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联想人才管理

发布时间:2019-07-13 07:07:33投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

联想如何管理研发人员?

一直是IT企业员工管理的重点。

为此,记者采访了联想QDI研发中心总经理万长青。

万先生在管理研发人员方面积累了丰富的经验。

很多公司在招聘员工时,如果哪个员工说他带来了技术成果或者客户资源来应聘,这些公司都会喜出望外,似乎拣了个大便宜。

针对这种现象,万先生带着联想人的“性格”说:“我们不希望个人带着成果来公司,这将是一种误导,是一种容易使员工犯错误的行为。

如果你的企业的核心优势是靠这些渠道而得来的,那就永远不会形成自己的核心竞争力。

一个好的技术团队培养起来非常不容易,尤其是在国内市场经济氛围刚刚培养起来的环境里。

” 在IT企业里,研发人员的管理问题是非常令人头疼的,万长青颇有感慨,他说:“有些技术人才因为掌握了一些核心技术就不知道如何摆正自己的位置。

我认为,应该让技术人才找到实现自己价值的舞台,让他找到自己的定位并培养良好的职业道德。

同时培养大家在一个团队里工作的意识,不管你的个性如何,都能跟别人相互合作。

” 那么,究竟如何让这些很有个性的研发人员和谐共处、进行团队合作呢?万长青说:“一些技术人员有保守的倾向,因为他要利用自己的技术优势保持自己的地位和待遇。

这种倾向会伤害技术人才之间的合作关系。

根据我们的经验,企业应该在人才的认可标准上进行调整,这种标准不仅仅要以技术水平的高低来评判。

比较科学的认可标准应该是这样的:建立一个技术职称体系,让这些技术尖子把自己所知道的技术讲出来,还要让他们能带徒弟,即对技术尖子而言,你不光是手里有绝活,还应该有能力把团队带起来。

在联想,我们的内部讲座很多,让这些人把自己的东西写成规范的教材,这样让他在信息共享的情况下形成权威人物。

另外,我们在职位体系上也推行了弹性的职位体系,给研发人员足够的发展空间,让他们不断地接受新的挑战,也在这种过程中让他们寻找最适合自己发挥能力的岗位。

联想集团现在的管理方式

快船·大船·舰队 平底快船从1984年到1987年,联想的组织结构被称为“平底快船”模式。

这一时期,联想组织架构比较简单,设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等,所有的部门都由总经理直接指挥,权力高度集中,没有层级,人员和部门一专多能。

这种管理模式能够维持组织的灵活性和快速决策,还有利于资金批量投放、快速回笼。

“平底快船”结构是针对联想当时公司规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的,这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈,领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。

实践证明,“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要,促进了联想的发展。

大船结构1988年,联想通过几年的发展,企业规模不断扩大,积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额,人员和产品都大幅度增加。

而它原来的“平底快船”模式已经不能适应企业的快速发展了,并产生了很大的弊端。

于是柳传志提出了“大船结构”的管理模式,将权力收归集团,这也是联想集团的第一次组织结构大调整,为企业开创了一个新局面。

“大船结构”的主要特点是“集中指挥,分工协作”,即围绕公司开发、生产、经营三大主体,设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门,实行人员、资金统一调动管理;各“船舱”即各专业部门实行经济承包合同制。

这种管理,任务明确,流水作业,有利于提高工作质量和效率,有利于调动员工积极性。

“大船结构”的优点在于,企业一旦形成坚强有力的整体,就能产生“1+1>2”的总体效益。

这种结构使联想在社会上产生了良好的影响和声誉,赢得了社会各界的支持与信任,也帮助其开发出了一系列高技术的前沿产品。

同时也增强了它开拓市场的能力、企业竞争力及抗风险能力。

随着事业的不断发展,联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。

因“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略上,并逐步延伸到企业的思想意识形态上,成为了企业的主导思想,成为联想人独具特色的企业文化。

舰队模式柳传志的“大船结构”强调了中央集权,有效地提升了企业的竞争力,但在一定程度上,也阻碍了“小船”的发展,导致一些员工没有了以前的积极性。

1993年,联想第一次没有完成既定的销售任务,随之而来的是外部环境也变得异常严峻,国外品牌大量抢占市场份额。

在这种情况下,联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了矛盾,不仅不协调,反而严重阻碍了企业的发展。

为了解决“大船”笨重的问题,柳传志开始尝试和实行事业部体制,逐渐形成集权和分权相结的“舰队模式”。

柳传志在“大船结构”的基础上提出的“舰队模式”,是联想的第三个管理阶段。

这种管理模式在释放各条“小船”的同时又用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。

在1994年3月19日,联想成立了微机事业部,联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一由事业部自行管理,制定了以市场为导向的战略。

从此,联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”,从而实现了生产力的又一次解放。

“舰队管理”模式的优势在于不仅发展和强大了“大船结构”提出的整体作战的企业利益要求,而且还加入了以人为本的管理思想。

此后,联想的销量迅速增长,达到了“通过加强管理来促进业务的发展,业务的发展又反过来刺激管理需求”的目的。

联想进入了连续4年销量和利润保持100%以上增长的高峰期。

联想的舰队管理为其以后的发展奠定了坚实的基础。

联想的人才理念是什么?

IBM首先尊重的是人的价值,IBM最成功的经典就是三个字:“尊重人”。

这三个字既是IBM企业文化的核心,也是全体员工的基本信念:一,尊重机构内每一个成员的尊严和权利,充分调动员工的工作积极性;二,注重客户服务,力争百分之百的用户满意;三,精益求精,力求任何一项业务尽善尽美。

IBM创始人托马斯坚信,一切成功都来自于每一位员工的努力,把尊重员工视为IBM发展、变革与成功的基础,因此,每位员工的独特个性和潜力在IBM都能得到足够的尊重。

IBM的人才理念重在尊重。

联想公司员工培训制度的原则

楼上联想发展历程个人与企业同步发展---联想的企业文化理念从当年"人类失去联想,世界将会怎样"的少年壮志,到今天"联想就在你身边"的成熟与自信,作为中国民族高科技企业的代表, IT产业龙头的联想集团,在其十五年的发展历程中,以求实、进取创新的信念,实现着自己"每一年,每一天,我们都在进步"的追求。

新千年伊始,联想集团以1999年第三季度8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首,位列1999年全国最有价值品牌计算机行业第一位,实现了历史的新跨越。

联想的横空出世并非神话,它的背后,是一个现代高科技企业赖以生存和创新的源源不竭的动力源泉,那就是强大的企业文化的力量。

联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。

有人认为,只有西方走在时代前头的革新型企业,才会提出"人比利润更重要"的口号,中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想,却并不能真正实现。

然而,走近联想,你会发现,"把员工的个人追求融入企业的长远发展之中"的核心理念,有着丰富的内涵和切实的演绎。

走进联想意味着创造成功联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本,人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。

因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。

并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。

联想用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩。

在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。

不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择,而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。

有人抱怨联想的聘用程序过于繁琐,但联想正是在与人才的反复接触中,在利用人力之前,先帮他找到一个合适的支点,通过这个支点,最大限度地发挥特长、释放潜能。

联想提倡人才成长论,即公司俗称的扎鞋垫理论,员工要先从基础工作做起,逐渐成长。

他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求,针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制,在赛马中识别好马。

每个员工进入联想的时间可能有先后,学历也会有高低,但只要有能力,创造出了显著的业绩,都可以得到重用,都能够有所发展。

在联想,因为业绩突出,一年之内提升三次者有之,进入联想仅三个月,能力强得到重用者有之。

联想所追求的是给每个人才提供没有天花板的舞台,在这个舞台上,你可以尽情地施展。

企业中的角色有两种,一种是大舞台、小角色,一种是小舞台、大角色。

联想就是一个年轻人聚集的大舞台,员工平均年龄29岁,80%以上是本科学历,现今创造着60亿元效益的子公司经理年龄也不过35岁。

过去的几年中,联想的业务每年以100%的速度增长,由于业务发展快,对员工素质的要求也不断提高,给这里的年轻人以巨大的发展空间和自由施展的舞台。

在联想工作,几乎每个人都会感到来自工作的压力和负荷,那是因为要不断承担超越自己能力的工作。

在联想,你永远会是"小马拉大车",因为一旦你长成大马,就会有更大的车让你拉,这也迫使员工不断给自己提出更高的要求,在提高中去应对工作的压力和挑战。

人力资源的培养也是一种投资联想认为,人力资源的培养也是一种投资,注重的不应是短期的损失而是长远的效益,每个人能力的提高将会使企业受益无穷。

小公司做事,大公司做人,是联想的树人理念。

联想把人才划分为三个层面,一是能独立做好一摊事的人才,二是能带领一班人做好事情的人才,三是能审时度势,具有一眼看到底能力的人才。

这三个层面的人无论是管理系列,还是技术系列,都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台,都能找到适合自己发展的道路。

联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员,承认每个人有自身的能力和优势,并不断提供机会,提高能力,开发潜能。

他们有一套完整的培训体系。

新员工上岗第一天,就要进行入职培训,认同联想价值观,培养客户意识和合作精神。

普通员工都有机会接受职业技能的培训,包括现代办公技能、交流能力的强化,技术与质量、市场与服务知识的提高。

对于管理干部,联想关注使其不仅成为部门的领头羊,还要成为成功的牧羊人。

对于中层领导,联想注重其带领团队,凝聚精神的能力。

每个层次的联想人,都有机会在自己的基础上进一步发展。

联想认为,如果把培训投入看作花钱,就不会大胆放手地去做。

联想把员工的培训看作一种风险投资,是企业发展不可或缺的投入。

联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元,人均达3600元以上。

在联想,做事的原则是对事不对人,允许有失败的经历,能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。

因此,联想鼓励人有创新的表现,只有创新才能体现自身特色,赢得更大机会,最终获得发展

如何才能选准高级管理人才?

尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大,在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才,需要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力,就更让选人者一筹莫展。

笔者根据自己六年来协助企业选拔高管人员的实践经验,总结如下心得,供大家参考。

一、明确选人标准是选准高管人才的基础工作 绝大部分企业在选拔高管人才时,并不重视分析用人标准工作,结果必然导致评价时的主观臆断,决策时的众说纷纭,拿不定注意。

对于选人评价标准,在实践中常犯的错误是:标准太多。

特别是在选拔高管人才时,由于职位重要,总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险。

在很多国企选拔高管人才时,往往会列出一大串评价标准,如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力……等等。

实际上,标准越多,在评价时会分散注意力,抓不住重点,最后可能是哪个标准也评不准,即使对所有方面都进行了准确评价,也很难进行用人决策。

一般来说,只要把握有限(五到七个)的关键标准就可以了。

从理论上讲,我们希望选拔十全十美的人才,但现实中并不存在这样的人才。

从某种程度上讲,我们用的高管人才都是缺陷人才。

标准含糊不清。

在界定评价标准时,很多企业往往用一些比较笼统的语言来描述用人的标准。

如,创新能力、应变能力等,没有操作定义。

由于汉语语言语义非常丰富,每个评价人对什么是创新能力和应变能力都有着很大差别的理解。

比方说,有人认为“应变能力”就是“根据不同的问题情景灵活处理问题”的能力,有人则认为“应变能力”指“在压力下沉着冷静地解决问题的能力”。

这必然导致评价结果的不一致性。

因此应该对评价标准进行清楚地界定,可以不求概念上多么准确,但一定要统一起来。

评价标准缺乏个性。

虽然都是选拔高管人才,不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的,如果都是评价什么“创新能力”、“组织协调能力”、“计划能力”,那就很难做到拿锁配钥匙,根据锁的孔型(特定企业、特定岗位)选配合适的钥匙(人才)。

大凡是评价标准制定地非常明确、具体的企业,一定是对用人的需求进行了深入的研究,也就为选准人奠定了良好的基础。

评价标准重硬轻软。

所谓硬能力,指知识、经验、技能等比较容易评估的素质,软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。

对高层管理者来说,大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。

因此,在评价高层管理人员时,有人提出人的素质的冰山模型,要关注所谓冰山之下的那些素质。

冰山之上的素质清楚可见,但不一定是决定因素,冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质,但对企业经营者来说是更为重要的素质。

就高管人才的标准而言,普遍性要求和特殊性要求之分。

在此,总结一些通用的标准供大家参考,至于特殊性的要求,一定要根据具体企业的需求而定,在此只能提供一些原理性的原则。

一九九九年,笔者参加了一个“企业帅才成长规律”的调研课题,拜访了北京的知名企业家,结合咨询实践,对于当今环境下的企业一把手,我总结了五个重要的评价标准:方向感。

对外部环境及内部员工的变化非常敏感,并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的能力。

系统思维。

长期和短期,局部和整体考虑平衡有度,不顾此失彼,能够抓住重点,有很强的策略性。

变革管理能力。

为适应环境,挑战自我,适时推进变化,并妥当处理变革阻力的能力。

影响力。

通过适合自己特性及风格的方式,使团队追随既定目标或者主张的能力。

抗击打能力。

对事业执着的追求,不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的动力。

以上标准,和传统意义上领导特质论的研究有很大差别。

特质论强调领导者的个性模式,而以上标准更多是行为意义上的标准,强调行为的结果。

如影响力,我主张的观点是,不同个性特质的领导者都可能产生影响力的行为,不管领导者是性格强硬的人还是平和的人。

因此,也就屏弃了领导是天生的观点,主张领导行为是可以经过后天的实践而习得的。

在以上五个标准中,后三个都和一种素质密切相关,即情商。

情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力,包括自我意识、自我管理、社会意识和交往技能四个基本素质。

变革管理能力涉及到的情商因素有:适应环境变化的能力、组织政治的敏感性、冲突管理能力等;影响力涉及到的情商因素有:换位思考、提出远景、沟通技能、团队协作、建立关系等;抗击打能力涉及到的情商因素有:自信心、主动性、成就动机等。

因此,选拔一把手,除了关注其把握企业方向和策略性思考能力外,最主要地就是考察其情商的高低。

近年来,笔者运用著名的管理者行为风格测验(MBTI)对近万名管理者进行了测试,现抽取部分高层管理人员的测试结果分析高层管理人员在行为风格方面的共性和差异。

MBTI测验根据四个维度对人进行分类:心理能量的源泉和指向,由此分为内向(用字母I表示)和外向(用字母E表示)两种类型;接收信...

职员晋升管理者的必要条件

以下是我晋升的时候最喜欢的一篇文章希望能与你分享管理者的成功:好主管 要强悍 不凶悍领袖不是天生的,他是由许多特质共同组合而造就,这其中包括热忱,为一个明确的目标而努力的决心,即强而有力的沟通技巧。

以下是成功领导人教战守则:1、 充分授权:分派工作的结果往往不太成功的原因,通常是由於操之过急,经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。

主管经过数年(甚至更久、更长的时间)的工作累积,才发展出来一套工作法则,是不可能在短短时间内,就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。

2、重视人才培育:人才的培育计划就像所有的商业活动一样,都是为了达成某一些确切的目标而设计,一个训练计划如果毫无目标,到头来也将一无所有。

3、创造满足:在工作岗位上不快乐的人,往往不会有好的工作表现,心情(情绪)起伏不定。

因此,除非主管能满足部属的主要需求,意即对工作的满足感,否则事业将会失去动力,并损失金钱。

让部属能快乐地工作,可以了解什麽是他们的工作动机,金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等,都可能是激励他们工作的原动力。

4、灵活应变:瞬息万变的商业活动里,规划是整个行政管理上一项非常重要的功能,但公司的经营策略,不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。

所以各阶层的管理者,不论职位高低,在公司采取各种应变措施,以面对外部环境的各种压力时,都必须要让自己具备更大的弹性应对能力。

5、鼓励创新:鼓励所属工作成员的创意,利用研讨会的方式来做脑力激荡,以产生一些策略性规划的构想,大家一起动脑筋,想想看有什麽新点子,也许从一些略带趣味性的主题开始,将所有的构思都纪录下来,然后提出下列问题:「你们觉得有哪些新市场,公司可以开始尝试考虑开发?该如何改善对客户的服务?」要求员工有任何构想便要提出来,同时,绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。

在处理这些构想时,宁可将它重新修改加以利用,也不要轻言予以否决;这样做可以增加成员们的信心,并且使他们勇於思考、创新构想。

每一位工作人员都是具有创意的人,问题只在於主管如何将它们激发出来。

6、「会不会」不同於「行不行」:技能和知识可以经由教育与训练而学会,但工作态度(专业、敬业)却没有办法教,只能用设立榜样的方式让成员互相模仿,一但立下好榜样,工作成员自然生气勃勃,忠实、乐於付出,而且会自动自发。

7、勇於解决纷争:人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决,假如忽略它,那麽小问题会变成大问题,大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。

请记住,问题是永远不会自动消失的,如果有必要,找顾问(没有利害关系的人)来帮忙「沟通、整合」。

8、重视效率:当有压力产生时,要设法帮助每一个成员减轻压力,不过要先弄清楚,压力是来自成员的负责任,还是缺乏效率所引起的,或是成员努力不够的关系呢?9、说清楚、搞明白:处理工作成员恶劣行为的表现时,态度要坚定,但不要咄咄逼人。

当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时,要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系,更不要用讽刺的语气来批评他们,也不要做任何人身攻击,但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。

利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿,并达成共识。

10、勇於沟通:沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通,对部属说的事,不要比对公司股东说的还要少,这两者对公司都投下了相同的赌注。

做一位管理的人,就一定要记得自己不仅是一个管理者,也是一位沟通者。

此外,在任何沟通方法上,没有比面对面沟通效果要来的好。

11、练习在会议中说话:许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时,会一下子变得张口结舌,讲不出话来,其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样,只要依照一套简单规则去做,便不会有问题,没有人天生即是杰出的演说家,即使是专家有时也会紧张。

更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。

千万不要把「作风强硬」与「作风凶悍」混为一谈。

如果为了个人的利益和需要,而牺牲了周遭人的权益,那就是一个「作风凶悍」的管理人。

反之,一个「作风强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标,而不会侵犯工作成员的权利和需求。

联想集团的特色绩效管理有什么特色

职能部门是一种传统而基本的组织形式。

职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门!职能部门化的优点:能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动;符合活动专业化的分工要求,能够充分地发挥员工的才能,调动员工的学习积极性,并且简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。

职能部门化的缺点:由于人、财、物等资源的过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。

同时,这种划分方式也可能助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合。

部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。

另外,由于职权的过分集中,部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长。

人才使用的重要性

人才是企业发展的第一资本,出国留学网小编为大家整理了人才重要性相关文章,希望对大家的工作有所帮助。

一边是企业高喊“招工难”,另一边是求职者发出“找工难”的感叹。

这样的用工矛盾,这两年在市场上一直都存在。

“卖苦力不如卖技术。

”很多求职者已经越来越意识到技术的重要性。

看来,掌握一门技术,练就一项专长,仍然成为大多数应聘者的强烈愿望和要求。

liuxue86.com企业存在的这个问题,归根结底是企业对人才管理问题,技术人员是企业的核心,是能为企业直接创造效益的中坚力量,所以企业要发展就必须建立合理的人力资源管理制度留住这些人才,激励人才,使他们最大限度地发挥才能,为公司所用。

“人才是企业的第一资本”,市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。

谁拥有一支高素质的人才队伍,谁就有了成功的基础。

显然问题中的企业在人力资源管理和存在很大的问题:对技术人才欠缺激励,对技术人员也没有明确的管理规章等。

因此,当务之急,加强人才管理是问题中的企业管理革新的重点。

著名企管专家彭杰老师总结对企业的核心技术人才管理的四大方向:1、人事制度公开化,程序化首先要有良好的人事制度,诸如注重年轻人的选拔、培养,较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。

然后,人事制度一定要公开化、程序化。

公开化,使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果,从而有了前进的方向,激发出工作的积极性。

程序化,是为了保证人事决策民主,科学,防止出现任人唯亲,任人唯利的现象。

如果人事管理制度不明确,决策程序任意化,就会影响企业员工的积极性,给企业的正常管理造成一些不良的后果。

2、创造人才的合理流动,在报酬,职务上形成阶梯状分布,给技术类员工创造更多的晋升机会。

人才流动除了能够给企业增加活力,还可以形成职位空缺,给员工以更多的晋升机会,激发他们的工作积极性。

另外,在薪金等级、职位上有一定的层次感,形成合理的阶梯分布。

3.遵循行为科学理论和人才发展规律,合理使用激励因素,人的激励因素来自很多方面,有的看重短期的激励因素,有的注重长远的发展机会;有的看重工作待遇,有的看重工作成就,事业上的满足感;其中,薪金的激励是最为普遍的一种形式。

薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多,但是随着市场竞争的激烈,企业长远发展的后劲显得尤为重要,为避免企业或者部门的短期行为,把薪金和企业长远发展的后劲结合起来,显得非常必要。

4.动态的实施人才战略的管理,人才战略是服从于企业战略的,并受到客观条件的影响,随着企业的发展,惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化,而且战略也会处于不断的调整过程之中,企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏,实现自身的变革。

不少大型集团的企业家坚信:“得人才者得市场,得天下”。

因为企业家的智慧在于创造财富,培养更多的具有智慧的人才,使企业更具有竞争力。

而能够“以一当十”、“以一当百”的小老板,终究会发现自己不可能“以一当千”。

“英雄老板”只能成就小企业,只有“智慧团队”才能成就大企业。

因此,培养部下,带出一支队伍,是比发挥老板个人才干更重要。

十八大以来,习近平总书记在不同场合不同会议上强调了人才的重要性。

他指出,创新是引领发展的第一动力。

抓创新就是抓发展,谋创新就是谋未来。

适应和引领我国经济发展新常态,创新驱动实质上是人才驱动。

要学会招商引资、招人聚才并举,择天下英才而用之,广泛吸引各类创新人才特别是最缺的人才。

十八大以来习近平关于人才工作都做了哪些重要讲话?中国人才网为您梳理。

创新是引领发展的第一动力。

抓创新就是抓发展,谋创新就是谋未来。

适应和引领我国经济发展新常态,关键是要依靠科技创新转换发展动力。

必须破除体制机制障碍,消除科技创新中的“孤岛现象”,使创新成果更快转化为现实生产力。

要择天下英才而用之,实施更加积极的创新人才引进政策,集聚一批站在行业科技前沿、具有国际视野和能力的领军人才。

新形势下,留学工作要适应国家发展大势和党和国家工作大局,统筹谋划出国留学和来华留学,综合运用国际国内两种资源,培养造就更多优秀人才,努力开创留学工作新局面,为实现“两个一百年”奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦不断作出新的更大的贡献。

希望广大留学人员跟上时代潮流,放眼观察世界,坚定理想,刻苦学习,掌握新知,增强本领,更好为祖国和人民贡献自己的智慧和力量。

创新驱动实质上是人才驱动。

为了加快形成一支规模宏大、富有创新精神、敢于承担风险的创新型人才队伍,要重点在用好、吸引、培养上下功夫。

要用好科学家、科技人员、企业家,激发他们的创新激情。

要学会招商引资、招人聚才并举,择天下英才而用之,广泛吸引各类创新人才特别是最缺的人才。

要树立正确人才观,培育和践行社会主义核心价值观,着力提高人才培养质量,弘扬劳动光荣、技能宝贵、创造伟大的时代风尚,营造人人皆可成才、人人尽展其才的良好环境,努力培养数以亿计的高素质劳动...

就目前的现状,管理人员如何进行选拔与培训?

企业选拔不到适宜的人才,不外乎是由于缺根底和缺办法,而我们企业用过华恒智信开发和应用的“基于胜任力素质模型的人才招聘管理体系”,它的目的就是处理这两个问题,该系统的中心是以岗位潜能素质的量化为基准,协助企业量化和明白岗位所需求的人才所应具备的真正素质规范,才能规范,经历规范等等是什么。

该体系详细包括:岗位素质才能规范,分层分类的选拔程序,人才测评中心,测评题库,考官人才管理以及迎送管理等组成。

在管理经典《管理的实践》一书中,德鲁克先生指出,企业在选拔来自外部的管理者的时候,大约3个中有1个是准确的,即准确率在33%左右。

半个多世纪过去了,这个数据用在今天的企业上,依然有效,就国内企业的平均水平而言,这个数据尚未超过30%,即使在管理水平较为领先的一些西方企业,这个数据也始终在50%上下徘徊(本文的写作目的也就在于让部分优秀的企业能突破这个界线,而让竞争对手在低于这个界线的区域游离)。

目前在人才选拔方式的有效性方面,公认评价中心最高,其次为结构化行为面试等。

尽管如此,在上述数据的困扰下,我们不禁还要进一步追问,这些数据能否更高?是否存在最佳方式? 就外部招聘而言,答案还不能肯定。

一个人进公司后未来的业绩要受到很多因素的影响,例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素的影响,其中还包括许多不确定因素,因此我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性,我们只能说,善用评价中心、行为面试等目前已经被证明过的有效方式,可以很大的提高选拔的准确性,并且避免一些基本的失误出现。

但是,无论如何,公司不能将管理人员选拔这样重大的事情全部押在招聘空降兵上,事实上,正如畅销书《基业常青》所证明的,过于依赖空降兵,往往是公司灾难的开始。

国内企业中,一些算得上一流的企业如用友软件、北大方正、TCL等所经历的空降兵招聘事件,莫不有虎头蛇尾之嫌。

反过来,就从企业内部选拔管理层而言,答案是肯定的,例如,GE前总裁韦尔奇曾声明过他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右,我们也有足够多的案例和研究表明这种最佳选拔方式的确存在。

要了解这种最佳选拔方式,我们需要从两个案例开始。

案例1:通用汽车的人事决策 管理大师德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀,进入通用汽车研究其政策与结构。

那时候的通用汽车正处于斯隆时代,可谓光芒耀目,对二战时期队美国军事和经济的支撑,战后队美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏,起到了重要的作用。

然而,使德鲁克印象最为深刻的,却是当时通用汽车的济济人才。

当时的通用汽车的高级主管们用群星荟萃来形容,毫不为过,乃至在当时通用汽车的最大竞争对手福特汽车业务深陷泥潭,公司又后继无人的时候,正是从通用汽车过去了大量高级主管人才,才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾,并得以再度勃发。

而通用汽车拥有这么多人才的秘诀,或许用四个字就可以概括了:慎重其事。

德鲁克先生发现一点。

通用汽车的高级主管多半把时间花在人事的讨论,而非公司政策的研究。

斯隆虽然积极参与策略的讨论,总把主导权交给主管会议中的专家,但是一谈到人事的问题,掌握生杀大权的一定是他本人。

有一次,众主管针对基层员工(技工师傅的职位)工作和职务分派的问题讨论了好几个小时,令德鲁克颇为不解。

对此,斯隆的解释是:“公司给我这么优厚的待遇,就是要我做重大决策,而且不失误。

请你告诉我,哪些决策比人的管理更为重要?” 斯隆几乎把大半的时间用于人事问题,例如,在他的记事本上,就记录了在某一年份的143个人事决策的备忘录,显然没有其它的任何事情在他的时间表里占到了这么大的分量。

案例2:万科50人与500人的故事 提到万科,人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。

目前,万科已进入深圳、上海、北京、广州等20多个大中城市,这家历史仅20多年的中国房地产企业,其建造能力已经可以与同行的世界标杆,拥有半个多世纪历史的美国HOMESPULT相媲美。

由于房地产项目的周期非常长,一般需要5年左右,因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀,而万科不仅满足了自身的人才需求,还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”,是什么原因使得万科在如此高速的发展中,职业的管理者源源不断地涌现? 简明一点的话,万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。

每年,在集团人力资源部的牵头下,根据员工的业绩和上级主管的推荐,人力资源部的审核,万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍,这个队伍大概包括两部分,一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍,大概500人,一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍,大概50人。

对于500人,万科会采取问卷评估与反馈(万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷)、职业发展对话等方式,对员工的能力有一定的了解,并制定针对性的发展计划,如轮岗、双向交流等。

对于50人,万科通过360度访谈、领导力发展中心...


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