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松下人才观

发布时间:2019-07-13 07:07:12投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

如何看待松下文化

与其他大多数外国公司一样,松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。

但在仅仅20年的时间里,松下在中国的经营取得了巨大的成功。

松下与中国的成功合作,引起了中外各方面的极大关注,吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问,探求成功之道。

显然,松下在中国的经营过程中,充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长,而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。

但除此之外,松下的成功还有秘密的法宝,这就是松下非常重视企业文化的建设,重视员工之间思想文化的交流与沟通,相互学习、借鉴和融合,逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。

松下电器能有今天这样的成就,归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念,即“克尽实业家的职责,致力于社会生活的改善与提高,以期对世界文化的发展做出贡献”。

作为经营管理理念的具体化,松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。

松下事业部可以称为“企业内部的企业”,研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体,各自承担经营责任、实行独立核算,是经营活动的主体。

总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划,为全公司事业的发展确定战略方向。

未来3年的中期发展计划由各个事业部制定,每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。

年度事业计划也由各个事业部自己制定,主要是解决短期经营的具体实施方案,检查公司计划实施的情况,各个事业部都要在当月做出月份决算,对实际成绩与计划的差异进行研究,并加以调整。

这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同,如果完成不了,将被视为违反合同。

因此,以事业部部长为首,事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。

松下集团始终不渝地以经营理念为核心,以事业部制度为经营母体,孕育出了自己的企业文化。

其中企业文化可以概括为以下5个方面:1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。

各个事业部的经营范围是明确的,无论是事业部部长还是一般员工,都以自己所承担的事业为天职,努力使自己最精通这一事业,成为同行中首屈一指的人才;通过自身努力,不断地改进经营活动,以取得无可争议的成果。

2、自主责任经营。

当松下电器还是一个中小企业时,创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”。

松下集团一直保持着这样的规定:“无论松下电器将来发展到什么样的规模,每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。

”公司员工不是政治家、公务员,而是实业家,因此要尽自己的本分,将自己所承担的工作视为天职,勇于开拓进取,努力使自己成为本行业的专家。

在松下集团中,这种提法被称为是强化员工的主人翁精神。

3、集思广益的经营。

经营并不是由经营领导者来推行,而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的,因此也可以称为全员经营。

松下集团积极运用员工提案制度,对促进经营的改变发挥着重大的作用。

1994年共收到提案约240万件,平均每人每年约为26件。

正如松下劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样:“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了都在思索提案。

”4、顾客至上的原则。

正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务,并由此得到满足,松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。

在松下集团中对于公司的新员工,不管他们是大学毕业生还是高中毕业生,也不管他们从事什么工作,都要在车间或销售店里进行3个月的实习,以加强对顾客至上原则的切身了解。

5、造就人才先于制造产品。

松下集团并不只看重员工的学历,提拔管理人员是为了发挥一个人的特长,认识部门采取的是灵活透明的管理方法,选拔人才做到公正严明。

松下和现代松下有什么区别啊??

有区别,松下为原日本松下的LOGO和商标,而现代松下则为:现代松下(香港)有限公司大陆生产公司是一家以生产厨房家用电器为主的电器生产厂家。

公司坐落于山青水秀,人杰地灵的中国厨具之都,领带王国----嵊州市。

公司拥有宽敞的厂房,雄厚的人力才力,先进的技术设备,是集研发,生产,销售为一体的现代化企业。

主要产品涉及到吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电热水器、浴霸等家用电器产品,并通过CCC国家安全体系认证等多项认证体系。

本公司树立“科技创新,求真务实,开拓进取,永续经营”的企业方针和贯彻执行“科学管理、质量第一、优质服务、信誉至上”的企业精神,走创立名牌的战略路线。

公司还在香港总部的关怀下全面实施了现代企业管理制度以适应时代发展,开拓创新。

公司拥有开发研制吸油烟机等产品的专业自动生产流水线,以及各类先进产品质量检测设备。

公司注重“以人为本”的人才理念,强化质量保证手段使得产品在生产过程中的各个环节得到有效的提高,以降低生产中的无效消耗,达到了要消费者买得放心用得放心生产目的,进而推出更多更适合广大消费者的家电产品。

公司的“现代松下”厨具品牌也在消费者心中留下良好的印象。

公司产品在庞大销售网络下已在全国乃至港澳地区得到广泛应用。

公司连年被金融单位评为“AA”级企业并多次被评为“浙江省著名诚信”企业,同时产品也被评为“中国著名品牌”。

现代松下(香港)有限公司大陆生产公司本着以市场为导向,消费者需求为目标;以诚信为本,细微服务的态度,竭诚欢迎各地经销商莅临洽谈。

学习松下企业管理之道的感想体会

二.松下的实践经营哲学 (一)企业管理是实践性哲学 松下公司的创始人松下幸之助认为,企业管理是实践性哲学,管理的智慧来源于实践。

松下公司长期形成的企业文化也突出地表现在它的实践性上: 1、1、强化企业命运共同体建设。

松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。

每天早晨8点钟,公司所有的员工朗诵本公司的“纲领,信条,七大精神”,并在一起唱公司歌曲。

一名高级管理人员说,松下公司好像将我们全体员工融为了一体。

2、在进行总体企业文化培育的前提下,把培养人才作为重点,强调将普通人培训为有才能的人。

松下幸之助有一段名言“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电器产品。

”他认为,事业是人为的,而人才的培育更是当务之急。

也就是说,如果不培育人才,就不能有成功的事业。

出于这种远见卓识,他于1964年在大阪建起了占地14.2万平方米的大型培训中心,一年开支达40亿日元(占销售总额的0.1)。

全公司有1/3的人在这里接受培训。

大规模的人员培训。

保证了松下电器的新产品源源不断地涌向世界各地。

3、注重经营性的,丰富的企业文化建设,使员工有新鲜感,这样更易于职工提出下一年的行动口号,然后汇集起来,由公司宣传部口号委员会挑选,审查,最后报总经理批准,公布。

公司有总口号,各事业部,分厂有各自独特的口号。

一旦口号提出,全公司都在这一口号下行动,口号本身体现了公司价值观。

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人力资源管理上的成功与失败的案例

人力资源管理案例 一、野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天,就对中层干部以及工作环境产生极大的不满,于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。

由于对部属的工作态度不满意,就会产生重新教育部属的动机,这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿,简单地说,就是塑造管理者能使用的中层干部。

这样一来,这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节,而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。

这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上,就会使组织里的每个成员,只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。

虽然领导效率会提高,然而其缺乏判断及思考的能力,也将成为阻碍公司发展的绊脚石。

人才的培育是因为公司的需要。

然而如何培育,却不能仅靠管理者的意愿,想怎样就怎样。

必须让中层干部能表现他的才华,并借此增加他的工作能力,以完成公司所指定的工作目标。

更重要的是,要培育企业界所需要的人才。

所以,以更具效率的方式来培育人才,才是管理者网罗人才的重点。

在野口音光的培训观念中,中层干部训练的目的有三: (1)训练中层干部成为办事能力很强的人,因此必须给予中层干部实际学习的机会,同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。

工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。

然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解,于是一心栽培工作认真的中层干部,殊不知认真的态度只是表面现象,实际上,他对整个工作概况全然不知。

因此为了了解中层干部对工作的认识有多少,就必须经常询问中层干部工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验,谁也无法完全了解真正的工作内容,况且人人都有惰性,很少提出工作上的疑问。

(2)形成工作单位的文化,也就是小集团的活性化。

借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系,并且实现为人处世的教育。

然而,诸如此类的教育方式,有很多是很难实行的。

所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育,却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果,因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行,所以管理者应该发挥本身的力量,使得自己领导的单位,形成单位文化才对。

对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言,如果进行单位教育,就必须充实内在涵养,这才是一个成功管理者的条件。

(3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。

尽管企业界不断地高喊教育人才的口号,然而真正负责任,肯为训练中层干部而做长期计划的管理者,却不多见。

训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针,然而许多管理者并没有真正去实行。

至于要培育优秀人才,从上任的第一天,就应该开始实行。

注:人才的培训是出于公司的需要,然而如何培训,却不能仅仅靠管理者的意愿,更重要的是要培育企业界所需要的人才。

所以,以更具效率的方式来培育人才,才是管理者罗致人才的重点。

一个刚上任的企业高层管理人才,很有可能采取大刀阔斧的方法,试图在短时间内使所管辖的部门脱胎换骨。

然而,事情并不那么简单,须知,一切的经营管理法则,都离不开人性因素。

二、松下幸之助的培训之道 2003年06月10日 中央电大财经部 (一)松下的人才培训观 (二)在如何培养人才上,松下有自己独到的见解 (一)松下的人才培训观 松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。

因此,松下电器公司不是仅仅靠总理经营,不是仅仅依靠干部经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。

松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。

公司根据长期人才培养计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的历史条件和社会环境外,他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。

松下先生说:“事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,松下电器公司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。

松下认为,人才可遇不可求,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急功近利,领导者不能操之过急。

如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。

但事实证明,人才是要去寻求的。

天下万物都是必须常常有求才若渴的心,人才才会源源而至。

松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经营形象。

目前所有中、小企业的烦恼,在于不易吸收人才,甚至于大企业也有同样的隐忧。

就现在的日本来说,大都缺乏劳动人口,但是,在日本,初中或高中毕业后就做事的人,有好几万。

因此,如果有意录用,就不可能找不到人,但如想雇用合适的人才,就必须使你的企业有吸引人的魅力。

以经商而言,唯有培养这种吸引...

现代企业需要什么样的人才

人才是一种特殊的经济资源,是生产过程中能动的生产要素。

一个企业能做多大、做多强,并不取决于它获得了多少物质资产、多少资本,更主要取决于它的经理人、它的员工。

企业兴衰乃是常事,但究其原因,无外乎都是"得人才者昌,失人才者败".企业的人才资源区别于企业其它资源因素的最根本点,就在于它是人性的力量,具有其它资源因素所没有的能动性和创造力。

其它资源因素也只有与人有机地结合起来,才能真正的发挥作用。

企业的经营者、企业的高级管理人员则是人力资源中与其它资源因素结合得最紧密的部分,他们的职业素养和职业道德水平,无疑是左右企业发展壮大的重要因素。

何为人才?似乎很难有一个严格的界定标准。

但如果我们按员工的职业素养层次的不同,可以把人才划分为技能性、经验性和智慧性三类: 一、 技能性人才 是指有某方面技术专长,并具备一定开发和创新能力的人,如IT业的软件工程师。

他们全面性不够,缺乏对市场、品牌、消费行为的认知。

经验性人才一般都是从行业底层做起,熟悉产业链的全过程,有丰富的行业经验,但他们通常没有足够的新知识,学习能力和提升能力差,应变能力和创造能力也较差。

二、智慧性人才 是一个复杂的群体,我们可以首先来为"智慧"定义,善于用哲学的角度去洞察知识,谓之智慧。

知识是所有才能的源泉,但有知识并不等于有技能;同时,有经历也不等于有经验。

因此,智慧性人才应该是一个有知识、有技能、有经验的复合体。

他们有敏锐的市场洞察力、有全局观和操控全局的能力、有创新精神和创新能力、有非凡的应变能力和良好的团队协调能力。

他们是高素质人才。

三、高素质人才 "挖人"解决不了根本问题 合理的人才流动是必要的。

"挖人"也是企业中无可厚非的竞争手段。

但"挖人"的首要前提是:有人可挖。

即要有适度的人才供求关系。

否则,只有两种结果:一是"奇货可居";二是"以次充好".前者带来的后果是:企业的人力资源成本增大、人员的不安定因素增加;而后者给企业带来的则可能是灾难性的危害了。

事实上,目前我国虽然有不少优秀的职业经理人才,但不可否认,相当部分的中、高级经理人才的综合商业素质是有较严重缺陷的。

首先是知识结构的缺陷:如缺少人文和社会学知识、缺少政策法律知识、缺乏对消费者行为的研究等;其次是商务基本技能的不足,如演讲技巧差、写作能力差、商务概念缺乏、营销技能不全面,甚至连会议技巧都有欠缺(会议冗长、跑题、效率低);三是缺乏大局意识,只知道自己本岗位的情况,对其它有关市场、消费者的情况都不了解。

四是以经验为导向,工作因循守旧,缺乏实务创新能力。

因此,"挖人"只是企业在不得已情况下的一种短期行为,它并不能从根本上解决企业的人才问题。

MBA不是企业的"救世主" MBA在中国企业中是一个令人艳羡的角色。

在某种意义上,它就是职业经理人的代名词。

MBA在成功风行于欧美之后,1991年被正式引入中国,并不出所料地为政府、企业、教育机构和学生狂热追捧。

应该承认,MBA们为中国企业的发展,尤其是现代企业制度和现代经营理念的建立做出了贡献。

不过,MBA教育专家戴启思教授观察了这种精英模式在中国的十年发展现状后,警告说:MBA有成为继夜大、电大、函大之后"第四大"的危险。

美国斯坦福商业研究生院管理学教授普费弗最近出版的《商业科学末日》的研究报告中,也批评MBA是"象牙塔式教育,毕业除了满腹理论外,根本无实际才能".这些说法可能有失偏颇,但MBA教学,特别我国的MBA教学中的确存在着许多问题,比如师资,大部分教师没有从商经历,有的是从大学的商学院、经济系转行;有的刚刚MBA毕业就走上了MBA的讲台。

至于MBA学员,则至少存在低龄化、管理实践经验欠缺等问题。

其实,世界各地的MBA教育都重理性轻技能,重职业素养轻职业操守。

商学院不可能把一个具备企业家素质的人培养成企业家,也不可能把一个具备经理人素质的人培养成职业经理人。

因此,并不是所有的MBA们都是能"立马横刀"的将帅。

企业的发展速度与企业拥有多少MBA并不成正比。

目前,不少国内企业已经从最初对的盲目"崇拜"中清醒过来,在面对需求是同时,开始注重MBA的管理经验和操作技能。

MBA不是企业的"救世主". 培养高素质人才是企业发展的原动力 日本松下电器公司有一句广为企业界所推崇的名言:"出产品之前先出人才".这句话不仅说明松下公司对人才的重视,同时还向人们揭示出现代企业发展的一个真理:任何企业要想有高质量、高效率和高效益的产出,就必需坚持以育人为先,使所有员工都能为企业发挥其才华。

企业怎样才能先行开发和培养人才,使员工的综合素质不断得以强化和提高呢?最现实、最根本和有效的途径,就是大力进行人力资源投资,强化员工的教育培训。

智慧性人才的成长,更离不开企业的悉心培养。

人才并非天生,知识、经验要靠学习、靠积累,要改变人本身,只有不断地接受培养和教育。

企业培训的目的之一就是要把企业中的技能性和经验性人才不断地转化为智慧性人才...

松下幸之助的故事

松下幸之助及公司的故事 松下的招聘故事(一)——神田三郎的悲剧 有一次,日本的松下公司招聘的一批推销人员,考试是笔试和面试相结合。

这次招聘的人总共就有十名,可是报考的达到几百人,竞争非常激烈。

经过一个星期的筛选工作,松下公司从这几百人中选择了十名优胜者。

亲自过目了一下这些入选者的名字,令他感到意外的是,面试时给他留下深刻印象的神田三郎并不在其中。

于是,马上吩咐下属去复查考试分数的统计情况。

经过复查,下属发现神田三郎的综合成绩相当不错,在几百人中名列第二。

由于计算机出了毛病,把分数和名称排错了,才使神田三郎的成绩没有进入前十名。

听了,立即让下属改正错误,尽快给神田三郎发录取通知书。

第二天,负责巴黎这件事情的下属想报告了一个令人吃惊的消息:由于没有接到松下公司的录取通知书,神田三郎竟然跳楼自杀了,当录取通知书送到时候,他已经死了。

这位下属还自言自语地说:“太可惜了,这位有才华的年轻人,我们没有录取他。

” 松下幸之助听了,摇摇头说:“不!幸亏我们公司没有录取他,这样的人是成不了大事的。

一个没有勇气面对失败的人又如何去做销售!!” 松下的招聘故事(二)——“吃”和“被吃” 日本松下公司预备从新招的三名员工中选出一位做市场策划,于是,他们例行上岗前的“魔鬼练习”,予以考核。

公司将他们从东京送往广岛,让他们在那里生活1天,按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元,最后看他们谁剩的钱多。

剩是不可能的,一罐乌龙茶的价格是300元,1听可乐的价格是200元,最便宜的旅馆一夜就需要2000元……也就是说,他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜,要么就别睡觉,要么就别吃饭,除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。

而且他们必须单独生存,不能联手合作,更不能给人打工。

第一个先生非常聪明,他用500元买了一副墨镜,用剩下的钱买了一把二手吉他,来到广岛最繁华的地段——新干线售票大厅外的广场上,演起了“盲人卖艺”,半天下来,他的大琴盒里已经是满满的钞票了。

第二个先生也非常聪明,他花500元做了一个大箱子,上写:将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐,也放在这最繁华的广场上。

然后用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演,还不到中午,他的大募捐箱就满了。

第三个先生真是个没头脑的家伙,或许他太累了,他做的第一件事就是找了个小餐馆,一杯清酒一份生鱼一碗米饭,好好地吃了一顿,一下子就消费了1500元。

然后钻进一辆被废弃的丰田汽车里美美地睡了一觉…… 广岛的人真不错,两个先生的“生意”异常红火,一天下来,他们对自己的聪明和不菲的收入暗自窃喜。

谁知,傍晚时分,厄运降临到他们头上,一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上。

他扔掉了“盲人”的墨镜,摔碎了“盲人”的吉他,撕破了募捐人的箱子并赶走了他雇的学生,没收了他 们的“财产”,收缴了他们的身份证,还扬言要以欺诈罪起诉他们…… 这下完了,别说赚钱,连老本都亏进去了。

当他们想方设法借了点路费、狼狈不堪地返回松下公司时,已经比规定时间晚了一天,更让他们脸红的是,那个稽查人员正在公司恭候! 是的,他就是那个在饭馆里吃饭在汽车里睡觉的第三个先生,他的投资是用150元做了个袖标、一枚胸卡,花350元从一个拾垃圾老人那儿买了一把旧玩具手枪和一脸化妆用的络腮胡子。

当然,还有就是花1500元吃了顿饭。

这时,松下公司国际市场营销部课长宫地孝满走出来,一本正经地对站在那里怔怔发呆的“盲人”和“募捐人”说:“企业要生存发展,要获得丰厚的利润,不仅仅要会吃市场,最重要的是懂得怎样吃掉市场的人。

” 松下的故事招聘(三)——掌握机会 一家松下公司旗下的外企,招一名会计,又因为这是一家跨国公司,所以这是许多年轻人向往的地方,终于到了面试的那一天,公司里人山人海,经过严格的笔试之后,又经过细心的筛选,最后只剩下三位非常优秀的女大学生了,经理让他们明天再来进行口试. 到了第二天,三位女大学生都穿着漂亮的衣服来了,而经理却一人发给他们一件衣服和一个黑皮包,对他们说:现在我所给你们的每一件衣服上都有一块污迹,你们必须在八点十五之前到总经理室去进行口试,并且我提醒你们一句,总经理喜欢干净整洁.落落大方的人,你们身上的污迹最好不要被总经理发现否则会被淘汰出的.这是,A女大学生赶紧拿出手帕纸来擦,而其结果是污迹越擦越脏,越擦越大,这时,A女大学生非常的着急,苦苦央求经理,想让他再换一件,可是,经理带着遗憾的口气说:”不好意思,你已经被淘汰了,”A女大学生哭着离开了,B女大学生看局势不行,所以飞奔的跑到洗手间,想设法用水将污迹冲洗干净,她洗了一遍又一遍,果然,污迹没了,胸前却湿了一大片,这时,B女大学生一看表,已经快到八点十五了,她整理了一下,飞奔向总经理室,到了总经理室门前,一看表,正好八点十五,B女大学生缓缓打开门,只见C女大学生正要从屋里出来,B看见C女大学生胸前还有那块污...

求一篇管理专业本科毕业论文,题目是某某公司人力资源管理研究,...

如何制定企业人力资源规划 在人力资源管理职能中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。

组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。

人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则;人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整;员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的,在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业目标和规划过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。

因此,人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段,它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。

人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。

所以,制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。

翔龙集团基本情况:集团公司拥有资产6亿元,年销售收12亿元。

集团下属企业有施可丰化工公司,供销实业总公司、钢铁有限公司、储运有限公司、费县化工有限公司、财贸中专学校、百利酒店、同力塑编公司,下设钢铁、石油、汽车、农贸、农机、粮油、糖业等12个经营分公司、4个农资供应站,普瑞农化服务中心等。

是以化工产业为主导产业、以化工产业链为核心企业的多元化现代企业集团。

现有员工3000人,其中中等专业技术人员占10%,高等专业技术人员5%。

一、人力资源的战略计划 战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,来制定计划。

但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长,并保持企业的永远发展潜力为目的。

必须致力于劳资协调,人才培养与后继者培植工作,现实中,企业的一时顺境并不代表企业的长远发展,因此这就要求企业领导者和人力资源管理者,具有长远目标和宽阔的胸襟,从企业长远发展大局出发,协调好劳资关系,做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

人力资源的预测 根据集团公司的战略规划以及企业内外环境的分析,而制定人力资源战略计划,为配合企业发展的需要,以及避免制定人力资源战术计划的盲目性,应该对集团所需人才进行预测:估计到2007年所增加的人才预测如下: 业务发展而所需人才:现有职工的20%; 现有人才的离职和退休而所需补充人才:现有职工的10% 技术的革新及企业经营规模的扩大所需人才:现有职工的30%。

企业文化的整合 企业文化的核心就是培育企业的价值观,培育一种创新向上,符合实际的企业文化。

在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营战略的实现,和组织行为的约束力,只有这样,才能使企业的人力资源具有延续性,具有自己的符合本企业的人力资源特色,国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合,松下的"不仅生产产品,而且生产人"的企业文化观念,就是企业文化在人力资源战略中的体现。

人力资源战略 策略:不为所有,但为所用;外引内培,协调发展;实施部分岗位轮换制、助理制,建立人才梯队。

由于翔龙所处“二次创业” 的发展阶段,企业需要的一些高层次管理人才、技术人才,一部分可以通过对外引进的方式,主要采取内部人才培养,使内外部人才相互融合。

轮岗可以加强企业文化的融合,使各层次管理者学会换位思考,树立管理人员的全局观,增强内部凝聚力;助理制既培养了人才,也减少了意外的人才流失。

人才观:重学历不唯学历看能力;重才能不唯才能看品行,重资历不唯资历看贡献。

二、企业人力资源的战术计划: 战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘,辞退,晋升,培训,工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后,就要制定企业的人力资源战术计划,人才的战术计划一般包括四部分: 1、招聘计划 针对人力资源所需要增加的人才,应制定出该项人才的招聘计划,一般为一个年度为一个段落,其内容包括:计算各年度所需人才,并计算考察出可有内部晋升调配的人数;确定各年度必须向外招聘的人才数量;确定招聘方式;寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位,并防止人才流失。

例如: 翔龙集团2004——2006年员工招聘计划 2004年 2005年 2006年 内部 外部 内部 外部 内部 外部 化工 20 40 60 会计 10 10 10 10 10 10 营销 30 40 40 60 40 100 电工 10 30 60 机电 10 30 80 维修工 20 30 60 司炉工 5 5 5 管理人员 20 10 30 15 50 25 下属企业高层 5 2 12 5 20 8 集团高层 2 1 3 1 3 1 外部招聘方式: 普通员工:集团职业学校和社会招聘; 专业技术人才:集团职业学校、社会招聘、高等院校、竞争对手; 下属企业高层和集团高层:广告招聘和猎头。

2、人才培训计...

松下电器组织结构的优点和缺点?怎么改进

松下电器公司的组织结构松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来,作为企业人,通过提供商品服务,始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适,并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。

经历八十多年的奋斗,现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业,并在世界各国开展着事业活动。

松下公司是一个跨国性公司,在全世界设有230多家公司,员工总数超过250,000人。

其中在中国有54,000多人。

2001年全年的销售总额为610多亿美元,为世界制造业500强的第26位。

松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一,它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。

松下电器公司采用分级管理、分级核算,实行事业部制。

公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业部一级。

总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。

总公司以下按照产品建立事业部,事业部部长对事业部的经营管理负总责,事业部也设有一套职能机构。

松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。

事业部是一个自负盈亏、独立核算的经营单位,因此,事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限,发挥他们的积极性和主动性,进一步进行专业化分工,然而,各事业部独立后,比较容易脱离总公司的控制,各部门的合作也日益困难,同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。

因此,总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。

首先,松下设立严格的财务制度,由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况,并且订立了严格的会计制度;其次,松下建立公司银行,各部门的利润都汇总于此,同时各部门增加投资时,必须向公司银行贷款;第三,实行人事管理权的集中,松下认为人才是公司最重要的资源,每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核,所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查;第四,松下公司采取集中训练制度,所有的员工都必须经过松下价值观的训练。

这样就形成了一种分权与集权的结合,但世界市场风云变幻莫测,分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。

因此,松下公司总是不断地根据实际情况,对其结合方式和程度进行调整,以确保其组织的活力。

自从1978年邓小平访问松下电器公司以后,松下电器开始在中国投资,把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。

从电子材料到零部件,从部件到整机,从家用电器到工业机器,到目前为止,在中国进行的技术合作项目160多项,建立合资独资企业53家(上海7家公司),总投资近15亿美元。


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