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创意人才的管理

发布时间:2019-07-13 06:07:06投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

个人简历人才类型指的是什么

人才分为三类:创意型,管理型,执行型。

1、创意型人才从事以创意为核心的工作,比如策划师、设计师;2、管理型人才主要负责团队的组织与管理,通过合理地整合各种资源,带领团队完成任务,比如各种职业经理人;3、执行型人才通过各种具体的工作将创意转变为现实,比如程序员、业务员。

...

怎样看待管理型人才和技术型人才?

组织中两种类型的人才一般都是共同存在的,我们如何平衡两种类型人才在组织中的位置,使其在各自的岗位上最大能力的发挥,这将是我们作为主管用人的重点所在。

管理者通常会面对下面的问题,如果没有很好的解决,将会削弱团队的实力。

其一,技术型人才的管理型任命。

我们技术型人才一般是攻坚作战的基础,他们的技能使得其在团队中有自己的威信和价值,他们本身的技术优势使得其有自己的潜在追随者,他们可能是志同道合的技术骨干,可能是技术上欠缺但有在技术上突破欲望的新手,这些人员的合作解决问题,会给主管造成一种错觉:这就是我们寻找的管理者。

其二,技术型人才本身认为自己的技术优势能使自己成为合格的管理者。

这些“专才”们认为他们的技术能力足以解决问题,许多志同道合的技术同仁及对技术感兴趣的一群追随者,足以使自己游刃有余的驾驭团队,形成向心力和凝聚力。

其三,沟通协调性人才的技术型应用。

很多主管看到我们的现场问题,加之自己也是技术出身,对技术的信心及理解使其片面的认为在工厂内任何问题都要向技术低头,所以任何人都应该是技术高手才能提拔,这样他们会应用大量的技术骨干来做管理者,让沟通协调型的人才和他们学习技术。

其四,沟通协调型的人才在技术型的团队中,迫于团队的形式,放弃自己的潜能,转变处理问题的逻辑,专心技术的研究。

沟通协调型的人才在技术型的团队中无法超越自己进行发挥,加之技术型领导的任用标准,为了适应团队的形式只能放弃自己的强项,加倍努力来弥补自己的不足,向技术型人才学习,低效率运作。

以上四点是目前很多单位用人模式的写照,第一种是主管错误选将,形成低效率团队,问题会纷沓而来,永远忙碌解决,却永远没有绩效;第二种是主管建立的错误文化系统,使得“专才”放弃自己的强项,去从事自己最不擅长的工作,最后会导致整天救火,累死三军;第三种是主管的错误任用,浪费人才资源,结果人才因发挥不出效果而经历更多的失败、挫折,最终离开团队;第四种是沟通协调型人才的屈服转型,用自己的弱项从事最不符合自己发展的工作,浪费资源,突破不大,创意不强,最终的结果或是离开,或是消磨到昏昏然过日子的的状态。

该文章转摘自“云阳人才网”《选将、驭将和发挥技术型与管理型人才的互补(2)》

如何才能选准高级管理人才?

尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大,在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才,需要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力,就更让选人者一筹莫展。

笔者根据自己六年来协助企业选拔高管人员的实践经验,总结如下心得,供大家参考。

一、明确选人标准是选准高管人才的基础工作 绝大部分企业在选拔高管人才时,并不重视分析用人标准工作,结果必然导致评价时的主观臆断,决策时的众说纷纭,拿不定注意。

对于选人评价标准,在实践中常犯的错误是:标准太多。

特别是在选拔高管人才时,由于职位重要,总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险。

在很多国企选拔高管人才时,往往会列出一大串评价标准,如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力……等等。

实际上,标准越多,在评价时会分散注意力,抓不住重点,最后可能是哪个标准也评不准,即使对所有方面都进行了准确评价,也很难进行用人决策。

一般来说,只要把握有限(五到七个)的关键标准就可以了。

从理论上讲,我们希望选拔十全十美的人才,但现实中并不存在这样的人才。

从某种程度上讲,我们用的高管人才都是缺陷人才。

标准含糊不清。

在界定评价标准时,很多企业往往用一些比较笼统的语言来描述用人的标准。

如,创新能力、应变能力等,没有操作定义。

由于汉语语言语义非常丰富,每个评价人对什么是创新能力和应变能力都有着很大差别的理解。

比方说,有人认为“应变能力”就是“根据不同的问题情景灵活处理问题”的能力,有人则认为“应变能力”指“在压力下沉着冷静地解决问题的能力”。

这必然导致评价结果的不一致性。

因此应该对评价标准进行清楚地界定,可以不求概念上多么准确,但一定要统一起来。

评价标准缺乏个性。

虽然都是选拔高管人才,不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的,如果都是评价什么“创新能力”、“组织协调能力”、“计划能力”,那就很难做到拿锁配钥匙,根据锁的孔型(特定企业、特定岗位)选配合适的钥匙(人才)。

大凡是评价标准制定地非常明确、具体的企业,一定是对用人的需求进行了深入的研究,也就为选准人奠定了良好的基础。

评价标准重硬轻软。

所谓硬能力,指知识、经验、技能等比较容易评估的素质,软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。

对高层管理者来说,大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。

因此,在评价高层管理人员时,有人提出人的素质的冰山模型,要关注所谓冰山之下的那些素质。

冰山之上的素质清楚可见,但不一定是决定因素,冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质,但对企业经营者来说是更为重要的素质。

就高管人才的标准而言,普遍性要求和特殊性要求之分。

在此,总结一些通用的标准供大家参考,至于特殊性的要求,一定要根据具体企业的需求而定,在此只能提供一些原理性的原则。

一九九九年,笔者参加了一个“企业帅才成长规律”的调研课题,拜访了北京的知名企业家,结合咨询实践,对于当今环境下的企业一把手,我总结了五个重要的评价标准:方向感。

对外部环境及内部员工的变化非常敏感,并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的能力。

系统思维。

长期和短期,局部和整体考虑平衡有度,不顾此失彼,能够抓住重点,有很强的策略性。

变革管理能力。

为适应环境,挑战自我,适时推进变化,并妥当处理变革阻力的能力。

影响力。

通过适合自己特性及风格的方式,使团队追随既定目标或者主张的能力。

抗击打能力。

对事业执着的追求,不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的动力。

以上标准,和传统意义上领导特质论的研究有很大差别。

特质论强调领导者的个性模式,而以上标准更多是行为意义上的标准,强调行为的结果。

如影响力,我主张的观点是,不同个性特质的领导者都可能产生影响力的行为,不管领导者是性格强硬的人还是平和的人。

因此,也就屏弃了领导是天生的观点,主张领导行为是可以经过后天的实践而习得的。

在以上五个标准中,后三个都和一种素质密切相关,即情商。

情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力,包括自我意识、自我管理、社会意识和交往技能四个基本素质。

变革管理能力涉及到的情商因素有:适应环境变化的能力、组织政治的敏感性、冲突管理能力等;影响力涉及到的情商因素有:换位思考、提出远景、沟通技能、团队协作、建立关系等;抗击打能力涉及到的情商因素有:自信心、主动性、成就动机等。

因此,选拔一把手,除了关注其把握企业方向和策略性思考能力外,最主要地就是考察其情商的高低。

近年来,笔者运用著名的管理者行为风格测验(MBTI)对近万名管理者进行了测试,现抽取部分高层管理人员的测试结果分析高层管理人员在行为风格方面的共性和差异。

MBTI测验根据四个维度对人进行分类:心理能量的源泉和指向,由此分为内向(用字母I表示)和外向(用字母E表示)两种类型;接收信...

北京人才引进有什么好处?

21日,北京市集中发布了《关于优化人才服务促进科技创新推动高精尖产业发展的若干措施》,在人才的引进、评价、激励等方面打出“组合拳”。

措施中明确,凡是符合本市高精尖产业发展方向并达到一定条件的科技创新人才、文化创意人才、金融管理人才、专利发明者和本市紧缺急需的自由职业者,北京敞开怀抱“欢迎”,均可引进。

其中,在国内人才引进方面,建立起与职工平均工资挂钩的动态评价标准。

近3年每年应税收入达到一定标准的可申请办理人才引进,尤其向科技创新人才倾斜。

同时,还设立了以投资额、融资额等指标衡量引进人才的标准。

近3年投资达到一定规模的创新创业人才、投资本市高精尖产业的人员、高速发展的文化创意企业骨干人才等,可申请办理人才引进。

人才引进年龄原则上不超过45周岁,“三城一区”引进的可放宽至50周岁,个人能力、业绩和贡献特别突出的可进一步放宽年龄限制。

引进人才无产权房屋的,可在聘用单位的集体户或聘用单位所在区人才公共服务机构的集体户办理落户,引进人才的配偶和未成年子女可随调随迁。

本市紧缺急需的自由职业者,可按规定享受人才引进政策。

此外,北京人才引进,突出“以才荐才”,无论是在京承担国家和本市科技重大专项、重大科技基础设施、重大项目和工程等任务或进行其他重要科技创新的优秀杰出人才,还是近3年获得股权类现金融资1.5亿元及以上的发展潜力大的创新创业团队领衔人或核心合伙人,都可以为团队成员推荐办理人才引进,不受学历、学位和职称、从事岗位等条件限制。

对于“中国专利金奖”获奖专利的发明人、获得3项以上(含)发明专利的独立完成人、以第二作者及以上身份获得6项以上(含)发明专利的主要完成人,其专利取得显著经济社会效益的也可申请办理人才引进。

如何对人员进行管理

企业之间的竞争归根到底是人的竞争。

如何有效地激发员工的积极性,使员工更加忠诚于企业,尽心尽力地完成工作,是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。

一、重在观念 以前那种把管理职务当官来看,将员工当作工具,封建家长式的作风应当被抛弃。

取而代之的是,尊重员工的个人价值,理解员工的具体需求,适应劳动力市场的供求机制,依据双向选择的原则,合理地设计和实行新的员工管理体制。

将人看成企业重要资本,是竞争优势的根本,并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

二、设立高目标 留住人才的关键是:不断提高要求,为他们提供新的成功机会。

人人都希望获胜,热爱挑战是优秀员工的普遍表现,如果企业能不断提出更高的目标,他们就会留下。

作为一个管理者,你要认识到在员工成长时,他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。

所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。

只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持,能够不断地学到新的东西,他们才会留下来并对企业更加忠诚。

三、经常交流 没有人喜欢被蒙在鼓里,员工会有自己的许多不满和看法,虽然其中有正确的,也有不正确的。

所以,员工之间、员工和领导之间需要经常的交流,征询员工对公司发展的意见,倾听员工提出的疑问,并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难,应该公开这些困难,同时告诉员工企业希望得到他们的帮助,要记住——纸是包不住火的,员工希望了解真象。

四、授权、授权、再授权 授权是我们认为在管理中最有效的激励方法,授权意味着让基层员工自己做出正确的决定,意味着你信任他,意味着他和你同时在承担责任,当一个人被信任的时候,就会迸发出更多的工作热情和创意。

所以,我们建议不要每一项决策都由管理人员做出,完全可以授权的事不要自己去做,管理人员要担当的角色是支持者和教练。

五、辅导员工发展个人事业 每一个员工都会有关于个人发展的想法,并都认为自己的想法是正确的。

聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。

我们建议在日常谈话中,在评估员工业绩时应经常询问员工,他心中的职业发展目标是什么,并帮助他们认识自己的长处和短处,制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划,然后尽力培养、扶植他们。

那种不针对员工具体想法和需求,把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

六、让员工参与进来 我们日益发现在实际工作中,有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。

让一线员工参与进来,让员工知道你对他们的意见很重视。

员工不希望被简单的命令和指示,他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用,他们渴望参与决策。

当员工希望参与,而你却不给他这种机会时,他们就会疏远管理层和整个组织。

如果你能够尊重员工的看法,即使最终没有采纳他们的建议。

你将发现他们会更愿意支持你的决定。

七、信守诺言 也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言,或者你认为那个诺言根本不重要。

但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。

身为领导的你,任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。

你要警惕这些影响,如果你许下了诺言,你就应该对之负责。

如果你必须改变计划,你要向员工解释清楚这种变化。

如果你没有或者不明确地表达变化的原因,他们会认为你食言,这种情况经常发生的话,员工就会失去对你的信任。

对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

八、多表彰员工 成就感能够激励员工热情工作,满足个人内在的需要。

在长期工作中我们总结出以下奖励的要点: 公开奖励标准。

要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。

表扬和奖励如果不公开,不但失去它本身的效果,而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳,不要做得太过火,也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。

奖励刚刚发生的事情,而不是已经被遗忘的事情,否则会大大减弱奖励的影响力。

九、允许失败 要对员工有益的尝试予以信任和支持,他们能够帮助我们的企业有所创新。

不要因为员工失败就处罚他们,失败的员工已经感受到非常难过了,我们应该更多的强调积极的方面,鼓励他们继续努力。

同时,帮助他们学会在失败中进行学习,和他们一起寻找失败的原因,探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试,便是扼杀创新,结果是员工不愿再做新的尝试。

十、建立规范 订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的,我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述,使每个员工都清楚自己应该干什么,向谁汇报,有什么权利,承担什么责任。

当然这种限制不应过于严格,但一定要有。

建立合理的规范,员工就会在其规定的范围内行事。

当超越规定范围时,应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

北京人才引进有什么好处?

21日,北京市集中发布了《关于优化人才服务促进科技创新推动高精尖产业发展的若干措施》,在人才的引进、评价、激励等方面打出“组合拳”。

措施中明确,凡是符合本市高精尖产业发展方向并达到一定条件的科技创新人才、文化创意人才、金融管理人才、专利发明者和本市紧缺急需的自由职业者,北京敞开怀抱“欢迎”,均可引进。

其中,在国内人才引进方面,建立起与职工平均工资挂钩的动态评价标准。

近3年每年应税收入达到一定标准的可申请办理人才引进,尤其向科技创新人才倾斜。

同时,还设立了以投资额、融资额等指标衡量引进人才的标准。

近3年投资达到一定规模的创新创业人才、投资本市高精尖产业的人员、高速发展的文化创意企业骨干人才等,可申请办理人才引进。

人才引进年龄原则上不超过45周岁,“三城一区”引进的可放宽至50周岁,个人能力、业绩和贡献特别突出的可进一步放宽年龄限制。

引进人才无产权房屋的,可在聘用单位的集体户或聘用单位所在区人才公共服务机构的集体户办理落户,引进人才的配偶和未成年子女可随调随迁。

本市紧缺急需的自由职业者,可按规定享受人才引进政策。

此外,北京人才引进,突出“以才荐才”,无论是在京承担国家和本市科技重大专项、重大科技基础设施、重大项目和工程等任务或进行其他重要科技创新的优秀杰出人才,还是近3年获得股权类现金融资1.5亿元及以上的发展潜力大的创新创业团队领衔人或核心合伙人,都可以为团队成员推荐办理人才引进,不受学历、学位和职称、从事岗位等条件限制。

对于“中国专利金奖”获奖专利的发明人、获得3项以上(含)发明专利的独立完成人、以第二作者及以上身份获得6项以上(含)发明专利的主要完成人,其专利取得显著经济社会效益的也可申请办理人才引进。

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什么是企业管理创新?都有哪些管理创新方法?

管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。

也即,富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候,他们通常指的就是要激发创新。

管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

1加一加:在原有的基础上改进就是创新(加大,加长,加高,加宽) 例:①mp3加上收音机的功能就更贵一些,海尔冰箱加上电脑桌的功能,在美国大受欢迎。

手机加上照相的功能便价格不菲。

还有苹果的Ipod无非是加了个播放器和电影的移动存储,结果利润远远远大于电脑。

②TCL手机加宝石,加得是时尚;③人没法长高,鞋底加高就增加销量;④咨询业也强调一个附加价值,买一赠一,做咨询策划另外送培训,除了主要培训内容,还提供些额外的价值。

比如提升销售能力,送情商,领导力和时间管理的技巧。

⑤有一家叫普拉斯文具公司,把文具组合改进提高,使它的盒子安装有电子表、温度计,甚至可以成为一个变形金刚等等,五花八门,千变万化。

尽管其内部的文具就那么几种,由于它的盒子花样多了,迎合了小孩的心理和兴趣,所以销量越来越大,很快成为风行全球的商品,普拉斯也成为名牌商号了。

⑥现在卖房子都是变着花往出卖,房地产的大盘时代,复合地产,泛地产都搞“加一加”的创新,强调周边环境、配套设施,如果附近有商超、学校、医院、地铁和公交车站那么房价就更贵一些。

宣传概念也不忘加点什么:比如奥林匹克花园,就是把房产与体育(健康)相加,得到“运动就在家门口”这种感觉。

2减一减:省略不必要的(减少,减短,减窄,减轻,减薄) 例:①移动硬盘是越小越方便携带,销路就好。

大米改成小包装反倒卖得快;②目前市面上很多高功能的数码照相机,却发现90%的功能不会用。

这个时候减去很多功能,就意味着成本的降低。

也相当于进入一个新的无竞争领域,满足一部分经济型消费者的需求。

比如爱国者推出的全民普及的低价相机就是这一特点,去除没有必要的功能;③企业管理也是一样,有时候要减少员工,进行末尾淘汰,这样才能保持组织持续进步的活力;④买产品时要考虑减少顾客的购买成本,降低顾客的购买风险才能赢得更多顾客;⑤经营企业有的时候要做减法,减掉非核心主业,锻造专业化,比如万科;⑥减一减最经典的案例要属常年盈利的美国西南航空公司。

他们把空姐去掉一些,这样的话,飞机票价格就降下来了。

因为美国人工费用那么高。

然后不提供饭食,既空出两个位置,又降低了成本。

其实航空食品非常贵,因为要保鲜,另外包括加热的设备这些都需要采购的,完了之后还有打扫卫生。

整个成本也是比较高的。

然后维修的费用非常低,他所有的飞机都是737.所以从经济学的经营曲线来看,劳工的效率非常高。

飞机工程师的费用也很高,全部采用737以后,保证了财务成本也很低。

本来50架飞机,要存一定的备件就可以了。

这样的话,各方面的成本就降低,规模也上来了。

现在美国西北航空公司、美国泛美航空公司都做不过它。

3扩一扩:功能、用途,使用领域(放大,扩展。

) 例:①内存是越扩越贵;②有一个中学生雨天与人合用一把雨伞,结果两人都淋湿了一个肩膀。

他想到了“扩一扩”,就设计出了一把“情侣伞”——将伞面积扩大,并呈椭圆形,结果这种伞在市场上很畅销;还有把变通雨伞加大一点,成为海滨游泳场的晴雨两用伞。

③海尔冰箱销往国外发展中国家,当地居民把冰箱作为大件装饰品,喜欢把冰箱摆在显眼的位置上,越大就越觉得阔气,于是海尔针对他们的需求就把冰箱外观做大一些,结果销路甚好;④牙膏口扩大一点,减少消费者的使用时间,增加购买频次,也同样实现销量增加⑤海尔为了满足四川农民用洗衣机洗土豆的需求,扩大过滤孔,创造出深受当地农民喜爱的产品;⑥国美并购永乐,旨在扩大渠道,由并购增强规模优势,增加谈判筹码,获得高额利润。

江南春的分众传媒并购虞锋的聚众也是同样的道理。

4变一变:方式、手段、程序等(改变原有事物的形状,尺寸,颜色,滋味,浓度,密度,顺序,场合,时间,对象,方式,音响等。

) 例:①立邦漆颜色多变,才能处处放光彩;②swatch手表款式多变,注入了心情、季节、时尚等元素,才更受欢迎;③手机、家电变换款式,其他没有变就是新款,先入为主就赚钱,当年的摩托罗拉V70会旋转的手机以及夏新A8会跳舞的手机都是变换款式抢先获得高额利润的典范;④潘石屹就是因为善于改变,强调的价值创新的勇气和智慧,率先引进了国外流行多年的“SOHO”概念(SmallOfficeHomeOffice),即在家办公。

soho一族从本质上讲,不是地域空间的标志,而是一种思维观念,一种生活方式的改变。

这样使得他的公司真正做到了“不与竞争者竞争”,进入一片蓝海;⑤营销人应该善于多变,专业化中带有多元化,具有多变思维,广博知识,这样才能结合市场做出更好的方案,给予人家更精准的指导;⑥改变卖...


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