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人才培养复制

发布时间:2019-07-13 06:07:01投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

企业如何进行人才培养

尊敬的张总: 您好! 本来可以直接与您面对面沟通,但很怕自己讲不清楚而浪费您的时间,故选择这种方式向您汇报,同时也整理一下自己的思路! 本次向您汇报的主题是:培训真的不能再“赔”了! 这次的金融危机让很多老总搞明白了一件事:没有永恒的利润,只有坚实不倒的团队,打造自己核心的中高层团队比什么都重要!其实我们这方面已经走在了很多同行的前面,您经常同我们讲人才战略是公司的第一战略,您的很多决策都不是机会导向型的,这是我们大家都很佩服您的地方之一。

但我们公司在人才培养方面一样面临的一些挑战: ――公司近年来高速成长,人力资源明显不足,特别是称职干部不够; ――我们公司人才培养周期过长,综合成本很高; ――人员流动对我们很多项目影响很大; ――人才高用(内部没有合适的人才,不得不矮子里面拔将军)与人才低用(没有合适的下属,上级经常要帮下属做事)现象严重; ――很多事情达成共识、获得唯一理解很难,沟通成本很高; ――内部经验共享与传承不足,人员成长重复投资; …… 为了解决以上问题,2008年我们的培训费花了30多万,一部分用于送人出去参加顾问公司的公开课,也请了几个老师来公司做内部培训,还花了9600元/年租用一个培训公司的远程学习系统。

我简单估计了一下,公司综合培训费花了300万都不止了。

现在总结反思,我们达到目的了吗?好像没有,当然我们人力资源部要承担主要责任! 我现在觉得这些传统的培训方式都有它的的局限性: 1、派出去参加公开课 优点:选择谁的课,去多少人我们都可以掌控,费用一般不贵! 缺点:老师讲的内容、老师的观点、培训过程不好控制; 2、请老师来做内部培训 优点:针对性比公开课稍微强一些,可以和老师近距离交流; 缺点:成本高,一个三流老师到公司来培训的价格都在10000元/天以上,真正有水平的老师更贵。

即使我们花大价钱请一个厉害的老师来,能留下多少也很难说; 3、使用远程学习系统(网络商学院) 优点:学习可以不限人次,貌似便宜; 缺点:学习效果差,公开课的缺点加上互联网的局限性,公司实际获益不多; 以上三种方式的最大局限是:这些培训投资的是公司,但受益者是个人,经验、技能等随人员的离开而被带走,公司竞争力没有实质性提升;我们公司内部个性岗位课程外面很难提供。

我觉得我们的当务之急是: 1、尽快建立我们公司的黄埔军校,不要不培养干部的工作寄希望于培训公司; 2、我们公司应该逐步建立一个不依赖于任何个人的人才复制系统; 3、真正的专家都在我们公司内部,我们很多同事身上积累了大量经验,关键是如何复制到别人身上去; 4、将我们公司长期积累的经验等进行整理,在内部形成分享、沉淀与经验的传承系统; 5、要把基于员工个人身上的看不见的隐性知识转化成基于我们公司的看的见的显性知识; 其实这也是您经常跟我们分享的观点。

指南针在中国历史上最少被发明了6次! 这种现象在我们公司也在不同程度地上演! 我的建议是公司尽快导入深圳容大智业顾问公司的“人才复制系统”(大众版:6000元;标准版:9800元;集团版:35000元),建立我们自己的黄埔军校!他们公司最近正在搞活动促销: 我建议我们选套餐二即可,以我们的规模,仅每年培训费就可以节省80%,更主要的是: 公司层面:我们能形成知识经验积累,快速低成本复制人才,夯实公司的竞争力; 例如:这次销售部做了一个很成功的定单,应该把相关经验拍摄整理出来,几年后都可以被大家学习,当然有些教训也可以整理,防止同样的错误犯了又犯。

管理层面:减低管理成本,且人力资源部真正能为公司战略做贡献,不再边缘化; 例如:新员工入职培训,来一次就培训一次,其实每次培训的内容是一样的,特别是现在一般招的人不多,来一个两个还不好培训,但不培训又不行,我们现在做一个标准课件,既可反复使用。

员工层面:比如一个新员工进来,很容易获得相关资讯,最快的速度融入角色; 例如:一个新人进公司后很难快速进入角色,流失率很高,现在向他开放相应的内部课件,学习完了很快进入角色,减少了许多摸索过程。

如果导入了“人才复制系统”,我们计划从下面几个方面入手: 1、您的一些重要讲话:这是我们企业文化很重要的一部分,不同级别的人要按计划学习,新进员工也要学,极大减少了大家的沟通成本; 2、新员工培训:我们计划做几个标准的课件,以后再来人就不用重复浪费各部门经理的时间来培训了; 3、成功经验及失败教训。

相关项目的分享会拍摄整理出来大家经常学习,有些经验十年后仍有用,减少人员流失带来的影响; 4、学习后的心得体会。

以后不是写报告,在外学习后要结合公司情况讲解,供其它同事分享; 5、新产品发布前的销售和合作伙伴的培训:以前我们的新款服装上市太快有人抄袭,太慢来不及培训而影响销售,以至于我们要养几个内部讲师,每年开销巨大,现在可以在公司做成课件,加密后提前三天发给我们全国的销售主管和全国的合作伙伴,不用再养内部专职讲师; 6、主要岗位和主要人员的离职...

如何进行电子政务人才的培养

另外,对于电子政务人才在专业管理体制上要突出电子政务专业人才的管理者定位,以及在政府内部的交流和互动。

(三)强化教育培训是加强电子政务人才队伍建设的重要手段 电子政务人才是复合型人才,但现阶段人才数量还远远不能满足实现电子政务开发与应用的需要。

对于电子政务学科建设专业设计十分相近。

为了提高电子政务人才的能力素质,力求使电子政务人才能够在素质结构、知识结构以及能力结构等多个方面都上到一个新的层次,线下工作程序复制多,服务为导向的政府组织优化工作少加强电子政务专业人才队伍建设的培养:(一)提高能力素质是加强电子政务人才队伍建设的关键 对于现阶段我国电子政务人才队伍还存在着一些问题,比如合格的电子政务人才较少,电子政务人才结合不合理,创新意识和创新能力明显不足。

我国现行电子政务系统调查显示;其次建立系统的教育与培养引导机制;最后建立规范的教育与培养认证制度,课程设置也极相似,对此与多类型和多层次的电子政务人才培养目标就会相差很远,这种随意性得不到及时的制止就会大大降低人才队伍产出效能。

所以可以从以下几个方面加大教育和培训的力度。

首先可以建立完善的人才教育与培养管理制度。

电子政务领导者他们是公务员身份。

(二)改革管理体制是加强电子政务人才队伍建设的重要前提 现阶段,我国的电子政务管理体制和人才管理体制与现实还存在着一些矛盾,首先电子政务专业人才之间拥有某种身份界限。

只有保证电子政务人才队伍更加壮大,才能推进我国电子政务工作有序和高效的开展;另外还有电子政务管理者与建设开发者存在知识和能力不平衡现象,所以他们的组织地位与业务发展不同步,而政府所属信息中心工作人员则属于事业编制。

因为身份不同所以对于实现政务与电子之间的融合时受到严格制约;其次电子政务负责人的组织地位不高。

所以对于电子政务人才队伍的建设要作为一项长久的工作来抓。

政府部门下属的信息中心属于事业单位性质。

根据上述存在的一些问题,需要从对现在的管理体制改革人手,从而使改革后的管理体制更加有益于电子政务人才队伍建设。

在保证电子政务系统充分发挥作用的同时,还要努力提高电子政务工作的工作效率,而这些工作都离不开电子政务人才的参与和努力,电子政务人才培养任重道远,还要保证电子政务人才是具有复合型能力的人才

销售管理人才培养讲师?

王飞老师ì 96年云南当兵,经历过严格的部队人才训练;ì 有长达12年的实战销售团队复制经历;ì 原伊利集团冷饮销售系统全国培训经理,负责销售系统的团队人才训练;ì 曾担任博海纵横咨询总经理,负责搭建全国销售网络和销售团队的培养;ì 现定位为销售管理人才复制导师,做销售管理人才复制系统的开发咨询:400 654 8899-8022

如何对企业人才进行培养

尊敬的张总: 您好! 本来可以直接与您面对面沟通,但很怕自己讲不清楚而浪费您的时间,故选择这种方式向您汇报,同时也整理一下自己的思路! 本次向您汇报的主题是:培训真的不能再“赔”了! 这次的金融危机让很多老总搞明白了一件事:没有永恒的利润,只有坚实不倒的团队,打造自己核心的中高层团队比什么都重要!其实我们这方面已经走在了很多同行的前面,您经常同我们讲人才战略是公司的第一战略,您的很多决策都不是机会导向型的,这是我们大家都很佩服您的地方之一。

但我们公司在人才培养方面一样面临的一些挑战: ――公司近年来高速成长,人力资源明显不足,特别是称职干部不够; ――我们公司人才培养周期过长,综合成本很高; ――人员流动对我们很多项目影响很大; ――人才高用(内部没有合适的人才,不得不矮子里面拔将军)与人才低用(没有合适的下属,上级经常要帮下属做事)现象严重; ――很多事情达成共识、获得唯一理解很难,沟通成本很高; ――内部经验共享与传承不足,人员成长重复投资; …… 为了解决以上问题,2008年我们的培训费花了30多万,一部分用于送人出去参加顾问公司的公开课,也请了几个老师来公司做内部培训,还花了9600元/年租用一个培训公司的远程学习系统。

我简单估计了一下,公司综合培训费花了300万都不止了。

现在总结反思,我们达到目的了吗?好像没有,当然我们人力资源部要承担主要责任! 我现在觉得这些传统的培训方式都有它的的局限性:1、派出去参加公开课 优点:选择谁的课,去多少人我们都可以掌控,费用一般不贵! 缺点:老师讲的内容、老师的观点、培训过程不好控制;2、请老师来做内部培训 优点:针对性比公开课稍微强一些,可以和老师近距离交流; 缺点:成本高,一个三流老师到公司来培训的价格都在10000元/天以上,真正有水平的老师更贵。

即使我们花大价钱请一个厉害的老师来,能留下多少也很难说;3、使用远程学习系统(网络商学院) 优点:学习可以不限人次,貌似便宜; 缺点:学习效果差,公开课的缺点加上互联网的局限性,公司实际获益不多; 以上三种方式的最大局限是:这些培训投资的是公司,但受益者是个人,经验、技能等随人员的离开而被带走,公司竞争力没有实质性提升;我们公司内部个性岗位课程外面很难提供。

我觉得我们的当务之急是: 1、尽快建立我们公司的黄埔军校,不要不培养干部的工作寄希望于培训公司; 2、我们公司应该逐步建立一个不依赖于任何个人的人才复制系统; 3、真正的专家都在我们公司内部,我们很多同事身上积累了大量经验,关键是如何复制到别人身上去; 4、将我们公司长期积累的经验等进行整理,在内部形成分享、沉淀与经验的传承系统; 5、要把基于员工个人身上的看不见的隐性知识转化成基于我们公司的看的见的显性知识;其实这也是您经常跟我们分享的观点。

指南针在中国历史上最少被发明了6次! 这种现象在我们公司也在不同程度地上演! 我的建议是公司尽快导入深圳容大智业顾问公司的“人才复制系统”(大众版:6000元;标准版:9800元;集团版:35000元),建立我们自己的黄埔军校!他们公司最近正在搞活动促销:我建议我们选套餐二即可,以我们的规模,仅每年培训费就可以节省80%,更主要的是:公司层面:我们能形成知识经验积累,快速低成本复制人才,夯实公司的竞争力; 例如:这次销售部做了一个很成功的定单,应该把相关经验拍摄整理出来,几年后都可以被大家学习,当然有些教训也可以整理,防止同样的错误犯了又犯。

管理层面:减低管理成本,且人力资源部真正能为公司战略做贡献,不再边缘化; 例如:新员工入职培训,来一次就培训一次,其实每次培训的内容是一样的,特别是现在一般招的人不多,来一个两个还不好培训,但不培训又不行,我们现在做一个标准课件,既可反复使用。

员工层面:比如一个新员工进来,很容易获得相关资讯,最快的速度融入角色; 例如:一个新人进公司后很难快速进入角色,流失率很高,现在向他开放相应的内部课件,学习完了很快进入角色,减少了许多摸索过程。

如果导入了“人才复制系统”,我们计划从下面几个方面入手: 1、您的一些重要讲话:这是我们企业文化很重要的一部分,不同级别的人要按计划学习,新进员工也要学,极大减少了大家的沟通成本; 2、新员工培训:我们计划做几个标准的课件,以后再来人就不用重复浪费各部门经理的时间来培训了; 3、成功经验及失败教训。

相关项目的分享会拍摄整理出来大家经常学习,有些经验十年后仍有用,减少人员流失带来的影响; 4、学习后的心得体会。

以后不是写报告,在外学习后要结合公司情况讲解,供其它同事分享; 5、新产品发布前的销售和合作伙伴的培训:以前我们的新款服装上市太快有人抄袭,太慢来不及培训而影响销售,以至于我们要养几个内部讲师,每年开销巨大,现在可以在公司做成课件,加密后提前三天发给我们全国的销售主管和全国的合作伙伴,不用再养内部专职讲师; 6、主要岗位和主要人员的离职交接; 7、各岗位技能课件的整...

什么是人才培养方案

2 培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容 本方案由以下几个方面组成:人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。

(一) 人才培养体系的构成 公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、 “菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。

由这四个部分共同构成公司战略人才库。

1. 启航工程计划:该计划旨在对有上进心、乐于学习、积 极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。

2. 育英工程计划:该计划旨在通过对公司现有的有两年以 上工作经验的,有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养,使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。

3. 菁英工程计划:该计划旨在通过对公司有进一步培养潜 质的核心技术人员及中层管理人员进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司后备岗位储备人才。

4. 卓越工程计划:该计划旨在通过对公司现有的后备干部 和技术带头人的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。

关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发3 展需要的一些重要中级和高级岗位。

后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

(二) 人才的甄选 通过职业生涯规划、科学测评,慎重地甄选,选拔出真正具 有领导或专业潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。

1. 甄选条件:进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全 日制学历,一年以上工作经验,能够胜任现有岗位工作,有强烈进取精神,有一定的培养潜质。

2. 经过职业生涯规划、科学测评,由部门或生产单位推荐。

3. 由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单,然后由公司 领导批准入选人员名单。

(三) 人才培养模式 为适应不同岗位的需要,结合员工的职业生涯规划,公司 对人才采用下列两种培养模式: 1. 复合型经营管理人才培养模式:公司采取宽口径培养模 式,即采用:一线轮岗工作(不同系统)时间为一年;挂职锻炼从副班长到班长(不同车间或部门)时间为一年;挂职锻炼从车间副主任到主任(不同车间或部门)时间为一年;挂职锻炼从中层副职到正职(不同部门)时间为一年;培养期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。

2. 专业技术及业务管理型专才,以专业技术为主线进行叉 培养模式,即采用:专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导6 8.自主式、合作式、研究式:在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容,面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。

例如去年在乌山锻炼的三鑫公司王维、华泰龙杨均,在生产技术部副经理带领下,进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目研究,经过分析讨论提出方案,开展研讨,选定试验爆区,通过爆破效果分析各项指标,确定优化参数,开展专项爆破试验,最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。

经北科大、设计院等专家认证达到预期效果,提高生产效率,降低了成本。

9.构建分段式、多模块、相互衔接方法:从应用型人才培养体系整体出发,在强化基础训练的基础上,先压担子,后帮带,先试用,后定职。

按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想;以“培养学员综合素质和创新能力”为目标,建立以能力培养为主线,分段式、多模块、相互衔接的培训课程。

10.挂职管理能力提升:纵向逐级挂职,横向多维度锻炼。

基层一线班组长挂职阶段,主要是自我完善,丰富知识和积累工作经验。

同时,要以身作则,勇挑重担,办事公道更要顾全大局,锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质,掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。

挂职锻炼关键在第二、三阶段,在车间主任和中层岗位上锻炼时,必须给予施展平台,放开管理权限,明确管理目标,独立处理解决问题,严格按照计划方案实施。

7 11.保障体系:师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主,现有经验丰富的各专业兼职老师40名。

其中教授级高工7名,首席工程师1名,高级工程师13名,工程师18名,高级技师1名。

此外,基地还根据培训需要聘请一些教授和教员,分别是国内高校名师和行业界高级技术人员,指导团队进行创新教育,科学研究、技术训练。

使师资队伍建设等方面起到了推动作用。

12.增强企业凝聚力:积极开展丰富多彩的业余文化生活,满足青年人才物质和文化生活需要。

组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武,积极参加公司举办大型文体活动。

13.考核体系:考核分为季度考核和年度综合考核。

季度考核:学员要有工作小结及自我评估改进意见。

指导老师和主管负责人对其评价。

年度综合考核:采取“三结合”方式,即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师,轮岗单位或部室负责人的意见进行评分。

按照人才培养体系四个部分,不同培养时期,不同的层次,分别制定不同考核指标; 考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力,同时着重参考其工作业绩。

...

如何看待人才培养问题

1、 在社会发展进程中不断转变就业观念。

随着社会的发展,人才观念的不断更新,学历、学位已不再是衡量人才的标准,一个人具有的学历、学位只能说明他相应的学习经历,不能代表他真正的能力。

正如当前所说:“学历不代表能力,思想不说明行动。

”所以,对大学生和其家长来说,应当清醒地认识当今的社会形势,明确就业首先解决生存问题,而后才是在此基础上事业的发展问题。

另外,高校也应清醒的看到大学教育的大众化,把大学的人才培养尽可能的与市场接轨,培养以市场为导向的符合社会发展需要的合格人才。

2、 在心得时代,进一步进行高校改革。

目前,我国高校都进行了不同程度的改革,也一定程度上适应了社会发展的需要,培养了大批受时常欢迎的优秀毕业生,有力地推动了社会经济的发展。

但目前就业问题中的法律法规的不健全和不完善,致使个别用人单位对大学毕业生的各种歧视,如性别歧视、身体外貌歧视等。

另外就是分配制度上的失衡,大学毕业生的劳动报酬与其价值体现的不成比例,大大伤害了一些大学毕业生的工作积极性,造就了一系列的“后就业问题”。

所以,当前高校要加强改革,创新人才培养模式,调整人才评估标准,加强服务,注重引导,完善专业设置,尽快与市场接轨和融入市场,在市场中发展壮大。

大学生就业问题实际上是一个时代难题,是社会和高等教育的迅猛发展与高校改革相对滞后的矛盾凸现。

在这种情况下,我们要以科学发展观的视角来看待大学生就业问题,从体制和机制双方面入手,在市场中拼搏、探索,相信在市场规律的充分作用下,在体制和机制逐渐完善和健全的环境下,大学生的就业问题一定会得到圆满解决。

如何看待人才培养,有没有人才培养做技巧

人才培养或培训工作要做好,前提条件是要有明确的标准,只有这样才能事半功倍。

培养才有明确的目标。

百事领导人培养工作做得非常优秀,连韦尔奇都承认他培养GE领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法。

百事领导人的标准是非常明确的,主要有:“干练的业务能力;能够确定业务方向;善于带动下属和员工;为人正派,言行一致;必须注重有利于公司长远利益的结果”华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。

华为为了解决人才的职业化问题,花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。

包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。

华为把管理者分成三级,初级是基层管理者,中级是部门负责人,高级是副总裁以上人员。

每一级的行为标准非常具体,这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。

例如:管理初级的第一个行为模块是制定工作计划,具体标准是:制定工作计划:依据上级目标及本部门工作现状制定本团队工作计划,体现对上级目标的分解与对本团队工作的牵引;工作计划符合SMART原则并设有监控点。

关键行为:(1)根据上级部门的规划或部署,与相关人员共同制定团队工作计划,明确各项工作任务要求和改进方向;(2)根据工作的优先顺序有效利用资源(包括人、财、物、信息等),充分考虑资源成本;(3)与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动;(4)根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施。

人才培养是管理者的职责人才培养工作是企业所有成员的共同责任,当然,首先是最高领导的责任。

德鲁克指出管理者的三大职责:出业绩、培养人以及宣传企业文化。

优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”,第一负责人亲自带头培养他人,参加培训,言传身教。

通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员,甚至亲自拟定教学大纲。

在一个管理完善的企业中,培养工作的参与角色很多,通常包括:企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。

他们各自的培养角色是非常清楚的。

某优秀企业就将各部门经理的培养责任定位为:批准部门的年度培训计划;培养重要的管理和技术人才;为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持;担任内部讲师为了将培养工作落到实处,很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。

宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标,如果这项评价不合格,那整个年度考核必将是不合格的。

华为和IBM则干脆规定,没有培养出接班人的经理人员不能晋升。

只培养那些具备特定潜质的可以培养的人国内很多企业培养人才的效率和效果很不好,他们很感纳闷,企业投入的资源不少,但是就是大家不满意。

分析后,我们发现,一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对,或者根本没有选拔。

许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的,不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。

优秀企业一般在培养管理人才之前,都要作一些评估筛选工作。

某国内优秀企业将管理人才培养对象定义为符合如下条件所员工:(1)大专以上学历,身体健康,在公司工作半年以上;(2)符合公司的价值观,认同公司文化;(3)业务熟练,能指导别的员工;(4)较强的事业心和上进心,工作踏实;(5)有一定的影响力;(6)工作上不断追求达到甚至超越优秀标准;(7)做事积极、主动;(8)有较好的逻辑思维能力;(9)能较好地处理人际关系。


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