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人才盘点的五大原则

发布时间:2019-07-13 06:07:16投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

人才盘点的四大目的

辨识人才,全方位评价各级人才,让高潜浮出水面实战练兵,展示并提升管理者的识人用人水平统一语言,不同管理者用同一把尺子评价人战略链接,真正将人力资源与战略链接在一起

个人投资的「五大原则」是指什么?

理财规划一般由五大部分组成: 第一步,回顾自己的资产状况,包括存量资产和未来收入及支出的预期,知道自己有多少财可以理,这是最基本的前提。

第二,理清自己的理财目标,知道自己想要干什么,有什么样的生活目标和理财目标,这个目标是一个量化的目标,需要具体的金额和时间。

第三,清楚自己的风险偏好,不要做不考虑任何客观情况的风险偏好的假设,例如,有的客户因为自己偏好于风险较大的投资工具,把钱全部都放在股市里,而没有考虑到他有父母、子女,没有考虑到家庭责任,这个时候他的风险偏好偏离了他能够承受的范围。

第四,做战略性的资产分配,根据前面的资料决定如何分布个人或家庭资产,调整现金流以便达到目标或修改不切实际的理财目标,比如,有多少钱进行储蓄,用多少钱购买基金,用多少钱购买保险等。

在做好了这个资产分配的工作后,然后才是投资操作层面,进行具体的投资品种和投资时机的选择。

第五,做绩效的跟踪,市场是变化的,我们每个人的财务状况和未来的收支水平也在不断的变化,我们应该做一个投资绩效的回顾,不断调整理财规划,这样才能更好的实现财务安全、资产增值和财务自由的境界。

什么是人才盘点?

人员盘点就是指对本部门或本单位的人员具体状况进行盘点具体盘点事项包括以下几项:1、 各部门(具体到最小化单位)实际拥有人数及男女比例2、 各部门人员的职位及资位高低状况,需具体到每一个工作岗位或工站3、 应该拿应配置多少人员状况与现有人员状况进行对比以上三点是我在工作中所进行的人员必须做的,仅供参考!如果主管有其他要求,再行添加!祝你工作顺利愉快!...

人才选拔有哪些原则?

1.坚持高度重视的原则。

企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部具体负责,严格按照程序来执行。

2.坚持按工作性质和岗位特点的原则。

最重要的是搞好企业的人力资源规划,搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求,针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。

要做到岗有所需、人有所值。

正所谓:适用的便是人才。

3.坚持"得才兼备"的原则。

人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据,从态度着眼、能力着手、绩效着陆;在细节方面发现,从大事方面把握,争取开发和培养"得才兼备"的能人。

4.坚持多渠道选拔人才的原则。

信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间,企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要,通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道,招聘到自己需要的人才。

5.坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。

SMART原则的五大原则

——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。

很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例:目标——“增强客户意识”。

这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,把它减低到1.5%或者1%。

提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。

所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。

实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。

——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。

应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。

比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。

这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。

原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。

但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。

进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。

这样目标变得可以衡量。

实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。

使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

——可实现性 目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。

一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。

今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。

因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。

定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。

既要使工作内容饱满,也要具有可达性。

可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

——相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。

如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。

比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。

若你让她去学习六西格玛,就比较跑题了,因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

例如,我将在2005年5月31日之前完成某事。

5月31日就是一个确定的时间限制。

没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。

上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。

到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。

这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必...

盘点的原则是什么?

盘点的原则。

一般是每月对商品盘点一次。

为了确保商品盘点的效率,应坚持三个原则: 售价盘点原则,即以商品的零售价作为盘点的基础,库存商品以零售价金额控制,通过盘点确定一 定时期内的商品损益和零售差错。

即时盘点原则,即在营业中随时进行盘点,“停止营业”以及“月 末盘点”并不一定才是“正确”的盘点,店铺可以在“营业中盘点”,并且任何时候都可以进行。

自动 盘点原则,即利用现代化技术手段来辅助盘点作业,如利用掌上型终端机可一次完成订货与盘点作 业,也可利用收银机和扫描器来完成盘点。

压力管理的五大原则

第一,适度原则。

进行压力管理并不是不顾组织的经济效益而一味减轻员工压力,最大化员工满意度,而是要适度。

第二,具体原则。

由于压力在很大程度上是一个主观感觉,因此在进行压力管理时要区别不同的对象,采取不同的策略,根据对象的不同特点做到具体问题具体分析。

第三,岗位原则。

组织中不同部门、不同岗位的员工面临的工作压力不同。

一般岗位级别越高,创新性越强,独立性越高的员工,承受的压力也就越大。

比如销售人员的压力—般比生产人员要大,因为生产人员面对的更多是可控因素,而销售人员就不一样,销售业绩的好坏不仅取决于自己努力的程度,还与客户、市场大环境、竞争对手有关系。

第四,引导原则。

由于压力的产生是不可避免的,所以引导压力向积极的一面发展就显得很重要。

对员工来说,有些外部因素是不可控的,比如面对强大的竞争对手,这时可以灵活地将压力变为动力,激发更多的工作热情。

第五,区别原则。

在消除压力前,首先要找出压力的来源并区别对待。

有些压力是可以避免的,比如由于员工之间不团结,人际关系复杂造成的工作压力,岗位职责不清,分工不合理所造成的压力;而有些压力,比如来自工作本身的压力是不可避免的,只有通过提高员工自身的工作能力和心理承受能力来解决。

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采购的五大原则是什么?

采购的五大原则:适价、适时、适地、适量、适合的品质。

采购决策应该以正确的商业导向为基础,反映跨职能的方法,并且以改善公司的采购底线成本为目的。

要制定一个采购和供应战略,就必须对企业的全盘经营方针有一个彻底的理解。

被企业视为目标的最终用户市场是什么?市场中未来的主要发展会是什么?企业所要面临的是什么样的竞争?企业在制定价格政策时有什么余地?原料价格的上涨能以何种程度转嫁到最终用户身上?这种方法是否可行?企业会在新产品和新技术方面如何投资?何种产品会在未来一年中退出市场?坚持商业原则来理解这些问题是十分重要的。

采购决策不能孤立地制定,并且不能仅以采购业绩的最优为目标。

制定采购决策时应该考虑这些决策对于其他主要活动的影响。

因此,制定采购决策需要以平衡所有总成本为基础。

例如,在购买一条新的包装流水线时,不仅要考虑初始投资,而且要考虑将来用于购买辅助设备、备件和服务的成本。

此外,供应商还应保证在包装流水线的技术经济寿命内将计划外的停工时间保持在最低水平。

供应商卖出设备是一回事,在许多年里同一家供应商对同一套设备进行令人满意的服务则是另一回事。

这个例子表明了采购和需要做出的不同类型选择的复杂性。

因此,要在某种环境下做出决策,就要在所有受其影响的领域中使用一种跨职能的,并且以团队为基础的方法。

采购和供应战略只有与所有领域和有关的经理紧密合作才能有效地发展。

采购和供应经理将会引导这种观点和远景的发展。

采购并不应该只作为一种服务职能起作用,还应该符合其用户的要求而不至于用户提出过多问题。

相反,采购应当向其内部用户提出一种有益的、可获利的异议。

他们应该始终如一地追求提高公司所购买的产品和服务的性能价格比。

为了完成这一任务,采购部门应该能够提出现有的产品设计、所使用的原料或部件的备选方案和备选的供应商。

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如何进行人才盘点

一、人才盘点的作用:摸清内部人才状况,评估员工与岗位匹配度,发现员工长处与短板以便有针对性培养,挖掘高潜质人才,进行人才储备、实现人才战略。

二、人才盘点流程1、组织盘点:澄清公司发展战略和目标,评估现有组织与公司战略、业务模式、能力和文化的匹配性,调整并建立适配的组织架构、岗位编制和职能职责体系,为人才盘点奠定基础。

2、建立任职资格体系:明确各岗位任职资格条件。

3、建立人才标准:根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素,建立适合企业的人才胜任素质模型,明确人才标准。

4、人才评估:采用各种测评工具,按照人才标准进行评价,对现有人才状况梳理盘点,进行员工素质能力分析、岗位匹配度评价和潜力分析。

总体方面,统计分析人才数量、质量和人才结构,找出企业用人需求和人才现状之间的差距;个体方面,通过人才测评发现员工个体和岗位要求之间的差距,同时发现高潜力人才。

5、人才补充和培养:根据人岗差距,采取外部招聘、内部选拔、培训培养等方式满足企业需求。

三、人才盘点一般要建立员工胜任素质模型,否则缺乏人才盘点的标准。

人才盘点可以应用在建立继任者计划方面,通过人才盘点一系列活动明确了各类人才标准,通过人才测评摸清了各位员工的素质能力及与目标岗位的差距,发现高潜力人才,为建立继任者计划提供了依据。

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