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后备人才管理培养 后备人才培养

发布时间:2019-07-17 12:07:59投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :2次

人力资源对后备人才培养责任书怎么写

后备人才储备及培养实施方案 一、目 的 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者 和后备人才甄选计划,合理地挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的 人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。

二、原 则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。

三、后备人才甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:知识全面、业绩出色、综合素质较强。

(二)考核的关键指标:1 、沟通能力;2 、分析判断能力;3 、计划组织能力;4 、管理控制能力;5 、应变能力;6 、执行力;7 、创新能力;8 、领导能力;9 、判断力;10 、人际关系能力;11 、团队合作能力;12 、承受压力的能力。

(三)其他:1 、性格特征2 、职业倾向3 、健康状况 四、甄选途径1 、基本条件通过个人材料进行分析。

2 、 考核的关键指标通过新进大学生素质能力评价表、 述职评价、 访谈等形式进行分析。

五、甄选细则 (一)人才盘点,确定关键岗位:各部门根据工作需要,对本部门人才的现状及发展需要进行盘 点,并确定需要储备后备人才的关键岗位。

(二)选拔程序:根据人才盘点结果,对后备人才通过大学生素质能力评价表、 述 职评价等形式进行选拔评估,评估成绩为优秀及良好者正式成为公司 后备人才,纳入企业人才库。

每年6 月和12 月各进行一次选拔评估,不断扩充及更新企业人才库。

六、培养方案 (一)针对人才库中不同的梯队人员,设计不同的培训内容和要 求,以帮助其在公司中成长为人才:1 、人才激励培训计划:帮助员 工认清、 认同企业发展前景,认识到自己在企业中的重要性和发展性,充分调动员工的工作积极性,提升工作效率和工作热情。

2 、小组定 期提升培训计划:根据每个人才库中人才不同的特点,针对性地按小 组做出培训计划。

3 、工作技巧培训计划:从工作方式、方法上帮 助员工有所提升,使其更加成熟。

4 、提升培训计划:安排在企业中 有晋升可能的员工参加培训,充分发掘其潜力,帮助他们适应更高岗 位的需求。

(二)培养方式包括参加培训课程、轮岗锻炼。

1 、制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强,并做好培 训后的考核。

2 、后备人才轮岗锻炼的每个岗位任职时间不少于3 个月,轮岗 期间的考核工作由新部门考核,但必须将考核结果反馈给原部门,作 为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据。

(三)办公室配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈。

(四)后备人才库人员定期进行考核评定,并计入其档案:利用 各种绩效管理工具进行全方位评估,定期考核这部分人员的表现,具 体考核应该包括:1 、工作业绩考核;2 、工作态度考核;3 、工作能 力考核;4 、员工发展性或提升考核等。

七、建立后备人才库档案 (一) 办公室负责人才培养档案的建立与管理,档案建立的原 则为一人一档。

(二) 将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案 中作为考核依据。

八、考核与评价 (一)考核内容 对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况,由对应的岗位人员及办公室负责组织,具体考核方式有:1 、述职评价:每年年底由办公室组织一次工作述职,给后备人 才一次自我总结和自我展示的机会,同时在述职过程中,由公司重要 领导参与,通过述职评价情况公司甄选具有培养潜质及发展潜力的员 工进行重点培养,并将述职评估表作为后备人才的考核依据放入人才 档案。

2 、人才测评:通过后备人才素质能力评价表对后备人才进行综 合考评。

(二)考核结果 后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升、培训机会等方面 给予优先考虑;考评成绩为“良好”的,可以再给予适当的培训及轮 岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“合格”及“不合格”的,取 消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔。

九、附件:1 、后备人才素质能力评价表2 、后备人才述职评估表

领导班子及后备人才管理实施细则有哪些好的效果

后 备 干 部 选 拔 管 理 办 法第一章 总 则第一条 加强后备干部队伍建设,实现后备干部选拔、培养、管理工作的规范化、制度化,推动建设高素质干部队伍,为集团公司持续发展提供后备人才,结合公司实际,特制订本办法。

第二条 后备干部工作,按照干部管理权限,实行层级管理。

由集团公司统一领导,行政人事部门是后备干部管理的工作机构。

第二章 选 拔第三条 后备干部的选拔坚持公平、公开、公正,坚持年轻化、知识化、专业化和德才兼备原则,突出工作业绩、注重真才实学、严格选拔程序、自下而上推荐、组织考察确认、大胆选拔优秀年轻干部,建立战略人才储备库。

第四条 后备干部的条件1、具有良好的思想素质,工作作风朴实,事业心和责任感较强;2、具有创新精神,善于真抓实干,推进和落实工作的能力较强;3、严于律己,作风正派,有较好的人员基础,在员工中有一定的感召力和凝聚力。

4、善于学习,勤于思考,基本具备与拟任岗位职责相适应的专业知识和管理能力。

5、经营公司中层管理干部,应具有大专及以上学历和二年以上相关工作经验;经营公司及集团各部门负责人,应具有本科及以上学历和五年以上相关工作经验;集团公司的负责人,应具有本科以上学历,具有十年以上相关1/6页工作经验。

6、年富力强,身体健康,个别优秀的年龄可以适当放宽。

第五条 集团公司选拔的为经营公司和集团部门管理层的后备干部,名额控制在10名左右。

各经营公司选拔的为经营公司中层的后备干部,名额控制在30名左右。

第六条 后备干部的选拔确认程序为:民主推荐,初步筛选,民主测评,素质测评,再次筛选,组织审查,集团审批。

1、集团公司行政人事部拟定后备干部推荐选拔方案,报集团公司领导审定后实施;2、经营公司行政人事部根据本单位情况,组织开展自荐、员工举荐、组织推荐活动;3、经营公司行政人事部根据推荐和日常考察结果,提出后备干部人选入围名单;4、经营公司领导班子对入围后备干部的人选进行筛选,确定民主测评和素质测评后备干部名单。

民主测评由各经营公司行政人事部组织;素质测评由集团公司行政人事部统一协调进行。

5、再次筛选后的入围名单由经营公司领导班子审查后,报集团公司审批;经集团公司审批同意的人员为后备干部。

6、集团公司后备干部在经营公司的后备干部中筛选产生和集团各部门推荐,行政人事部组织民主测评和素质测评产生入围名单中产生。

7、被选拔的后备干部纳入日常管理,进入后备干部储备库和战略人才培养程序。

如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制

越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争,为了获取人才优势提升企业核心竞争力,大部分企业选择进行大规模的外部招聘而忽略了内部人力资源的培养和选拔,导致很多问题:一方面从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解不能在短期内发挥最大的组织效能,相对来说他们忠诚度较低,可能进一步导致企业人才流失,同时由于企业招聘体系不成熟,用人风险也较高;另一方面对于内部员工来说,他们的能力积累和提升被忽视,可能挫伤他们的工作积极性,员工看不到自己的职业发展方向,从而影响企业人力资源的稳定,这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。

在这种情况下关注内部人力资源培养和选拔,建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。

后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备,当现有人才出现变动时能及时将储备人才补充上去,保证企业人力资源的延续性。

建立后备人才梯队管理机制提高各类人才的积极性,在保留人才的基础上有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养,确保各类人才持续供给,从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。

企业战略是公司发展的目标基于此目标产生人才需求,不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。

在建立企业人才梯队机制时,要明确企业发展战略形成清晰的人才发展思路,在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。

企业应形成公平的竞争、积极向上的文化机制,鼓励优秀员工进入后备库进行培养。

人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持,需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。

企业应该为后备人才建立良好的发展通道,通过与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道,激励其不断提升自己的能力实现个人职位提升。

一般地企业应为员工设置管理类和专业类通道,员工可依据自身岗位和条件,选择适合自己的发展通道。

人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的,在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。

应分析企业目前人才现状,未来人才需求并且能够与企业高层进行深度沟通,清晰把握企业战略发展方向,以便做出正确的人才梯队建设的决策。

企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。

首先明确的入库选拔标准,一般地对于入库人员企业应关注其现有绩效及潜在能力两方面,企业可设定一定的选拔比例限制入库人数,对于不同类别的人才,入库比例可不同。

一般地对于职级较高的人才入库比例较低。

不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进行选拔。

对于基本条件企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查;对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔;对于员工能力素质,可使用心理测验、评价中心等方法进行。

再次,建立并完善入库选拔管理流程。

企业应制订完善的入库选拔流程,明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。

对于进入后备库的员工,企业应创建良好的培养环境,采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。

首先,选择合理的培养方式。

各种培养方式适用性也不尽相同,因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。

其次,完善培养流程,企业应制定并完善后备人才培养流程,明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。

再次,做好培养考核工作,企业应通过培养考核对后备人才培养效果进行评价,明确后备人员能力提升情况,及时发现其在培养过程中的问题,通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。

人才梯队建设及管理不是一个单独的系统,它是人力资源工作中的一个子环节要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来,包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。

如何做好人才梯队建设

如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制,根据中国培训网的内容可以从以下几个环节开展相关工作:1.企业战略:企业战略是公司发展的目标,基于此目标产生人才需求,不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。

在建立企业人才梯队机制时,要明确企业发展战略,形成清晰的人才发展思路,在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

2.建立良好的企业文化:良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。

企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制,鼓励优秀员工进入后备库进行培养。

人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持,需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。

3.建立合理的人才发展通道:企业应该为后备人才建立良好的发展通道,通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道,激励其不断提升自己的能力,实现个人职位提升。

一般地,企业应为员工设置管理类和专业类通道,员工可依据自身岗位和条件,选择适合自己的发展通道。

4.建立合理的人才梯队:人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的,在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。

人才梯队应与企业战略和人才战略相结合,能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。

HR应分析企业目前人才现状,未来人才需求,并且能够与企业高层进行深度沟通,清晰把握企业战略发展方向,以便做出正确的人才梯队建设的决策。

人资管理中,培养人才方面的管理流程步骤有哪些?

您好,智慧365小编为您解答:在人力资源管理的过程中,培训人才方面的管理流程步骤有以下几个方面:重点人才(特指后备人才)培养管理流程:1、 制定集团重点人才标准。

2、 人力资源部从已建立的后备干部人才库中向集团主管领导及集团董事会推荐集团重点培养人才。

3、 对集团重点人才制定培养计划。

(详见人力资源培训管理流程)4、 人力资源部根据培养计划的实施情况,定期向对重点人才进行综合评价,并将评价报告呈报集团主管理领导。

5、 集团主管理领导、集团董事会根据重点人才综合评价报告调整重点人才人选。

怎样对企业的后备人才进行管理?

华恒智信认为后备人才管理体系主要包含五个方面内容:后备人才管理政策、后备人才培养计划、后备人才任职能力评价、后备人才薪酬管理以及后备人才管理制度。

1.后备人才管理政策:主要是设定和明确哪些岗位需要设定后备人才,也就是人才储备需要的人员储备的数量应该有多少,这些人才如何规划其发展路径等等具有政策性的指导意见。

2.后备人才培养计划:主要是针对后备人才进行有针对性的中长期培养,培养的手段除了学习以外,还有给予更多的机会和授权以及职位轮换调动等等。

3.后备人才任职能力评价:主要是结合后备人才要求的任职资格标准,进行对应评价的过程。

它是通过一系列对比分析,评估后备人才可以胜任什么岗位的过程。

4.后备人才薪酬管理:主要是企业为了留住后备人才,建立核心人才的梯队时的特殊薪酬扶持政策。

5.后备人才管理制度:主要是企业明确的对后备人才的特殊性政策,也是明确哪些人哪些岗可以成为后备人才的储备需要。

企业后备人才队伍的具体概念

当下很多企业都在打造核心竞争力,以保证企业在日益激烈的竞争中处于优势地位。

企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力,其中获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键环节。

越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争,为了获取人才优势,提升企业核心竞争力,大部分企业选择进行大规模的外部招聘,忽略了内部人力资源的培养和选拔,导致很多HR面临这样的问题:一方面,从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解,不能在短期内发挥最大的组织效能,相对来说,他们忠诚度较低,可能进一步导致企业人才流失。

同时由于企业招聘体系不成熟,用人风险也较高;另一方面,对于内部员工来说,他们的能力积累和提升被忽视,可能挫伤他们的工作积极性,员工看不到自己的职业发展方向,从而影响企业人力资源的稳定,这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。

在这种情况下,关注内部人力资源培养和选拔,建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。

竞技体育后备人才训练管理的重要性及其特点

1、竞技体育是一国体育的核心竞争力,而竞技体育的竞争是人才的竞争,所以可以说竞技体育后备人才的培养是竞技体育发展的基础。

建国以来,我国按计划经济模式在培养体育后备人才工作中取得了一定的成绩,随着现代竞技体育竞争的日益激烈,以及社会主义市场经济体制的发展,如何培养竞技体育后备人才,实现我国竞技体育的可持续发展,是目前竞技体育市场亟待解决的问题,需要体育工作者作更进一步的研究。

2、目前,我国竞技体育后备人才培养体制中存在以下弊端:运动员的文化素质普遍偏低;训练的科学化程度不高(选材方面和训练出现“时间战”、“消耗战”的情况);竞赛杠杆的调节作用没有得到充分的发挥。

在这种情形下,我们应该完善竞技体育后备人才培养体制,推进体制的创新;建立文化素质学习与技术训练相结合的运行机制,促使运动员的全面发展;建立科学化的训练模式;完善运动员社会保障体系;完善竞赛体制,充分发挥竞赛杠杆的调节作用。

3、虽然我国现行的竞技体育后备人才培养体制是“四级训练”体制,这种体制是我国在社会主义市场经济体制下,正处于社会转型时期竞技体育改革的产物。

它的指导思想是:即要建立与社会主义市场经济体制相适应、符合现代体育运动规律、国家调控、依托社会、自我发展、充满生机与活力的体育体制和良性循环的运行机制,形成国家办与社会办相结合、集中与分散相结合的竞技体育新体制[1]。

它的目标是将原来由国家“包办”的形式逐步部分地“分解”到学校、企业、社会团体,使我国竞技体育人才培养逐步学校化、社会化。

但是,在实际运行过程中,我国竞技体育后备人才的培养模式仍然带着计划经济时代的特点,在很大程度上,绝大部分还依赖国家,没有真正建立起与社会主义市场经济结合的竞技体育后备人才的培养模式和运行机制。


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