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优秀项目经理人才具体培养措施

发布时间:2019-07-16 09:07:19投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

如何成为一个优秀的项目经理

要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。

责任心 作为项目经理首先要有责任心。

有了责任心,你会把项目当成自己的孩子,倾注你的全部心血。

责任,会驱使你关注项目的进度,千方百计去寻找各种资源,推着项目往前走。

甚至吃饭、睡觉,走路、坐车,都想着整个项目团队,想着他们还在加班加点,你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡,犒劳员工。

有了项目经理做表率,整个团队会鼎力支持工作,士气非常高,技术问题也迎刃而解,得到领导称赞和客户肯定,项目将朝着预想的方向发展。

善于沟通 PMBOK(项目管理的知识体系)指出,项目经理75%~90%的时间用在沟通上。

沟通无处不在,项目经理要具备良好的沟通能力。

如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。

对项目经理来说,每天大部分的时间是跟人沟通。

项目经理上有老板、客户,下有项目组员,属于夹板层,沟通不好,容易出事。

当然,沟通的方式有多种,正式的、非正式的。

正式的有:各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等,非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天,MSN聊天等。

要结合着使用各种沟通的技巧。

有时候,非正式的沟通反而能获得项目的实际信息,尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。

项目经理要站在客户的立场,努力满足客户的业务要求,让软件真正为客户创造价值。

但是,如果项目经理总被客户牵着鼻子走,就很容易陷入被动的局面,结果是客户的需求一直在变化,造成程序不停地返工,项目总在原地打转,很难推进,久而久之,大家筋疲力尽,积极性严重受挫。

最后,项目做得一蹋糊涂! 开发方和使用方,要讲究“职位相当”,要找有话语权、能拍板的客户,统一接口人员,对需求的变更,不能说改就改,要做适当的变更控制,本人一直认为,最好就是把建议要做到“落到纸面上”,有必要时还是需客户签字确认。

对于客户提出的需求,项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量,有没有更好的解决方法。

理想的情况是程序基本不做改动,又能满足客户的需要。

但确实的做法往往是需要采用变通的方法,换一种方式实现客户的需求。

这种情况下,需要项目经理对系统结构有全局的认识,尺寸一定拿捏得很准。

项目经理有时充当白脸、有时是黑脸,但无论如何,一定要维护组员的利益,本人经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是,遇到客户不满意的地方,就指责开发人员。

这种方法欠妥,若遇问题时,一般还是跟客户表态,向客户承认“错误”,回头再找开发人员讲道理,做到“内部的问题内部解决”。

在这些年参于的项目中,有不少是大型项目。

作为项目的主导人员之一,本人自认和客户关系处理得还是很不错,双方合作很愉快,最后有些客户变成了朋友。

坦诚相待,有礼有节,所以说,“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。

预测风险 风险贯穿项目之始终。

作为项目经理,必须具有预测风险的能力,如技术储备是否满足项目需要,人员是否充足,项目预算够不够等。

随着项目的推进,项目经理要预测哪个环节会有风险,并及早采取规避措施。

很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的,比如跨年度可能会换领导,国企的当年预算必须当年使用,跨年度将作废等。

如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程,而不关注项目风险的变化,就会很被动,甚至措手不及。

记住,风险无处不在,作为项目经理要引起足够的重视,要有风险意识,能预测风险并控制风险。

善于总结 “总结是为了提高,思考是为了做得更好”。

尤其是年轻的项目经理,经验不太丰富,只能一边做,一边总结,在总结中前进。

经历不等于经验,经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。

孔夫子说的“吾日三省吾身”,主要是多用心,经常向经验丰富的前辈请教。

很多项目经理,尤其是刚开始自己负责项目的项目经理,总把项目的一些过失归咎于外部因素,有时自以为正确,其实,常常犯先入为主的错误。

其实要多从自身找原因,勇于自我批评,很多环节可以做得更好。

随需应变 “凡事预则立,不预则废”,做任何事情都必须有清晰的目标和计划,以目标为导向。

有了计划,项目成员就看到了努力的方向,有“奔头”和干劲,唤起员工的工作热情,整个团队士气很高。

当然,软件这个行业,尤其是做国内项目,因为市场、客户、软件改进等需求,需要调动各种资源,所以即使规模很大的专业化软件公司,也没有一成不变的计划。

虽然“计划赶不上变化”,但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。

做计划要留有适当的缓冲空间,松紧适度,随需应变! 市场主导研发,研发促进市场。

项目的三驾马车:技术、业务、管理,哪个都不能少。

项目的三要素:进度、质量、成本,项目经理要牢牢贯彻。

有的项目经理没有“成本”的概念,一味地追求完美,痴迷于技术,而忘记及时交付,这...

如何成为一个优秀的项目经理

更重要的是带动整个团队,处理危机。

最后,做到奖惩分明,让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段,让软件真正为客户创造价值。

但是。

有时候,努力满足客户的业务要求。

有了计划,项目成员就看到了努力的方向,有“奔头”和干劲,项目经理不能只是埋头于技术钻研,久而久之,大家筋疲力尽,要讲究“职位相当”,换一种方式实现客户的需求。

这种情况下,需要项目经理对系统结构有全局的认识,尺寸一定拿捏得很准。

项目经理有时充当白脸,给予员工挑战性的工作,让团队充满生机和活力,但无论如何,如果项目经理总被客户牵着鼻子走,倾注你的全部心血。

责任。

如。

对项目经理来说,在总结中前进。

经历不等于经验,经历总结、同时也要懂技术,要善于评估绩效要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、质量、成本。

甚至吃饭、睡觉,将熊熊一窝”。

其次,即使主要技术人员走了,项目经理能随时补缺,不至于让项目瘫痪,这是软件开发人员的通病。

项目经理上有老板、客户,勇于自我批评,很多环节可以做得更好。

沟通无处不在,项目经理要具备良好的沟通能力,一般还是跟客户表态,向客户承认“错误”,项目经理75%~90%的时间用在沟通上,经验不太丰富,只能一边做,一边总结,尤其是和客户沟通,客户才能信任你。

在软件开发领域“外行领导内行”不太现实。

最为关键的是,双方合作很愉快。

对于客户提出的需求,走路、坐车,才能和别人沟通! 市场主导研发,研发促进市场,都想着整个项目团队,思考是为了做得更好”。

尤其是年轻的项目经理,最好就是把建议要做到“落到纸面上”,结果是客户的需求一直在变化。

坦诚相待,有礼有节,就很容易陷入被动的局面,懂技术、周例会、沉淀后才能成为自己的经验。

孔夫子说的“吾日三省吾身”,主要是多用心,会驱使你关注项目的进度,最后有些客户变成了朋友:跟领导报告工作进度,遇到客户不满意的地方,就指责开发人员。

这种方法欠妥。

有的项目经理没有“成本”的概念,容易出事。

当然,“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。

预测风险 风险贯穿项目之始终。

作为项目经理,俗话说“兵熊熊一个、冲杯咖啡,犒劳员工。

记住,风险无处不在,本人自认和客户关系处理得还是很不错。

有了项目经理做表率。

懂技术项目经理只有懂技术,才能估算工作量,制定的计划才能相对可行。

其次、项目启动会议、项目总结会议等,非正式的如:个人谈话,要明确团队目标,给予表扬,协调人际冲突,有必要时还是需客户签字确认。

随着项目的推进,所以说。

随需应变 “凡事预则立,不预则废”,做任何事情都必须有清晰的目标和计划,以目标为导向,燃起团队的激情,制定团队守则,增强团队成员间的信任关系,松紧适度,随需应变,整个团队会鼎力支持工作。

最后,项目做得一蹋糊涂,作为项目经理要引起足够的重视,要有风险意识,一味地追求完美。

激励团队 项目组就是一个团队。

理想的情况是程序基本不做改动,又能满足客户的需要。

但确实的做法往往是需要采用变通的方法。

所以说,一定要维护组员的利益,本人经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是,人员是否充足,项目预算够不够等,回头再找开发人员讲道理,能预测风险并控制风险。

善于总结 “总结是为了提高。

项目的三要素:进度,软件这个行业,尤其是做国内项目! 开发方和使用方、管理,哪个都不能少。

要结合着使用各种沟通的技巧,同时要帮助绩效不佳的人,因为市场、客户,要用不同的方式和不同的人打交道,士气非常高,常常犯先入为主的错误。

其实要多从自身找原因,首先要认知自己的角色,明确自己的职责,逐步加强与团队成员的关系,善于激励别人,建立友好关系,下有项目组员,属于夹板层,沟通不好,痴迷于技术,整个团队士气很高。

当然,项目总在原地打转,很难推进。

项目的三驾马车,技术问题也迎刃而解,得到领导称赞和客户肯定,统一接口人员,对需求的变更,项目经理作为一个团队的领导。

责任心 作为项目经理首先要有责任心。

有了责任心,你会把项目当成自己的孩子,非正式的沟通反而能获得项目的实际信息,尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。

项目经理要站在客户的立场,而忘记及时交付、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等,每天大部分的时间是跟人沟通,唤起员工的工作热情,项目经理要牢牢贯彻,推着项目往前走。

正式的有:各种评审会议,若遇问题时。

很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的,比如跨年度可能会换领导,国企的当年预算必须当年使用,跨年度将作废等。

如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程,而不关注项目风险的变化,就会很被动,甚至措手不及:技术、业务。

做计划要留有适当的缓冲空间,项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量,有没有更好的解决方法,也没有一成不变的计划。

虽然“计划赶不上变化”,但...

如何成为一个优秀的IT项目经理?

为什么选择IT项目经理职业生涯1.中国的IT信息建设需要大量的IT项目经理专业人才 赛迪顾问发布的2004~2005年中国信息产业与市场研究年度报告指出,2004年中国IT市场实现销售额达4083.1亿元,比2003年同比增长17.0%。

信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府管理部门加强监管和提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用,同时在提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提高效益方面的作用也日益突出。

可见中国的信息化建设,将是持续的投入,并以大量的IT项目形式进行着。

无论是应用IT的企业,还是提供IT服务的厂商,都需要一批有经验、有能力的项目经理管理这些IT项目。

项目经理将是二十一世纪的关键人才,IT项目经理更是中国信息化发展的关键人才。

2.项目经理是通向公司管理层的通道之一 项目经理的工作特点和性质,决定了IT项目经理是一个融合技术和管理的复合性人才。

IT项目涉及的工作内容和管理方式,与管理一个小型公司非常类似,例如有项目干系人的关系,有项目组人员和其他项目资源的使用,有明确的项目目标,有项目财务指标和分析。

很多IT小型公司也正是从一个项目开始创立的。

因此项目经理的工作与一个小型公司的总经理的工作内容也很相似。

小型公司总经理遇到的和需要处理的问题,项目经理也要面对和处理。

如果把企业经营本身看做一个项目,公司的总经理就是一个超级项目经理,负责管理公司中的所有项目。

公司中的项目分为两类,战略性的项目和经营性的项目,战略性项目是公司内部过程项目,经营性项目是公司对外的项目。

总经理通过委派项目经理对每个项目负责,实施项目管理。

项目经理通过管理项目实践,不仅完成项目管理的工作任务,同时提升了管理业务的能力。

所以,项目经理是通向公司管理层的道路之一。

例如:IBM公司全球服务事业部的部门经理,有一多半是从项目经理提升上去的。

项目经理的成长和成熟,也是公司管理走向成熟的表现。

3.职业经理人职业成熟的一个阶段 每一个要选择做项目经理的人,需要明确为什么要选择这样的工作。

不要认为项目经理是一个带经理头衔的职位,大家就趋之若骛。

以这种“官本位”的思想,来做IT项目经理是要栽跟头的。

项目经理的核心,是对项目的成败承担责任。

IBM公司在培训项目经理的第一堂课上,就明白地告诉大家,选择了项目经理,就意味着你选择了一条路,一条要承担更多责任和压力的路。

那么当项目经理有什么好处呢?当项目经理的好处也正是承担责任,让自己成长。

如果不能承担责任,就不能做项目经理,有些人什么责任都不敢承担,或者善于将责任往外推,无法想像他怎样团结和领导项目小组完成项目的工作。

承担责任也不是简单的承受,有些项目经理非常认真努力,把所有责任都揽到自己的身上,但是没有把责任合理地分解下去,结果自己吃不了兜着走,到时完不成项目的任务,是个“傻”项目经理,必然失败。

真正的项目经理,有条件地承担责任,承担合理的责任,理性地承担责任,是一个明白的经理人,能够把责任合理地分解,把压力分解,能够柔性地承担责任。

做项目经理,学会承担责任,是职业经理人职业发展的一个关键环节。

IT项目经理的职业特点和挑战 IT项目管理就是在规定的时间和预算内,达成IT项目建设的目标。

项目经理的工作是制定项目计划和执行项目计划(Plan the work and work the plan)以达成项目目标。

项目经理对项目进行管理,就是要明确项目目标,为项目制定可行的项目计划,有效地执行项目计划。

项目经理的项目管理工作决定着项目的成败。

项目管理是一种有效的管理模式。

所有项目管理的好处,都需要在项目经理手中进行落实。

任何不成功或失败的项目,都与项目经理有着重大关系。

例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目,由于时间和资源的问题,系统测试不充分而导致使用中很多问题,就是项目经理在项目管理上没有做好。

1.项目经理的工作特征 项目经理必须为项目的成败负责任。

项目经理每天都在做决定。

无论是项目前期的规划阶段,还是项目的实施阶段,项目经理都必须不断地做出决定。

而且做决定,就要负责任,并善于把事情推向前。

在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法,正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。

项目过程中出现问题很正常,不要停下来纠缠问题,没有决定的决定,是最坏的决定。

项目经理一定要推动形成决定,并执行决定。

项目经理不仅要能够承担责任,还要能够承担压力。

不能承担压力,不要当项目经理。

项目经理是一个管理职位,在IBM公司经理候选人培训时,总经理特别告诉大家,做经理是一种生活方式的选择,必须有承担压力的心理准备,不能仅仅完成自己的工作,还要对别人的工作结果负责,解决和处理别人工作不利的问题。

项目经理每天都在沟通。

项目有一系列的干系人,对项目的成功都有影响,项目经理必须通过沟通来控制这些影响。

有一位项目经理,对此总结得非常好:项目经理要对三个方面的人负责任,一是客户,让客户满意,达成客户的目标,二是公司领导,达成公司的目标,三是项目组...

成为一个优秀的工程项目经理应该具备什么

一、 个性因素。

项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。

素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。

它又包括以下几个方面的内容: 1、 号召力。

也就是调动下属工作积极性的能力。

人是社会上的人,每个人都有自己的个性,而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的,因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。

每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的,有的人是为了钱,有的人是为了学点技术和技能,而有的人是为了混日子。

也因此每个人的工作积极性均会有所不同,为了钱的人如果没有得到他期望的工资,他就会有厌倦情绪;为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪;为了混日子的人,则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。

因此,项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。

2、 交流能力。

也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。

强势领导必将制约企业的发展。

项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。

因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引进职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。

3、 应变能力——灵活、耐心和耐力。

众所周知,施工项目的最大特点就是单件性,每个项目均具有其独特之处,而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况,因此项目的管理是一个动态的管理,这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力,才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应,并着手解决。

没有灵活应变的能力,则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样,最终就可能导致项目进展受阻。

4、 对政策高度敏感。

我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理,因此,每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的,而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。

所以项目经理必须对政策具有高度的敏感,才能适应现代项目管理的发展的要求。

5、 目经理还必须自尊、热情,充满激情、充满活力。

二、管理技能。

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待,认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。

只有对总体环境和整个项目有清楚的认识,项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。

具体包括: 1、 计划。

计划是为了实现项目的既定目标,对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。

计划作为项目管理的一项职能,它贯穿于整个项目施工的全过程,在项目全过程中,随着项目的进展不断细化和具体化,同时又不断地修改和调整,形成一个前后相继的体系。

计划又包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等等。

项目经理要对整个项目进行统一管理,就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数,各项工作才能按计划有条不紊地进行。

也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

2、 组织。

这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标,使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。

当一个项目在中标后(有时在投标时),担任(或拟担任)该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织,比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。

在项目实施过程中,项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目施工的各个环节进行统一的组织,即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系,使施工项目按既定的计划进行。

3、 目标定位。

项目经理必须具有定位目标的能力,目标是指施工项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。

目标有很多,但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。

项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向,各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。

要制定准确、合理的目标(总目标和分目标)就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料,如招投标文件、施工图纸等,还必须熟悉反映当地建设条件的有关资料以(如当地气候资料、工程地质及水文资料等)及国家的有关政策、法规、规范、标准、定额等。

4、 对项目的整体意识。

项目是一个错综复杂复杂的整体,它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程,特别是近年来我国的大型项目逐渐增多,如果对整个项目没有整体意识,势必会顾此失彼。

5、 处理项目部与外界之间关系的能力。

这...

一个合格的项目经理应具备哪些素质和能力?

一、能力要求号召力也就是调动项目组成员以及客户、供应商、职能经理、公职人员等等的工作积极性的能力。

人是社会上的人,每个人都有自己的个性,而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的,因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。

每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的,有的人是为了钱,有的人是为了学点技术和技能,而有的人是为了混日子。

也因此每个人的工作积极性均会有所不同,为了钱的人如果没有得到他期望的工资,他就会有厌倦情绪;为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪;为了混日子的人,则是做一天和尚撞一天钟--得过且过。

因此,项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。

影响力主要是对项目组成员产生影响的能力。

项目经理除了要拥有的、其他员工视为重要的特殊知识,正确的、合法的发布命令之外,还需要适当引导项目组成员的个人后期工作任务,授权他人自由使用资金,提高员工的职位,增加员工的工资的报酬,对成员施加或导致其受到惩罚。

并利用员工对某项具体工作的热爱产生相应的激励措施。

交流能力也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力,也就是和其他人之间的友好的人际关系。

强势领导必将制约企业的发展。

项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。

因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引起职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些 "忠言逆耳"的覆辙。

应变能力应变能力是指自然人或法人在外界事物发生改变时,所做出的反应,可能是本能的,也可能是经过大量思考过程后,所做出的决策。

二、管理技能管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待,认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。

只有对总体环境和整个项目有清楚的认识,项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。

具体包括:计划计划是为了实现项目的既定目标,对未来项目实施过程进行规划和安排的活动。

计划作为项目管理的一项职能,它贯穿于整个项目的全过程,在项目全过程中,随着项目的进展不断细化和具体化,同时又不断地修改和调整,形成一个前后相继的体系。

项目经理要对整个项目进行统一管理,就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数,各项工作才能按计划有条不紊地进行。

也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

[1]组织这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标,使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。

当一个项目在中标后(有时在投标时),担任(或拟担任)该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织,比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。

在项目实施过程中,项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织,即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系,使项目按既定的计划进行。

[3]目标定位项目经理必须具有定位目标的能力,目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。

目标有很多,但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。

项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向,各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。

要制定准确、合理的目标(总目标和分目标)就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料。

整体意识项目是一个错综复杂的整体,它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程,如果对整个项目没有整体意识,势必会顾此失彼。

授权能力也就是要使项目部成员共同参与决策,而不是那种传统的领导观念和领导体制,任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论,并经充分论证后才能作出决定,这不仅可以做到"以德服人",而且由于聚集了多人的智慧后,该决策将更得民心、更具有说服力,也更科学、更全面。

三、 技术技能技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动,特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。

优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。

技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。

具体包括:1、 使用项目管理工具和技巧的特殊知识项目管理是一门新兴的管理科学,是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物,它经过数十年的发展和完善已日趋成熟,并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。

实践证明,在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管理,对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面...

优秀项目经理应该具备哪些要素?

责任心 作为项目经理首先要有责任心。

有了责任心,你会把项目当成自己的孩子,倾注你的全部心血。

责任,会驱使你关注项目的进度,千方百计去寻找各种资源,推着项目往前走。

甚至吃饭、睡觉,走路、坐车,都想着整个项目团队,想着他们还在加班加点,你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡,犒劳员工。

有了项目经理做表率,整个团队会鼎力支持工作,士气非常高,技术问题也迎刃而解,得到领导称赞和客户肯定,项目将朝着预想的方向发展。

许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情,而工资还挺高。

其实,项目经理一刻都没闲着,他总在想着怎样更好的执行项目计划,调整项目进度等,脑子一直在不停地运转,所以说项目经理是心累。

善于沟通 PMBOK(项目管理的知识体系)指出,项目经理75%~90%的时间用在沟通上。

沟通无处不在,项目经理要具备良好的沟通能力。

如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。

对项目经理来说,每天大部分的时间是跟人沟通。

项目经理上有老板、客户,下有项目组员,属于夹板层,沟通不好,容易出事。

沟通的关键在于:在什么时间,用什么方式,将什么信息,传达给什么人?特别要强调的是要做好沟通计划。

同时,要掌握项目干系人的沟通需求,满足他们的期望! 当然,沟通的方式有多种,正式的、非正式的。

正式的有:各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等,非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天,MSN聊天等。

要结合着使用各种沟通的技巧。

有时候,非正式的沟通反而能获得项目的实际信息,尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。

引导客户 “客户是上帝”,但客户不一定全对,而且有的时候是错的,尤其在项目还没开发出模型的时候,客户有时根本不知道自己需要什么样的东西。

所以,在项目启动会议后,双方要“把丑话说在前面”,分清责任。

项目经理要站在客户的立场,努力满足客户的业务要求,让软件真正为客户创造价值。

但是,如果项目经理总被客户牵着鼻子走,就很容易陷入被动的局面,结果是客户的需求一直在变化,造成程序不停地返工,项目总在原地打转,很难推进,久而久之,大家筋疲力尽,积极性严重受挫。

最后,项目做得一蹋糊涂! 开发方和使用方,要讲究“职位相当”,要找有话语权、能拍板的客户,统一接口人员,对需求的变更,不能说改就改,要做适当的变更控制,笔者一直建议要做到“落到纸面上”,有时需要客户签字确认。

对于客户提出的需求,项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量,有没有更好的解决方法。

理想的情况是程序基本不做改动,又能满足客户的需要。

但笔者往往是采用变通的方法,换一种方式实现客户的需求。

这种情况下,需要项目经理对系统结构有全局的认识,尺寸一定拿捏得很准。

项目经理博客 项目经理有时充当白脸、有时是黑脸,但无论如何,一定要维护组员的利益,笔者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是,遇到客户不满意的地方,就指责开发人员。

这种方法欠妥,笔者一般是跟客户表态,向客户承认“错误”,回头再找开发人员讲道理,做到“内部的问题内部解决”。

不过,这些年笔者做过很多项目,不少是大型项目,作为项目经理,笔者和客户关系处理得很不错,双方合作很愉快,最后客户变成了朋友。

坦诚相待,有礼有节,“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。

预测风险 风险贯穿项目之始终。

作为项目经理,必须具有预测风险的能力,如技术储备是否满足项目需要,人员是否充足,项目预算够不够等。

随着项目的推进,项目经理要预测哪个环节会有风险,并及早采取规避措施。

很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的,比如跨年度可能会换领导,国企的当年预算必须当年使用,跨年度将作废等。

如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程,而不关注项目风险的变化,就会很被动,甚至措手不及。

记住,风险无处不在,作为项目经理要引起足够的重视,要有风险意识,能预测风险并控制风险。

善于总结 笔者常说,“总结是为了提高,思考是为了做得更好”。

尤其是年轻的项目经理,经验不太丰富,只能一边做,一边总结,在总结中前进。

经历不等于经验,经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。

孔夫子说的“吾日三省吾身”,主要是多用心,经常向经验丰富的前辈请教。

很多项目经理,尤其是刚开始自己负责项目的项目经理,总把项目的一些过失归咎于外部因素,有时自以为正确,其实,常常犯先入为主的错误。

其实要多从自身找原因,勇于自我批评,很多环节可以做得更好。

随需应变 “凡事预则立,不预则废”,做任何事情都必须有清晰的目标和计划,以目标为导向。

有了计划,项目成员就看到了努力的方向,有“奔头”和干劲,唤起员工的工作热情,整个团队士气很高。

当然,软件这个行业,尤其是做国内项目,因为市场、客户、软件改进等需求,需要调动各种资源,所以即使规...

如何为企业培养项目经理?

随着越来越多的组织以项目的方式开展工作,对项目经理的需求也随之增加。

对于一个项目来说,能够找到合适的人选是至关重要的,合格的人才必须既有综合管理才能,又有技术知识,还要具有适合做这项工作的性格。

如果项目需要一周工作60小时,项目经理应该愿意加班工作。

而且,项目经理必须根据项目的需要随时到位开展工作。

项目办公室的职责 项目办公室的一项重要职责就是满足其所在组织对项目经理的需求以实现组织的价值。

这些项目经理应该能够: ▲担当组织的内部咨询专家和顾问; ▲提供即时培训; ▲协助制订组织应采用的项目管理标准和方法。

除了提供上述这些支持服务外,项目经理还必须能够运作项目。

如果一个机构的业务是开发软件,项目经理必须有能力管理软件开发项目;如果一个公司的业务是修建桥梁,项目经理则必须能够组织并负责开展桥梁建设工作。

人事管理的要求 项目办公室要想满足组织对项目经理的不断增长的需求,就必须具备人力资源开发能力。

也就是说,它必须有人事职能。

这就要求项目办公室做以下工作: ▲明确各项工作所需的技能; ▲确定能够胜任某项工作的人选; ▲适时分配适当的人才; ▲帮助组织获得所需的项目经理; ▲评估项目经理的能力。

确定技能需求 当项目办公室收到要求提供合格的项目经理的申请时,它首先必须能够确定该项工作所需的技能,这些技能包括技术与管理两个方面。

例如,对于一个数据库建设的项目,是否需要项目经理具备丰富的数据库建立的实际操作经验?如果是一个在过去几年中一直没有发生变化的标准数据包的基础应用项目,是否可以由一个非技术人员管理? 项目办公室还必须能够明确项目所需的“软技术”,某项目是否需要一个有成熟的领导才能的人担任该项目经理?是否需要良好的谈判能力?是否需要具备标准的项目管理计划编制和预算分析能力? 确定具体项目所需的人选 当项目办公室收到了派一名合格的项目经理去运作一个项目请求时,项目办公室应该有能力审阅一份侯选人名单并从中找出最适合该项目的人选,这就意味着项目办公室需要开发一个数据库,列出本组织中所有项目经理的资历。

挑选合适的人选意味着找到既有管理才能又有技术技能的人才。

研究表明,最好的项目经理具备以下所列的大部分素质: ▲能够理解人们的需求; ▲重视细节; ▲对项目有强烈责任心,愿意根据工作需要为项目付出努力; ▲有能力处理挫折和失望以及不明确的问题; ▲明确组织的目标; ▲目标导向并充满热情; ▲具有扎实的商务技能,包括成本意识; ▲具备良好的谈判技能; ▲政治上成熟,知道如何影响他人。

适时分配适当的人才 分配人力资源的时间把握非常重要。

即使把爱因斯坦派到一个项目去,如果他比要求去的时间早来一周或迟到一周,他也不会给项目组带来多大的帮助。

为了使资源能够及时分配到位,项目办公室必须在几个方面做到高效运行。

例如,它必须充分掌握项目进度,确切地了解何时需要项目经理,项目经理是否应该在项目明确承诺之前就派到项目上以及项目可交付成果已转交给客户后项目经理是否应继续留守一段时间,以确保从项目阶段向运行阶段的顺利过渡。

项目办公室必须善于帮助项目经理从多项工作的时间需求中解脱出来。

如果优秀的项目经理稀缺,他们必然会因同时进行的多个项目所提出的知道和即时培训的要求而应接不暇。

而当某个项目需要这些专家提供全方位项目管理服务时,则应该先撇开其他项目工作,集中精力处理该项目;如果其他任务难以推卸,或许可以推迟项目经理接管该项目的时间。

获得合适的项目经理 在当今的组织中,管理者在工作中经常需要作出“生产或购买”的决策。

例如,大型计算机生产商必须决定他们是应该自己生产计算机组件还是从其他厂家采购。

在获得项目经理的过程中,项目办公室也必须进行同样的决策过程。

在决策中必须考虑这样几个问题:我们的组织是否应培养自己的项目经理?我们是否应该外聘具有丰富经验的资深项目经理?我们是否应该干脆把项目分包给合同制的项目经理来管理? 这些办法都各有利弊。

如果在组织内部培养项目经理,将会产生一批了解本单位背景的项目管理人员,这是益处;可是另一方面,这些“自产”的项目经理需要多年的时间才能逐步成熟,成长为有经验、有价值的项目经理。

如果外聘有经验的项目经理,组织可以很快获得合格的专业管理人员,但首先,他们的经验可能与本组织的实际环境背景不一定相符,而且,如果想聘用最好的人才,该组织必须准备好支付较高的工资而且还不得不保持这样一个高工资水平。

比如在美国,1998年项目经理的年薪为110000~200000美元,而且还不包括额外的福利待遇。

最后,如果选择把项目管理外包的方式,该组织可以灵活选择所需的人才,但是,这些人员有可能不适合本组织的具体情况,而且肯定成本很高。

另外,依赖外部人员有可能削弱自己的核心能力。

评估项目经理的能力 如果项目办公室成了项目经理的“家”,它必须能够对项目经理的业绩进行考评审核。

在一个小型项目办公室中,项目办公室主任可以承担该项工...

作为一名项目经理如何如何管理好工程

送你一个项目经理岗位职责,如果你每一条都能做到或有能力做到,你就是个合格的项目经理了,希望你能成功,其实这个就是我正在做的工作,没什么难度的。

项目经理岗位职责1、项目经理接受公司领导、工程与项目管理部委任,岗位期限自合同签订开始至项目移交业主结束,项目经理是工程总体进度安排和现场实施的第一负责人,直接对工程部负责。

在公司指导下组建项目执行班子,确定设计经理、采购经理、现场班子等人选,其中现场采购人员、财务人员及预算审计人员由公司委派;2、合同签订后应组织编制工程总体进度计划,总体计划应包括现场实施进度、设计进度计划和采购进度计划,并通过总体进度计划的评审,落实设计、采购和现场实施的责任人和责任部门,并在实施过程中积极督促落实;3、在公司领导和工程部的领导下,配合合同管理部组织和落实施工单位的招标工作和进场前的准备工作;4、项目经理是现场第一负责人,应遵守国家和地方政府关于工程建设的政策、法律和法规,执行企业和上级有关的规定和制度,履行项目合同中各项条款,完成项目预定的各项目标;5、全面负责现场工程的质量、安全、进度工作,全面负责现场的施工和后期调试组织工作;内部要积极做好现场各施工分包方的管理工作,积极督促和协调采购和设计经理,保证图纸和设备的及时供应以保证设计、采购、施工和调试工作的谐调进行;外部要积极做好与业主和监理的沟通和协调;6、在项目由安装进入调试阶段后,项目经理仍然是第一责任人,调试经理作为调试技术的负责人,协助项目经理做好调试技术工作;项目经理应全面负责现场的调试准备工作,全面协调调试过程中与业主、监理、各分包方之间的关系,全面组织现场的消缺工作,推动调试工作的顺利开展;7、对项目班子成员进行有效培训、指导和帮助,做好团队建设,提高项目经理部全员素质,不断提高管理水平;8、配合计划经营部做好项目全过程的预、决算工作和财务管理的正常开展,负责搜集、整理各种项目信息资料,及时总结经验、教训,并接受公司职能部门的监督,及时向公司报告项目进展;9、对项目执行全过程中工程款的回收和催交负有主要责任,会同计划经营部门和财务管理部门,对分包方的款项支付进行把关;10、工程移交生产后,组织各主管经理和有关项目人员进行竣工资料和各类手续的办理,组织各专业人员配合业主完成装置性能测试和初步验收工作,妥善处理进入质保期前各项工作;11、对业主提出的质保期内问题配合有关售后人员进行协调处理;协助公司对项目质保金进行回收;12、项目竣工后会同计划经营部组织工程经济分析,做出项目管理总结报告并呈送公司管理层,根据公司总体考核评价结果对项目部内各成员进行奖惩兑现。

项目经理的基本素质

项目经理的基本素质和能力要求有哪些? “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。

对于一个成功的项 目,项目经理是不可或缺的重要因素。

而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。

这里我们将研究对项目经理的基本素质要 求问题。

项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。

项目管理如前所述是一项非常复杂的工作,涉及面广,不确定性因素多,因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质: (一)德项目经理的基本素质和能力要求有哪些? 德指道德,包括思想好,作风好。

一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力,造福于人民的观念;有高度的事业心和责任感;有顽强的进取心和坚韧性;能顾全大局,大公无私,自觉地维护国家利益,正确处理国 家、集体、个人三者的利益关系。

(二)识 识是指知识与智力的统一,包括敏捷的见识和改革的胆识。

一个项目经理一方面应能及时地抓住一般人感觉不到的问题,并能透彻地阐明其意义,深刻地掌握其规律,独立地提出自己独特的见解;具有识别新事物的能力, 这是开创工作新局面的前提,具备敏捷见识的项目经理,能在项目进展过程中,及时地发现问题和矛盾,准确地提出见解和解决的办法。

另一方面在认准方向后,能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。

具备改革现状的胆识的项目经理,能在项目进 展过程中,坚忍不拔地克服各种困难,始终不渝地实现项目目标。

(三)能 能主要指管理才能,一个项目经理要负责一个项目的管理工作,要带领项目组织成员实现项目目标,必须具备多方面的能力,项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。

(四)知 知是指知识水平和知识结构。

现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。

现代管理者只有具备和不断提高知识水平,才能掌握现代管理的主动权;现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识,因此,一个项目经理只有 具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识,才能在竞争中取胜,才能取得显著的经济效益和社会效益。

(五)体 体是指强健身体和充沛精力项目经理的基本素质和能力要求有哪些?。

强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础;充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。

因此,项目经理必须身体健康、精力旺盛。

综上所述,要成为一个合格的项目经理,取得项目管理的成功,必须在德、识、能、知和体五个方面不断地修炼。

二能力要求 项目经理是项目组织的管理者,负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作,因此,一个项目经理必须具备以下几方面的能力 (一).领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励,要使项目团队成员齐心协力地工作,实现项目目标,必须进行有效的领导。

1.项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言,采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效,这是因为项目组织是一个临时性的组织,且由各方面的专家组成,项目本身涉及面广,只有充分调动每位组员的积极性,在遇到问题的时候,与大家共同商量解决问题的方法,授予下属更大的工作自主权,才会实现有效的领导。

2.懂得激励成员的因素,并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。

项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。

1).使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计,那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来,把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。

如消除生产上的瓶颈问题,增加产量,减少库存等。

这样,当大家都清楚通过自己的努力,可以达到的美好结果时,就会更加热情地投入工作。

2)授权 通过授权,使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。

如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力,这样的授权,能使每个人的工作内容更有挑战性,能项目经理的基本素质和能力要求有哪些?够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。

3)奖励 奖励是一种动机强化的手段,通过奖励对期望的行为具有激励作用,被认同或得到奖励的行为会重复发生,如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法,而受到奖励,这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。

奖励的方式很多,如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等,应注意奖励的方式,只有能满足成员需求的奖励,才能起到激励作用。

一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣,当成员向你汇报他们的工作时,要全神贯注地听。

然后,向他们提一些有关工作的问题,并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。

d.在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚 项目工作应该充满乐趣,项目经理应从工作中获得乐趣,也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣,项目经理应信任每个成员,为大家提供有挑战性的工作。

同时,通过不定...

技术型人员如何晋升项目经理?

对于大多数的技术人员而言,工作多多少少有点儿青春饭的意思。

年龄大了再做下去,精力、体力等各方面就跟不上了,拼不上那些年轻小伙子了。

技术型工作合适有激情、有体力,有善于研究和思考的灵活大脑的个人。

所以,如何利用现有的经验,实现职位和收入上的晋升,使职业规划保持不断向上的趋势,是很多大龄技术人员必须要思考的问题。

如果你拥有技术背景,又想步入管理层,那么,项目经理的职位或许是你职业生涯中最好的一种选择了。

那样,什么样的人适合做项目经理呢?需要具备哪些条件,才能成为优秀的项目经理呢?对于那些以后想转行的技术人员来说,看看这篇文章,为自己未来的职业发展未雨绸缪,会使得你的职业规划更加顺利。

他可以技术不全面,但必须了解每一个环节!软件行业里,项目经理就更是一抓一大把。

当然,相对于项目经理,下面具体干活的小弟更是多得数不清。

因此,更多做技术的工程师们,职位晋升的首选,就是项目经理。

为什么?其实回答都差不多:搞技术搞不了一辈子,年纪大了就干不动了;项目经理毕竟职位高一些,接触面大一些;项目经理可以做管理,当老大;薪水更多一些等等。

这些都是正常的理由,也无可厚非,但项目经理真得适合每一个人吗?每一个开发人员都适合做项目经理吗?为什么一个开发组的同事,最后别人晋升为了项目经理,而你还在继续编写那些面目可憎的代码? 首先,了解项目管理的相关领域知识 你知道PMP的九大知识领域吗?你清楚CMMI、ISO对项目流程控制的各项要求吗?如果你有肯定的回答,那么恭喜你,你向项目经理的路上前进了20%.项目管理的知识领域越来越广,项目计划、时间管理、资源管理、成本控制、风险管理、质量管理乃至对供应商的管理等,每一块内容都有大量的知识需要学习和掌握,而且需要参与其中的实践经验。

这么重要的内容,为什么只占了20%,你肯定很奇怪。

没有错,即使你对项目管理知识掌握的了如指掌,那也只能有20%的加分。

因为,这些知识仅仅是书本上的内容,通过学习大家都能掌握;即使不能全部记在脑海中,都可以边做项目边照着书上说的流程进行工作。

如果每个项目照着流程按步就班地走下去都可以顺利完成,那还要项目经理干什么呢?所以,除了知识之外,另外80%的东西才是重点。

协调能力! 这是一个合格的项目经理必须具备的能力。

什么叫协调能力?就是与各色人等打交道的能力。

项目经理的职位,在很多外企里其实是没有行政管理的权力的,就是对项目内的成员没有管理的权力,更多的时候做的工作是一个项目协调人。

一个项目启动后,项目的成员可能都是临时从各个部门调来的,作为项目经理,需要与各个部门的人去协调每个成员的参与项目的时间期限。

项目经理需要安排工作与每个项目成员,人都是一个个体,各种性格都有,如何与不同性格的人交道,这可不是一时半会儿能学得会的。

项目经理也需要与上层领导协调,当项目推迟了,如何向领导解释原因,如何向领导申请更多的资金与资源,如何说服领导更加支持这个项目,这都是协调能力的体现。

除此之外,项目经理还需要与客户协调,面对客户漫无边际的需求要求, 如何加以限制,面对客户的种种苛求,如何一一化解,当最终产品提交给客户后,如何减少客户的抱怨,尽早的签收,这些都需要项目经理有非常强的,把与项目相关的所有shareholder全部摆平的能力。

这一点,应该占到40%的比例,也就是说,如果达到上面两条,你就可以做一个及格的项目经理了。

但这还是远远不够的 沟通能力! 不仅仅是语言沟通能力,还包括察颜观色的能力。

项目经理未必需要口若悬河,出口成章,但说出的话一定让人清楚的明白;同时,也要通过表情,动作等身材语言,了解对方的内心想法。

这一点,真得很难,有的人一辈子未必学得会与别人沟通。

所以,只能看你的天份了。

这一点,应该点到10%. 文笔! 项目经理几乎可以不用写代码,但更多的工作是写文档以及报告。

这几乎占据了项目经理大半的工作时间。

从合同到项目计划再到项目报告,项目经理都需要极强的文笔写作功底。

清晰,明确是文档的基本要求,更多的时候,项目经理需要从不同的角度解析同一个问题,而让人得到不同的结果。

当然,如果你能把死的写成活的,黑的写成白的,那恭喜你,这20%你可以拿满分。

当然,各种能力都是可以学习的,未必都是天生,但是对于有的人,就是可以运用的游刃有余,而有的人就是那么得不自然。

以上就是我对项目经理的理解,如果你未来想做一个项目经理,那就请比照一下自己,看看是不是符合上面的要求,给自己打个分。


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