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技术人才做管理

发布时间:2019-07-16 09:07:08投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

技术性人才可以做管理者吗?

这个要怎么来说,但是除了个别的人之外,受中国传统文化“学而优则仕”的影响,在99%的企业里大多奉行“技而优则仕”的人才原则——因为技术好,就把你提拔起来搞管理,因为技术好,就绝对地相信你。

所以,在企业里搞管理的大多是技术能手,或者是每一方面的技术专家。

这是中国企业之怪现状之一。

这些技术型人才们一般智商都很高,也就是我们常说的很聪明。

一个人时能把事做的很好、很到位,是绝对的优秀。

但是,自己能干,却不等于能带领大家一起干。

因为做管理需要很高的智慧,有智慧才会显得高明,而智慧又是IQ、EQ、AQ的综合体。

高智商的技术型人才IQ高,自己能做事,但EQ、AQ却相对偏低,不愿被约束,更是无法管理好自己。

而一个连自己够管不好的人,自然也难以管人管事,有智商却很难化为智慧。

技术性人才…………管理型人才………………

我想知道一下人才管理怎么做?

企业人才管理是需要多方面知识进行综合,下面的资料看看能不能对你有所帮助:建立现代企业制度,无论是制度创新,还是提高劳动生产率,归根到底还是人的因素在起作用。

只有合理地配置人才资源,不断地把人的积极性调动起来,把人的才能和创造性充分地发挥出来,企业才会有生机和活力,才能有发展。

因此,如何最大限度地发挥企业内部广大干部职工的主观能动性和创造性,成了搞活企业的关键,以人为本的管理成为现代企业管理的精髓和核心。

现代企业之间的竞争,说到底是人才的竞争,也可以说一个企业是否注重人才管理,已成为衡量该企业管理是否现代化的一个重要标志。

而企业人才也是多样性、多层性的,除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等,他们可以是高层的管理者,也可以是生产第一线的员工;可以是高级工程师,也可以是技能娴熟的工人。

应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

一、感情管理 所谓得人心者得天下。

企业在建立和强化制度与经济约束的过程中,必须与“得人心”的管理融合起来,即情、理、法的融合,使企业不仅成为一个经济实体,而且成为一个情感实体。

因此,人才管理不但应重视知识、学历、经验、年龄等人的理性因素,而且更应注重人的情感、兴趣、嗜好、素质、意识等非理性因素。

感情管理是人才管理的实质,它要求管理者把职工看成“复杂人”,不仅要关注职工物质方面的需要,还要更多地重视职工的精神需要,特别是感情激励,要沟通职工的感情渠道,互相交流,彼此了解,愉快合作。

融通职工的感情,满足职工的社会心理需要,是调动职工劳动积极性的一个核心问题。

解决这个问题,就可极大地、持久地激发职工的劳动热情,有效地提高效率。

这一点在基层管理中尤为重要。

二、正人先正己 管人先管己这是人才管理的内在要求。

管理者不仅具有管理下级的职能,而且还应接受下级的监督。

管理者只有把自己首先列入被管理的范围,把自己放在被管理的位置,才能充分理解被管理者的要求和愿望,才能真正取得管理自主权。

目前,在企业管理中普遍存在的问题是缺乏民主意识和制度保证。

大部分企业内部的民主制度形同虚设,“一把手说了算”已不是什么时尚,应该说他们还在延续我国帝王统治制度的宝贵遗产。

这种缺乏监督制度及群众基础的管理,使部分管理者易于走向权力的腐败,企业的前景就不言而喻了。

只有管理者自身立得正,行得端,办事公正廉洁,率先垂范,就能在职工中产生一种心悦诚服的感召力,说话有人听,办事有人帮,指到哪里,职工就干到哪里,企业何愁不发展呢?因而,把企业民主管理落到实处,利用民主集中对各级管理层进行有效的监督,既能把各级管理层的行为约束,更可增强企业的凝聚力、向心力。

三、务实精神 务求实效、务求实绩、务求实惠。

现代企业人才管理必须把广大职工利益与企业利益相一致,并形成共同的目标,共同为提高企业的经济效益而努力。

片面强调企业利益,而忽视职工利益是不现实的。

在市场经济体制下,“要事业,也要生活”已成为人才的普遍需要,企业要充分发挥人才优势及有效地控制人才流失如下两点必不可少。

1、运用薪资、福利 目前企业一般多采取“底薪+奖金”的薪酬制度,这种模式在我们公司也广泛实行,但还不完善。

“奖金”部分其实也应该算是岗位津贴,并未能真正体现效益与经济的挂钩。

就算收入有波动,那也是整体在变化,个人价值无法突出。

在这个岗位、那个位置,该拿多少钱,已有固定标准,难以充分调动人才积极性。

“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”这是国外一些成功企业家的观点,在国内也得到了认同。

因而,企业应针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才,采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额,以保证公平和效率的原则。

如对从事技术工作的人才可以根据他参与的项目为企业所带来的效益,以项目提成的方式给与奖励,也可采取一次性奖金鼓励他在具体生产中的出色表现;对于从事管理工作的人才,可以根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额;对于从事市场方面工作的人才,可以采取以市场业绩为依据来确定报酬等。

另外,企业还应积极参与社会福利制度的改革和建设,根据自身条件,努力建立较为完善的福利保障制度。

并尽可能地为人才解除后顾之忧。

例如帮助解决住房、配偶就业、调动、子女教育等问题,以增强人才对企业的归属感。

2、运用职位 人是有各种各样需要的,除物质需求外,也有精神上的需求。

因此,创造恰当的非物质的条件,也是吸引人才、预防人才流失的一种重要手段。

企业可根据人才自身的素质与经验,结合内部的实际情况,依照企业的目标策略,给人才设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了人才自我满足、自我实现的需要,同时也使得人才在工作中得到了锻炼,反过来也有利于企业的发展。

使人才在工作中得到满足,是一种留住人才行之有效的方法。

四、激励与约束 建立有效的激励机制和约束机制是现代企...

企业管理技术型人才不宜做管理吗?

一家企业老板对我说:我的企业干部也不少,但全是技术型的,也都是在公司成长起来的,文化低、素质差,怎么管、怎么骂、怎么训都没法改变和提升,但公司又不能把这些人全炒掉,真不知怎么办才好啊!其实,企业提拔这些干部都是为了能够解决管理问题,但是,想不到的是——这些人最后却一个个变得牢骚满腹、怨气冲天,反而变成了公司的问题。

受中国传统文化“学而优则仕”的影响,在99%的企业里大多奉行“技而优则仕”的人才原则——因为技术好,就把你提拔起来搞管理,因为技术好,就绝对地相信你。

所以,在企业里搞管理的大多是技术能手,或者是每一方面的技术专家。

这是中国企业之怪现状之一。

这些技术型人才们一般智商都很高,也就是我们常说的很聪明。

一个人时能把事做的很好、很到位,是绝对的优秀。

但是,自己能干,却不等于能带领大家一起干。

因为做管理需要很高的智慧,有智慧才会显得高明,而智慧又是IQ、EQ、AQ的综合体。

高智商的技术型人才IQ高,自己能做事,但EQ、AQ却相对偏低,不愿被约束,更是无法管理好自己。

而一个连自己够管不好的人,自然也难以管人管事,有智商却很难化为智慧。

技术型人才大多是单向思维,做事较为专注,假如一直在技术领域的话,很多人都有可能在某一领域有所成就。

但是,相对于复性思维而言,单向思维的局限性也更为明显。

所以,技术型人才遇到事情时大多喜欢较真、偏激,也就是我们常说的认死理,做事喜欢率性而为,很少能接受他人的意见和建议,很少顾及团队规则,甚至不惜一头直直地撞到南墙上到死都不愿回头。

而管理,很多时候需要的是隐忍、变通和理性。

管理者需要较为全面、综合的知识结构,需要掌握相当的原理、逻辑和常识,才能保证管理规划的科学性,才能保证经营决策的高效和“零失误”。

而技术性人才大多知识结构单一,遇事容易感性,“三拍干部”的由来也即来源于此。

所以,很多技术型人才上升到管理职位后,不但不能为企业解决问题,反而变成了企业问题,在咨询实践中,我们帮助企业处理的这一类型问题不知凡几。

更有甚者,因为思维的习惯和局限,大多技术型的管理者大都缺乏组织概念和组织能力,所以,部分人喜欢恃宠而骄,喜欢用个人智商挑战团队智慧、更喜欢用个人习惯挑战去组织规则。

往往令老板们十分头痛。

所以,技术型人才不宜做管理,尤其不宜做高管。

目前,多数中小企业的管理基础薄弱,管理大多混乱不堪,效率也一直不高,大多是“技而优则仕”的传统观念惹的祸。

【如何加强技术管理】技术管理类技术人才怎样做好管理工作,需要给...

根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

我也只是在google上面搜索了一下,只要输入“淘课 技术管理”,马上就可以出现好多答案。

如何做好技术管理工作

近几年来,许多施工企业技术管理人员流失严重,技术管理越来越适应不了施工生产中的需要,越来越指导不了施工,许多施工企业的技术管理水平出现了停滞不前或倒退现象,大型施工企业与中小型施工企业之间的技术管理水平在不断的缩小,进一步提升技术管理水平,已是大型施工企业迫在眉睫的大事。

要想做好项目技术管理工作,首先要将技术与生产实际相结合,要与项目的经济效益相结合,做好新技术、新材料的推广应用,提升企业的整体技术管理水平。

但要想提升企业的整体技术管理水平,首先要解决以下几个问题:一、施工组织设计(方案)编制与实施“两张皮”问题? 1.一方面由于没人愿意干技术,技术管理人员严重流失,工程技术人员素质不高,现场技术管理力量薄弱,刚毕业的学生首先补充到技术部,由于经验不足,所编制的方案指导不了施工,缺乏可操作性,形成“你编你的,他干他的”的恶性循环局面。

这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决: ①重视技术管理在施工生产中的作用,加强技术管理力量,提高科技人员的地位,不要把“科技是第一生产力”只当作口号来喊,只当作旗帜来举。

②多组织技术培训,不仅仅是规范、规程的培训,安全、经营方面也要培训,施工技术方面增加与外界相互沟通的机会,提高施工组织设计(方案)编制人员的综合素质。

③重视复合型人才的培养,同一层面的工程技术人员实行轮岗制度;一般施工方案的编制,可以由主管工长负责进行编制,技术部进行编制指导,技术负责人进行审核,提高工程管理人员的编写能力,同时也使施工方案与现场能够更好的结合起来。

④提高全体工程技术人员的参与意识,将施工组织设计的编制责任进行划分,提高施工组织设计的编制质量。

这项工作需要项目经理的大力支持,督促各责任人员和部门来共同完成,避免由于技术部门在施工组织设计编制的过程中,不结合工程实际情况,而导致施工组织设计缺乏指导性和可操作性。

⑤施工组织设计编制完成后,应由项目经理部各部室共同审核、会签,加深各部门对施工组织设计的理解。

采用多循环讨论,增强施组(方案)的可操作性。

各分项工程施工前,由项目技术部组织工程技术人员对施工方案进行学习,提高技术交底与施工方案的一致性。

2.另一方面由于工程的前期准备工作不充分,编制时间仓促,信息技术资料缺乏,重复劳动严重,造成施工组织设计(方案)的内容粗糙,细部节点少,缺乏关键部位的施工控制措施。

这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决:① 通过争创北京市结构长城杯,已使得结构方面的施工组织设计(方案)具有了一定的格式标准,但每年结构长城杯对方案的要求均有所不同,另外装修方面的施工方案还没有一个统一的格式和要求,每一分项工程的做法每个公司、每个项目标准都不统一,大部分是靠以前的施工经验,以及施工队伍的施工经验,缺乏施工技术资料的积累和创新。

建议集团公司建立技术资料库,减少技术人员在施工组织设计(方案)编制过程中的重复劳动,希望集团公司集中技术人员编制出施工方案的标准化格式;同时,收集各分部分项工程的施工方法,制订统一的企业施工标准,在全集团公司内部全面推广。

② 各个专业应培养出技术专家,疑难问题的解决,多组织专家进行研讨,并整理出疑难问题的预防和纠正措施。

③ 多收集细部节点做法,形成细部节点做法资料库,使得施工组织设计(方案)的编写能够做到“节点齐全,内容清楚”,从而更好的指导施工生产。

④ 在施工组织设计(方案)执行完毕后,应及时进行施工方案履行情况总结,提出应进一步改进的地方,使得施工方案的编制质量能够得到进一步的提高。

3.项目领导知识水平不高,缺乏对新技术、新材料的了解,靠经验沿用传统的施工工艺,缺乏创新精神,而新技术、新材料的推广应用得不到大力支持,单从技术管理的角度及力量无法做到新技术、新材料的推广。

这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决: ①将专业知识水平高,善于管理,勇于开拓创新的人才提拔到主要领导岗位上来,促进企业科技水平的提高。

②多收集新技术、新材料应用的信息,及性能、价格的比较,提供集团内部某项新技术、新材料的应用情况分析,减少新技术、新材料应用的盲目性。

③鼓励新技术、新材料的推广应用,从试点抓起,做到“严密监控,科学分析,认真总结”,分析出新技术、新材料与传统工艺的区别,将质量有保障、成本能节约的新技术和新材料大范围推广。

二、技术方案与项目成本“两张皮”问题? (1) 了解本单位的物资、设备情况,使得资源能够得到充分利用。

(2) 技术方案编制时,材料的选用(性价比)要充分考虑,物资部门、经营部门要把关。

(3) 在项目“施工组织设计”编制的同时,还要编制“项目成本设计”,由项目经理或执行经理牵头编制,工程部、物质部、经营部、技术部共同把关,控制项目制造成本。

三、如何开展施工方案的技术经济评估和优化? (1)技术部、工程部在方案编制过程中,充分考虑工程特点,结合以往施工经验,提出几种施工方法,编制初步施工方案。

(2)初步施...

如何成为一个技术管理复合型人才

管理者应具备的六大能力 :1、沟通能力。

为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。

惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。

管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。

此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。

即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。

只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。

3、 规划与统整能力。

管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。

换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。

特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。

4、决策与执行能力。

在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。

有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。

”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。

但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的管理技能主要有:1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。

它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。

技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力,并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力,也即协作精神和团队精神,创造一种良好的氛围,以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。

管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能思想技能包含:“把企业看成一个整体的能力,包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能,一部分的改变如何能影响所有其他各部分,并进而影响个别企业与工业、社团之间,以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。

”即能够总揽全局,判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力,特别是高层管理者不仅要发现问题,还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。

如果管理者只能看到问题的存在,并只是“看到问题的人”,他们就是不合格的管理者。

管理者还必须具备这样一种能力,即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。

技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降,而思想技能和设计技能则相反。

对基层管理者来说,具备技术技能是最为重要的,具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。

当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时,随着他同下级直接接触的次数和频率的减少,人事技能的重要性也逐渐降低。

也就是说,对于中层管理者来说,对技术技能的要求下降,而对思想技能的要求上升,同时具备人事技能仍然很重要。

但对于高层管理者而言,思想技能和设计技能特别重要,而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。

当然,这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的,组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

如何做好企业人才管理?

转载以下资料供参考如何做好人才管理其一企业需要创建核心企业文化营造好的文化氛围。

优秀的企业文化,不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,有价值的。

员工都希望能在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,所以管理者应该极力营造这样的文化氛围,将企业文化渗透进每个员工的心里,逐渐得到广泛地认同,并形成一股不可小看的凝聚力。

但是不要试图采用短视的做法给员工洗脑或者快速灌输,洗脑一时也颇有成效,但千万不要低估员工对洗脑的免疫能力,不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。

其二要给员工一个发展的空间和提升的平台。

建立完善的竞争机制,给予更大的发展空间,给员工以希望、动力。

没有希望,看不到前景的企业,是无论如何也激不起员工的工作热情的,这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。

其三企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。

不可置否,领导人管理水平的高低,在很大程度上左右着公司的发展。

同样,领导人的人格魅力及管理风格,也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。

其四提供有竞争力的薪酬水平。

了解同行薪酬水平,对骨干员工或重要岗位员工,要舍得付高薪,奖惩分明、重奖重罚。

最后要强化对离职后的员工管理。

把离职后的员工也当成一种财富、一种资源,是公司的潜在资源,如果利用得好,将会对公司产生很大的作用。

好马不吃回头草的时代已经一去不复返,优秀员工愿意重返公司是一件非常荣幸的事,可见他们对企业以及企业文化的认同,如果他们能够重返公司,回来的不仅仅是一个人,回来的还会有“晕轮效应”,其对在职员工心理上产生的震撼,也必定是不可限量的。

人才管理办法1.人事制度公开化,程序化首先要有良好的人事制度,诸如注重年轻人的选拔、培养,较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。

然后,人事制度一定要公开化、程序化。

公开化,使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果,从而有了前进的方向,激发出工作的积极性。

程序化,是为了保证人事决策民主,科学,防止出现任人唯亲,任人唯利的现象。

如果人事管理制度不明确,决策程序任意化,就会影响企业员工的积极性,给企业的正常管理造成一些不良的后果。

2.创造人才的合理流动,在报酬,职务上形成阶梯状分布,给员工创造更多的晋升机会。

人才流动除了能够给企业增加活力,还可以形成职位空缺,给员工以更多的晋升机会,激发他们的工作积极性。

另外,薪金等级、职位上有一定的层次感,形成合理的阶梯分布。

差别缉迹光克叱久癸勋含魔太大,难度加大,可以晋升的人数减少,激励因素就会显得不够,这不利于调动员工的积极性。

3.遵循行为科学理论和人才发展规律,合理使用激励因素,人的激励因素来自很多方面,有的看重短期的激励因素,有的注重长远的发展机会;有的看重工作待遇,有的看重工作成就,事业上的满足感;其中,薪金的激励是最为普遍的一种形式。

薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多,但是随着市场竞争的激烈,企业长远发展的后劲显得尤为重要,为避免企业或者部门的短期行为,把薪金和企业长远发展的后劲结合起来,显得非常必要。

在公司企业中,这样的激励方法是非常有效的:企业如果经营业绩完成的比较好,企业经理和职工所发的奖金中,有一部分是以该企业的股票形式发放,该股票若干年以后(如5年)后才允许出售,经理人员一般是离职以后1-2年才允许出售,这样,能促使企业员工齐心合力,致力于企业未来发展的基础上,抓好企业的现时效益。

4.动态的实施人才战略的管理,人才战略是服从于企业战略的,并受到客观条件的影响,随着企业的发展,惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化,而且战略也会处于不断的调整过程之中,企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏,实现自身的变革。

怎样看待管理型人才和技术型人才?

组织中两种类型的人才一般都是共同存在的,我们如何平衡两种类型人才在组织中的位置,使其在各自的岗位上最大能力的发挥,这将是我们作为主管用人的重点所在。

管理者通常会面对下面的问题,如果没有很好的解决,将会削弱团队的实力。

其一,技术型人才的管理型任命。

我们技术型人才一般是攻坚作战的基础,他们的技能使得其在团队中有自己的威信和价值,他们本身的技术优势使得其有自己的潜在追随者,他们可能是志同道合的技术骨干,可能是技术上欠缺但有在技术上突破欲望的新手,这些人员的合作解决问题,会给主管造成一种错觉:这就是我们寻找的管理者。

其二,技术型人才本身认为自己的技术优势能使自己成为合格的管理者。

这些“专才”们认为他们的技术能力足以解决问题,许多志同道合的技术同仁及对技术感兴趣的一群追随者,足以使自己游刃有余的驾驭团队,形成向心力和凝聚力。

其三,沟通协调性人才的技术型应用。

很多主管看到我们的现场问题,加之自己也是技术出身,对技术的信心及理解使其片面的认为在工厂内任何问题都要向技术低头,所以任何人都应该是技术高手才能提拔,这样他们会应用大量的技术骨干来做管理者,让沟通协调型的人才和他们学习技术。

其四,沟通协调型的人才在技术型的团队中,迫于团队的形式,放弃自己的潜能,转变处理问题的逻辑,专心技术的研究。

沟通协调型的人才在技术型的团队中无法超越自己进行发挥,加之技术型领导的任用标准,为了适应团队的形式只能放弃自己的强项,加倍努力来弥补自己的不足,向技术型人才学习,低效率运作。

以上四点是目前很多单位用人模式的写照,第一种是主管错误选将,形成低效率团队,问题会纷沓而来,永远忙碌解决,却永远没有绩效;第二种是主管建立的错误文化系统,使得“专才”放弃自己的强项,去从事自己最不擅长的工作,最后会导致整天救火,累死三军;第三种是主管的错误任用,浪费人才资源,结果人才因发挥不出效果而经历更多的失败、挫折,最终离开团队;第四种是沟通协调型人才的屈服转型,用自己的弱项从事最不符合自己发展的工作,浪费资源,突破不大,创意不强,最终的结果或是离开,或是消磨到昏昏然过日子的的状态。

该文章转摘自“云阳人才网”《选将、驭将和发挥技术型与管理型人才的互补(2)》


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