保障。

其次,要通过改革企业人事制度,创造有利于选拔人才的机制。

要逐步改革和完善人才的选拔、使用、考核、培养和管理制度,建立人才优胜劣汰、能上能下、能进能出的机制,使拔尖人才脱颖而出。

在以制度选拔人才的过程中,一定要树立辩证的德才观、正确的识才观、开放的选才观、开明的用才观、无私的爱才观、睿智的聚才观,不拘一格选人才。

选拔人才的核心问题是选拔人才的标准。

在知识经济时代,判断人才的首要标准是真正拥有现代科技知识。

一个人的观察能力、分析能力、判断能力和归纳能力在很大程度上取决于现代科技知识的基础和一定的社会实践。

对于知识经济时期人才的全面素质要求,有关专家概括为八个因素:思想品质;逻辑思维能力;民族文化知识及现代科学技术知识;创造性;服从命令的能力;与他人合作的能力;鉴赏他人创造性的能力;社会和亲属关系状况及个人历史。

在上述八个因素中,最重要的是思想、知识和创造性。

企业选拔人才一定要广开渠道,如通过调查访问发现企业人才、公开招聘企业急需人才、信息搜集有用企业人才、考试竞赛挖掘企业人才等。

五:以薪酬激励人才 激励强化理论告诉我们:行为的结果得到肯定,行为主体就会巩固和保持原来的行为;反之,行为的结果受到否定,行为主体就会修正或放弃原来的行为。

对实现目标行为进行实事求是的评价,可以对人才的稳定起到十分重要的作用。

因此,企业一定要建立公平合理的绩效评价系统,这有利于企业人才的相对稳定。

但是,仅仅做到公平合理地评价企业人才还不够。

要想真正留住企业人才,必须制定公平合理的薪酬制度。

薪酬是吸引、保留和激励企业人才的重要手段,是企业经营成功的影响要素。

目前,美国很多高技术公司除了给人才高薪外,还根据人才的重要程度额外配给股票期权。

由于高科技产品附加值看涨,许多公司的股票成倍甚至几十倍地上涨,每天都有专家、工程师成为百万富翁。

以薪酬激励人才,可以采取高工资、高奖金、高待遇的薪酬体系,使企业人才进得来、留得住、用得好。

同时,薪酬要充分考虑短期、中期、长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。

为了体现公平和激励作用,还必须提供极具竞争力和刺激性的一整套奖励方案,可变性奖金与基本工资的比例以各占50%为好。

六:以市场配置人才 人才进入市场,在市场中开发人才,是...


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