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人才工作导向分析

发布时间:2019-07-13 06:07:06投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :7次

人员导向性和工作导向性的工作分析系统有什么区别?

一般来说,工作导向性工作分析系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为,而人员导向性工作分析系统则强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、能力、天赋和性格特征等。

两者在本质上是不同的,其选用第一取决于工作的结构性。

第二,工作分析系统的选择与产业的类型有关。

第三,工作的结果和过程特征也影响工作分析技术的选择。

第四,工作分析系统的选择取决于企业价值观对人的假设。

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浅谈如何做好组织人事工作

一、创新观念,树立科学的人才观 观念是行动的先导。

做好组织人事工作,首先要创新观念。

在新的历史条件下,摆脱那些不适应现实生产力发展的思想观念,变革传统工作思路中不适应现代要求的内容方法, 树立正确的选人用人导向,探索人才共享工作机制,为组织人事工作探索出一条新的途径。

其次是树立科学的人才观,就是要树立人才资源是第一资源的观念,充分发挥人才资源开发在企业发展中的重要作用.坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份、不拘一格选用人才。

近年来,我们物资集团坚持以人为本,树立科学的人才观,努力营造开明开放的人文环境,公平公正的政策环境,树立尊重知识、尊重人才、尊重创新的风尚,利用多渠道为各类优秀人才脱颖而出提供条件,考核聘用了大批优秀人才。

同时在用人机制上引入竞争机制,实现优化人才配置,人才与岗位的最佳结合,把促进人才健康成才和充分发挥人才作用放在首要位置,努力营造鼓励人才干事业、支持人才干事业,帮助人才干事业的良好环境。

合理的人才配置为企业的发展奠定了良好的基础。

因此,作为组织人事干部必须牢牢把握好人才资源,用好人力资源,真正实行“劳动、资本、技术和管理等生产要素,按贡献参与分配的原则,实行能者多酬,千方百计做好发现、培养、凝聚人才的工作。

为搞好二次创业,为企业的长远发展,真心实意地为人才服务,为人才合理流动,发挥他们最大的潜能,努力干好自己的工作。

二、创新机制,为各类人才发展搭建平台 人是生产力最活跃、最有潜力的决定因素。

企业竞争优势的体现和社会生产力的发展进步,在本质上是人的发展进步。

过去,由于企业受僵化人才机制的制约,不同程度地存在选人、用人的机制性问题,造成人才的选拔、任用缺乏公平的竞争环境,无形中扼杀了一些有发展前途的人才,也挫伤了他们的积极性和创造性。

因此,在新的形势下,我们必须深化人力资源的改革,建立适合新形势的人才机制,努力创造人才充分涌流,发展有空间、创业有舞台,人尽其才、才尽其用,为各类人才提供发展的平台和展示的空间。

一是要提高对人才工作的重视。

树立科学的人才观,健全和完善人才工作制度,在人才队伍建设上,给予相应的资金投入,如开展专业技术人员培训,管理人员学历提升培训等,使人才队伍综合素质不断提高。

二是建立合理的人才管理机制 。

进一步建立健全人才选拔、聘用、管理机制,有利于优秀人才脱颖而出,以推进企业经营管理者市场化、职业化为重点,坚持市场配置,建立起一个让人才能够自由合理流动的机制,使人才在流动中成才和发挥作用。

我国实施人才战略的意义?

实施人才强国战略具有重要现实意义 人事部中国人事科学研究院的专家认为:全国人才工作会议将进一步确定“人才强国战略”,这不仅具有重要的现实意义,而且将在中华民族的伟大复兴历史上,发射出不息的光辉。

人才强国战略由战略目标和战略措施组成。

实施这一战略目标,就要坚持以人才资源能力建设为主题,以调整和优化人才结构为主线;以改革创新为动力,抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才的工作。

突出领军人才的培养,突出青年人才的培养,突出人才创新能力的培养,力求实现人才培养的社会化,人才配置的市场化,人才队伍的高能化,人才结构的合理化,人才标准的国际化。

重视人才培养,充分发挥教育在人才培养中的基础性作用 我国要实现第三步发展战略目标,在21世纪中页赶上世界中等发达国家水平,在人才资源开发方面还有很长的路要走。

在这种情况下,我国人才强国战略的首要任务就是要大力发展教育事业。

现代化建设需要各方面的人才。

当前要采取有效措施,尽快培养一批我国现代化建设急需的高层次人才,例如高科技人才、国际金融和贸易人才、跨国经营人才、工商管理和行政管理人才等等。

重视人才使用,努力实施人才资源的战略性重组 根据国家的“十五”计划对产业结构调整提出的要求,以产业结构调整为导向,合理调整人才资源结构。

要建立人才结构调整与经济结构相协调的动态机制,根据经济结构调整的需要,引导人才向第三产业流动,提高第三产业的人才比重;引导大城市人才向中小城市流动,逐步解决大城市人才积压、浪费和中小城市人才缺乏的矛盾;引导人才向西部地区流动,实现东、中、西部地区人才的合理分布。

重视人才吸引,积极创造有利于优秀人才脱颖而出的体制、制度、机制 要营造符合人才成长的环境。

尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造是党的知识分子政策的核心。

创造宽松和谐的环境,有利于创新人才的涌现。

要适应社会主义市场经济的需要,努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。

坚持“党管人才”原则提升人才工作战略地位 人事部中国人事科学研究院的专家认为:坚持“党管人才”原则,是党中央在新世纪、新阶段做出的又一项重大战略决策。

全国人才工作会议将肯定“党管人才”的原则,对于推动人才工作,具有重要意义。

坚持“党管人才”原则,要正确处理好以下三方 正确处理好三方面的关系 面的关系:首先,“党管人才”原则与法治原则的关系。

各级政府职能部门和企事业单位在具体的人才工作中,一定要做到既坚持"党管人才"原则,又坚持法制原则,不能顾此失彼。

其次,“党管人才”原则与人才发展规律的关系。

人才成长规律包括竞争择优规律、人才使用规律等等。

这就要求把人才工作的重点放在努力营造公平竞争、让优秀人才脱颖而出的人才环境上来,做到在创造公开、平等、竞争、择优中促人才发展,促人才成长。

再者,“党管人才”原则与人才价值规律的关系。

在具体的人才工作中,在坚持"党管人才"原则的前提下,要自觉遵循人才价值规律,在实施人才战略中完善人才培养、吸引和激励机制,在改善人才管理中做到事业留人、感情留人和适当待遇留人。

在市场机制日益成熟的今天,我们加强对人才的管理,不能完全重复以往的老路;一定要把营造有利于人才辈出的社会环境作为工作重点,以市场机制为基础实施宏观调控,从决策、管理、服务三个主要环节出发,创新人才工作。

在决策方面要以制定规范为主 实施“党管人才”,首先是决策,是在制定行为规范、确认基本原则这些大的方面做好拍板定向。

规范主要包括:刚性的法律规范、弹性的政策规范、柔性的道德规范。

在管理方面要以市场调节为主 推进“党管人才”的主要工作是管理,尤其是通过政府及相关机构对人才资源市场实施宏观调控。

这主要有三个方面: 一、人才资源市场经济活动的组织协调。

这包括进入、退出人才资源市场的经济实体和个人实施资格审查与登记工作;对交易场所的界限划定与交易场所的日常管理工作;对市场价格即工资控制与指导等等。

二、人才资源市场经济活动的监督管理。

这包括对经济实体不法的市场行为实施监察与惩治,以维护正常的市场经济秩序,通过聘用合同鉴证与人事纠纷仲裁规范市场行为。

三、人才资源市场经济活动的调查研究。

这包括出于对人才资源市场长远的健康发展考虑而实施的人才资源市场经济活动态势调查分析;人才资源市场供求关系变化情况调查;经济实体内部管理的发展趋势;人才资源的利用水平分析等等。

在服务方面要以机制建设为主 落实“党管人才”的基础工作服务。

这种服务主要是通过政府以及相关机构,为人才资源发展提供扶持,为人才开展正常经济活动提供协助。

这既包括对社会经济实体也包括对人才个体关照。

现阶段,服务主要体现为市场经济环境与运营机制的建设上。

具体地说,主要有三点:一、为促进人才资源管理新旧体制的平稳转轨,弥补过渡阶段社会人才所面临的种种困难,而提供扶助性服务。

二、为培育人才资源市场,推动新的人才资源管理体制发展,而提...

人力资源管理分析报告如何写作?

人力资源分析为协助公司逐步走向规范化、科学化管理,完善管理体制15年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时,加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设,不断开拓人力资源视野,把握人力资源动态。

一、人力资源的状况截止2月1日,公司员工总人数383人,其中总公司124人,为保证可分析性,本报告只对总公司人力资源进行分析。

(一)人员结构(二)年龄结构(三)学历结构(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题1、领导虽有先进理念,但缺乏对人力资源管理的系统性认识公司领导层缺乏战略性人力资源管理观,尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。

公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。

人力资源分析报告。

人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段,尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作,现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而应该是所有部门主管们的一项日常性工作,但目前中间管理层对此认识不足。

非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事,认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事,错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。

由于缺乏全员人力资源管理意识,他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。

典型的,各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息;缺乏与员工的沟通意识,极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题公司人力资源管理部门岗位配置少,大部分精力仍放在传统的人事管理上,从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作,绩效管理占比过重,无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作,更谈不上战略性人力资源管理工作,为高层决策服务。

人力资源分析报告。

以上这些,也制约了公司人力资源管理职能的发挥,难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构公司采取扁平式的组织结构,管理层级少,组织架构相对平坦。

战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划;管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解,组织下级机构实施各项计划,并对计划的实施过程进行有效的整体控制;管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令,是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定,部门虽不设副职,但未充分授权或因能力不足而未充分授权。

公司集中管理,有些部门相互之间的制约性未能体现,且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。

如:项目施工过程中,工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。

公司可适当分开以相互牵制、监督,并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力,也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要,组织结构也在不断的调整,部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确,但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划缺乏中、长期规划,常常是“头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招聘,缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况,制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划,没有制定人员的补充和接续计划,导致无法适合公司发展的人才梯队,关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员,同时,由于人才梯队规划作得不好,员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况,自身发展也不明确,缺乏竞争意识和紧迫感,工作积极性不高。

6、工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。

企业战略目标一旦确立,围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。

各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。

工作分析是招聘、培训员工的标准基础,是对员工进行绩效考核的依据,也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。

未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础,先对部门职责进行科学界定,然后将部门职责分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位职责。

公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中...

工作分析在人力资源管理规划中起什么作用?

1.从企业的功能性部门转变为企业的策略伙伴 国有企业目前的人力资源管理主要是 “人事管理”,属于功能性部门,着重展现各项功能及执行效率,单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。

而现在的人力资源管理应该帮助企业将劳力密集的工作外判,只留下具有独特价值的部分,人力资源管理部门必须扮演各部门的策略性伙伴角色。

主要担任策略及执行具前瞻性、跨国性的人力资源规划,如设定精简组织、收购合并、裁员、外判和调职重组等任务。

有时甚至要请非人力资源专长而具有经营经验的人担任部门主管。

2.从以执行工作为主到以前瞻性策略规划工作为主 国有企业人力资源工作大量是执行性的工作,主要涉及例行工作及较被动的运作,如人力资源规划、人力资源的鉴定、招聘、甄别、培训与发展、绩效评估、薪酬制定、离职以及劳资关系等程序功能 而现在的人力资源管理必须分担以前企业CEO的工作,察觉企业未来的走向及经营需要,事先做好人力资源的规划。

将以前人力资源管理功能与企业经营目标结合,以此增进企业的经营能力,发展组织文化及培养创新与能力。

3.从被动应变到主动变革并成为变革的催化剂 现时国有企业的任何制度上的变革都是由企业CEO或高层主管提出要求,人力资源根椐上级的指示作被动的调整。

而现在的企业的人力资源必须在快速变动的环境下,主动发现问题所在,懂得利用信息科技去寻找对策,提出创新的构思。

主动协助其他部门,设法让企业组织成员接受改变,让企业的文化能持续去推动变革的进展,成为在新的企业价值体系同,支持员工顺利、愉快工作的后盾。

4.从坚守制度到弹性变通 传统的管理十分强调每个单位必须跟随制度,设计大量表格、系统等作控制。

如每个职位都要详细议定清楚、分析及拟定工作说明书。

而现代的管理则要求在快速变动的条件下,在大原则中不求制式主动以具弹性的不同做法,灵活配合各子公司或单位所需的不同企业文化而制定不同的制度。

如工作说明书可能在写出来以后,其职位内容已经改变。

5.从事后解决问题到事前防止问题发生 以前的人力资源如同医生的角色,头痛医头,脚痛医脚,当问题发生及被发现后才负责去解决。

而新型企业则要求人力资源应更有远见,主动力考虑可能发生的并作好防范措施,明白等到事情发生才去补救,所付出的代价会更大,着重培训高度投入,以顾客为导向的人力资源管理人。

事实上,若有太多的员工抱怨与申诉,不单会令企业付出高昂的的诉讼费用及赔偿金,更会对企业的内部士气及外在声誉造成负面影响。

6.从努力改善企业现况到努力使企业再生 现时的国有企业是以面对体制内的改进为主,改进的速度较慢甚至是没有改进,即使改进也是速度较慢及幅度较小。

而现时在知识浪潮的冲击下,赋予了企业人力资源管理更为重要的角色,就是必须要面对体制改革、企业再造为主,如在科技网络应用、企业文化管理、执行规模缩小、重组组织结构等方面,担任催化剂与行政专家的角色,协助企业通过流程重建、业务外判、留下核心的工作。

作用:传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作,随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升,部门角色的转变逐渐具备了外在的条件,这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合,使得在未来的世纪中人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。

但着眼于目前的现实,人力资源部门最终完成这种转变还要有相当长一段路好走。

企业的经营管理对人力资源部门要求的提升:企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用,在知识经济的时代,在企业的众多资源中,人做为一种资源的重要性越来越引起重视,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。

如何为企业寻找合适的人才,留住人才,发展人才,为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。

在这种背景下,如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”,“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。

如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理,而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题,这样的人力资源部门自然是仍无威信可言。

人力资源的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识,才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。

人力资源战略的制定,应以企业总体的发展战略为指导,以远景规划所规定的目标为方向。

也就是说,在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略,人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。

人力资源部门“尴尬”:在许多人的印象中,人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的,他们甚至也不用关心企业业务的发展状况,因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。

大部分的人力资源经理将...

1、在企业中,谁来做工作分析最合适,应该如何处理工作分析中的主...

在人力资源管理领域,工作分析Job and Work Analysis是一项最基础的工作,工作分析做不好或做不踏实,必定影响人力资源管理工具或方法的品质!但什么是工作分析?要分析什么?有那些方法?要分析的对象又应该是谁?(一) 什么是工作分析 所谓工作分析(Job Analysis),意旨针对某种目的,系统性地搜集与工作相关的重要资讯。

其定义背后包括四大重点: (1) 工作分析没有单一的方法 工作分析需要耗费组织极大的人力、物力与时间成本,因此欲进行工作分析前必须先确认工作分析的目的为何?基于不同的目标加上组织特性的差异,会采用不同的工作分析方法。

自泰勒的科学管理以降,工作分析的技术种类极多,综观而言,不外乎观察法、面谈法、问卷法、实验法和文件法,其中没有所谓最佳的方法,组织应视工作分析的原始目地和需要,选择或合并使用这些方法。

(2) 工作分析是结构化的过程 工作分析有其一定的步骤和专注的焦点,而非天马行空。

因此,每一步动作是什么?次序为何?所要搜集的资讯是什么?如何检验资讯的可信度?都必须将之结构化。

当然,使用工作分析方法的不同,亦会影响结构化的程度。

(3) 工作分析强调解析的程序 工作分析必须针对工作进行拆解分析,厘出工作的组成原素为何,而非只是描述工作的全貌。

根据不同的实施目的,工作分析可区分为三个方向: 1.工作导向式的工作分析 主要搜集工作本身的资讯,描述工作的职责、任务、活动、执行模式、情境、时间/重要度的分配、与他人的工作关系、及工作在组织内的定位与工作产出─绩效。

2.人员导向式的工作分析 主要搜集合格工作人员本身所要求的知识、技巧、能力、其它特质,简称KSAOs。

**知识(Knowledge)--工作任务中须知道某种概念、事实、程序或方法 **技巧(Skill)--经由操作或应用知识所展现出来的具体行为(如分析,诊断,规划,操作机器,人际技巧等)。

**能力(Ability)--各类智能(如语言,归纳推理,数字,记忆,抽象思考,空间,注意力)、体能与敏感度。

**特质(Other characteristics)--其它不包括在前三项但与工作绩效相关的个人特征,如性格、价值观、兴趣、外表等。

3.行为导向式的工作分析 又称作关键事例法(Critical-Incidents Method),主要搜集相关员工所表现出好与不好的“行为”事例?该行为必须是能够“被观察到的”,而非“特质”或其它不易直接被观察到的面向。

若将人员的一般性职能项目(General Competencies)都化为可被观察之行为事例,即称为职能指标(Competency),此法又称作以职能为基础的工作分析(Competency-based Job Analysis) 。

其中所指的Competence除了工作任务本身所要求的知识技能与特质外,尚包括组织公民行为(Organization Citizenship Behavior, OCB),或称作辅助性绩效(Contextual Performance)。

(4) 工作分析是人力资源管理的基础工程 人力资源管理功能,诸如招募、甄选、训练、发展、绩效评估与薪酬管理的设计原则,须完全依靠工作分析的成果。

若没有进行工作分析或工作分析的结果不正确,就容易导致人力资源管理运作上的错误。

(二) 工作分析的内容 工作分析所要搜集的资讯包括重要的任务描述、绩效指标、职能条件与工作关系。

(1) 任务描述 由一个动作开始,描述工作者做什么?如何进行?为谁做或为什么而做?以及工作者为何要做这个任务的过程? 1 项目(What)─主要执行的任务和活动是什么? (重点在工作活动事项) 2 原因(Why)─为什么要做这些任务与活动?目的为何? (重点在任务结果) 3 方式(How)─经由什么方法和步骤来完成任务和活动? (重点在程序不是才能) 4 情境(Context)─在什么情境下来执行这些任务和活动? (设备、资源、环境等) 5 时间(When)─执行各项任务和活动的时间频率或百分比? (即重要度) (2) 绩效指标 根据任务项目与目的,分析出该工作的任务性绩效指标为何?包括工作产出、工作行为。

(3) 工作关系 根据任务执行的方式、情境与时间,分析出该工作人员与其他利害关系人(包括上司、同事、下属、客户、外部其它机构/人员)的工作关系为何? (4) 职能条件 根据工作关系、任务执行的方式与情境,分析出要成功地完成工作任务,工作人员所须具备的知识、技术、能力与特质为何?要求的程度为何?经工作分析所搜集的职能条件,系针对工作任务所要求的特殊知识技能与特质,不包含适用组织内所有工作的共通职能或核心职能,例如勤勉、主动积极、自律、智能等非特殊性的因子。

(三) 工作分析的用途 (1) 工作说明书 经由工作分析的结果,会出现两大产物:工作说明(Job Description)与工作规范(Job Specification)。

工作说明主要在描述工作任务、绩效指标与工作关系;工作规范则是定订工作人员的职能条件。

一般而言,许多企业会将工作说明与工作规范书面化后,合并在工作说明书中,作为劳动契约与雇用条件的依据,确认职责职掌,使各级工作人员权责分明,以便实施分层负责的制度,不会产生越权诿过的现象。

(2) 工作分类 为了管理流程的简化或职涯发展,许...

人力资源的工作范围有哪些?

企业人力资源管理一般包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六个板块。

根据企业的实际情况,确定工作重点,区别对待,才能达到好的管理效果。

具体内容如下:1.人力资源规划:根据企业的发展阶段和战略目标,制定有有重点和针对性的规划;2.招聘与配置:应与企业年度目标和工作计划相匹配;3.培训与开发:根据企业人员特点和工作需要,制定和实施培训培训,不断提升员工的潜力;4.绩效管理:对企业不同层级(高层、中层和员工)和不同工作类别(生产、销售、财务、行政等)应制定不同的管理办法,做到简便易便,而又有激励作用;5.薪酬福利管理:薪酬体系设计要具有激励导向,从工作岗位、工作业绩和能力要求多方面评估,体现不同岗位差异和实际贡献的区别;福利重点要体现平等和对员工的关爱;6.劳动关系管理:遵守和熟悉国家法律法规,规范管理,加强与员工沟通,尽量避免企业陷入劳动争议当中。

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谈谈你对工作分析意义的认识

工作分析是HR的一项极重要功能,它与人力资源管理的许多活动都有关连。

在学理上,工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行,但以公司现况,在工作设计上较无法去改变,唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的,甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。

其实工作分析提供了一个架构,去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件,包括知识、能力等加以研究分析的过程。

而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行,通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」,即:员工为什么要做?(目的;why);员工要做什么?(内容;what);员工如何做?(方法;how);所需技术如何?(程度;skill)。

换言之,工作分析是一种在组织内所执行的管理活动,专注于收集、分析、整合工作相关信息,以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。

一个公司的人力需求,在此一公司未具规模时,往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定,亦即无规则可循,而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求,而未经评估引进一群人,若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会,若业务紧缩或经营环境变迁,则容易因此而造成裁员、资遣等现象,进而引发社会问题。

但人力需求之多寡除经优质之工作设计外,完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。

工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项,兹分别说明之: 一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求,所以必须要获得广泛的信息。

在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料,根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。

另外在组织不断发展中,工作分析可作为预测工作变更上的基本资料,并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。

二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务,以说明工作间之相互关系;并指出哪一部门应包含何种类型之工作。

如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料,则评价人员单凭书面之定义,以从事于缜密的评价工作是不可能的。

三、召募征选 说明专业知识技能的标准,以及相关工作经验的要求,可以作为雇用该职位新进员工的考量标准,而且在招考新进人员时,用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题,以测出应征者之实力,是否符合该职位之需求。

四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料,对各项工作的描述都有清晰明确的全貌,故可指出错误或重复之工作程序,以发觉其工作程序所需改进之处。

所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。

五、员工任用 人力资源部门在选拔或任用员工时,需藉工作分析之指导,才能了解那些职位需要哪些知识或技术,以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。

六、职涯管理 在既定的工作架构及内容下,从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作,以达到『工作丰富化』:而在既定的工作架构及内容下,从“横”方面去增列相关度较高的不同工作,以达到『工作多样化』;作为教育训练规划及训练需求调查的基准,以遴选出需要训练的员工,再依组织之需求及员工个人能力与兴趣,提供训练发展之机会,并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。

七、训练 工作分析之说明,列出所需职务、责任与资格,在指示训练工作上有相当的价值。

有效的训练计划需要有关工作的详细资料,它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料,诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。

八、绩效评估: 绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。

而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。

九、其它: 工作经过详细分析后,还有许多其它的效用,如有助于工作权责权范围的划定;改善劳资关系,避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。

此外,工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。

工作分析的方法 一、重大事件法:是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为 二、面谈式:可以采个人、小组的方式来进行,其进行的原则为: (一)与主管密切配合 (二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛 (三)准备完整的问题表格 (四)要求对方依工作重要性程度依序列出 (五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览,以利补修。

三、工作条件法:是研究工作者本身的信息,由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。

并将每种要素分为四种尺度,让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么,以及应该接受的训练有那些。

四、能力需求量表:强调个人特质胜过工作特质,但和工作事件方法不一样,因为量表并不是标准化...

企业需要人才特质是什么?

这是我从百度上看到的,很经典,应该对你有用。

现在的社会,什么样的人才都需要.中国虽然大学生很多,但是真正的人才却不多.一个社会人才是永远都不会满 足的.当然是越多越好了. 人才,顾名思义,得有“才”。

如果你在某方面或者几方面有所专长的话,那么你就是一个人才。

社会的需求是无 限的,所以,能够适应社会发展的人就是人才。

通常的人才,是企业里所需要的德才兼备的干才和将才,这些人要大胆使用,但对能力强,人品中等的人,要留 有戒心。

企业最需要什么样的人才 一、当今企业所必须拥有的人才 1、生产、技术方面:生产、技术、工程开发、动力设备、品质检验等; 2、市场营销方面:市场开拓、管理、销售、服务、调研、广告宣传等; 3、人力资源方面:人事、劳资、培训考核等; 4、 行政后勤服务方面:行政、办公、保卫、后勤服务等; 5、其它方面:采购、仓储、运输、公关、法律、参谋顾问等。

二、当今社会人才结构(人力资源结构) 橄榄型人才结构:两头小中间大,高级人才与平庸人物不多,中间一般层次的人才占大多数。

(主要以求职打工 者的白领阶层而言) 1、 干才群体:干才在社会人才结构中占有大部份群体,他们通常比较务实,非常精干,工作踏实,有一定工作 经验和实务操作能力。

他们具有一定的指挥能力,有一定技术、能熟练示范操作,能带领下属很好地完成任务。

2、将才群体:将才在社会人才结构中占的比例较小,他们通常在企业里担任一个部门(或项目)的领导、管理工 作。

他们具有专业知识,能制订业务计划,能组织、指挥、激励、监督下属,执行坚决、修正及时。

3、帅才群体:帅才在社会人才结构中的比例就更小,他们是领袖型、统帅型人才,如企业的职业经理人等。

他们 有全面管理企业的能力,熟悉企业的宏观控制和微观运作。

他们对组织以外的事物也能产生兴趣,他们敏感、判 断力、决策力、精力、韧性都很强,有卓越的创新意识,执行坚决、修正及时,有很强的人格魅力。

4、通才群体:通才又称复合型人才。

这种人才在社会人才结构中也相对稀少,他们具备丰富的知识,有较全面的 工作经验,在企业中至少能担任或从事三种以上不同的相关工作。

三、当今企业的人力资源结构(人才结构) 1、先知先觉型:有非常强的分析、预测、判断能力,能对企业未来及中长期发展进行设计、规划;(企业中的最 高层领导、智囊等,包括对市场、产品等发展能预测和规划的人才) 2、后知后觉型:能忠实理解、执行先知先觉型人才所提出的工作方案、工作意图,能踏踏实实地按照先知先觉型 人才设计好的目标奋斗,并带领、领导属下努力、正确工作;(企业中的后知后觉型人才属中、高层管理者,如 部门经理、项目负责人及主管级人才等) 3、不知不觉型:他们没有想法,没有意见,只有勤勤恳恳、任劳任怨埋头工作,按企业制定的方针、目标,在上 级领导的安排下做好自身一份工作。

六、目前企业选择人才的八条标准 1、有强烈的进取心和责任感:追求进步,敢于承担责任,能坚忍不拔、独立自主地做好自己的工作。

2、 有较好的组织才能:能领导并激励下属,能与同事之间有良好的工作关系和人际关系,并能帮助别人。

3、有较强的分析能力:能全面思考问题,准确找出问题的实质,能对纷繁复杂的事件进行分析并得出合理结论。

4、有较强的表达和交流能力:能简明而有说服力地表达自己的观点,可对别人产生影响,同时又应有客观、开放 的态度吸取别人的建议及反馈。

5、富有创造性:要有创意,有创造性地发挥,应有发现新的思想方法、工作方法,以及达到、实现某个目标最佳 途径的能力。

6、有很好地团队精神:一个具有领导才能的人才,应能领导一个集体以取得最佳成果,懂得如何激发周围人的热 情,令他们团结一心、协调合作,在工作中最好地发挥个人及集体的作用。

7、具有正直的人格:优秀的人才不贪婪、不狡诈、不存私心,能有为所从事的工作或服务的公司竭尽全力的思想, 在每项的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。

8、有善于学习的能力:学习能使人增长知识、才干,以便协助公司达到所企望的目的。

只有善于学习、不断学习, 才能紧跟社会时代的脚步,才能适应企业不断发展的要求。

七、所谓人才必须具备的素质 1、道德素质:要有良好的职业道德、敬业精神,忠诚。

2、文化素质:有较丰富的知识结构,很好的文化素养。

3、心理素质:能自我调节心态,能放弃、敢选择,自信但不骄狂、自重而不浮躁。

4、身体素质:身体健康,能自我锻炼,保持优良、健康的体魄。

八、所谓人才必须具备的能力 1、有良好的语言表达能力; 2、有较强的工作协调能力; 3、有很好的文字组织能力; 4、有基本的组织指挥能力; 5、有对自身部门(组织)工作的统筹、计划能力; 6、有一定的应变能力; 7、有很好的计算(心算)能力; 8、有较强的实务操作能力。

九、所谓人才必须做到六化 1、复杂的问题简单化; 2、深奥的问题通俗化; 3、零散的问题系统化; 4、枯燥的文字图表化; 5、分析问题要全面化; 6、演讲的表达条理化。

十、目前人才流向趋势 目前社...


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