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如何挖同行的人才

发布时间:2019-07-13 05:07:00投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

如何留住人才

转载以下资料供参考 如何留用人才 优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。

每年二、三月份,总是让HR们提心吊胆,惶惶不可终日的日子,这时候,总有一大批优秀的员工弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。

然而,更让 HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。

于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 招聘优秀员工难,用好优秀员工难,培养出优秀员工更难,而要留住优秀员工却更难。

我们知道,员工离开公司,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。

那么?是不是每位员工都是不安分守己的,都想不断地变换公司,都以换公司换得越勤越好,越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。

HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。

因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。

那么,究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢? 一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。

每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。

于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。

大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。

很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。

一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。

二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。

企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。

没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。

在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。

而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。

企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,员工们还会进行自我调整,但如果是多数,员工就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。

时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。

没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。

一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。

只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。

众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点: a、工作得开心; b、大的发展空间; c、好的薪酬待遇。

可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。

每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。

从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。

所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。

实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。

一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。

但是,我们的员工是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想员工离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了。

二、给...

怎么可以挖到竞争对手的人才

我想问下你多大年纪了,给5天挖人的公司也做!!是哥哥一定排桌子,我会尽全力去挖,不管挖到,挖不到,到时候我一定自己走人。

什么狗屁公司,5天,你有什么天大的优势去挖人家。

推销一个商品,你先要所动人家的痛处,抓住对方的痛处,对阵下药,逼迫下去就会打动人家,兄弟你连人家追求什么,心血付出到什么程度,他顾虑什么,都没搞懂,你杂挖。

...

HR学习:如何定向挖人

前几日和朋友聊起招聘这回事,一致认为目前招聘工作如果仍然停留在每日浏览招聘网站、搜索简历、电话邀约、安排面试、参加现场等这些工作基础上,那么一个公司要真正招到人才,估计还是比较困难的,于是提到一个定向挖人,其实这个概念应该很早以前有了,不过真正操作,实施的企业应该不多,近几日一直在考虑,如何定向挖人,定向挖人的概念我的理解是向同行企业挖人,不知这样理解是否正确,做HR的,一般也清楚自己公司是什么行业,有哪些竞争对手,哪些是同行公司等这些信息,那么怎么样才能挖到同行业的人员呢? 先说说我们公司的情况和我的想法,不知是不是属于定向挖人。

我们公司是生产研发销售中央空调的,自主品牌的民营企业;虽然厂房规模办公大楼都很气派,人数也有好几百,但是在这个行业里头属于中小型企业,主要长期招聘的是技术研发人员和营销人员;这两类人员都是要求是制冷 暖通专业背景;有相关岗位经验的;并且针对性很强,如果跟制冷暖通、空调沾不上边的,或者经验比较浅的一般都不考虑;现场也去过几次,猎头有使用过,不过主要是高端岗位;近期简历投递很少,匹配的就更不用说的,大半年都没一两份销售的简历合适的,技术类的倒有一部分,但是经验都比较浅,还是未能满足我们的需求,所以招聘一直都是我们的难题,除了提到的有关网络、现场、校园、猎头、报纸、BBS、论坛、内部推荐、Q群等各类招聘渠道之外,有2个方法我觉得是可以尝试的: 1、这个跟内部推荐其实差不多:我不清楚各个企业的内部推荐是怎么样的,是否直接在OA系统、内部网站公布公司所有的近期招聘信息;我们其实并没有一个内部推荐的制度或者体系;一般通常都是会有内部员工来我们这里咨询有什么文职类的 或者技工类的岗位,这里主要针对我们技术和营销类人员,我们会直接和对应部门最高领导沟通,建议他在开部门例会的时候可以将部门招聘的岗位周知本部门员工;因为我们技术和营销团队基本都是制冷、暖通专业出身,要么就是在这个行业工作过好多年的,尤其是一些资深的老员工,他们的生活圈子,交际人群肯定很多也都是这个行业圈子里的人员,所以他们的人脉渠道我们要充分地挖掘;当然到具体操作的流程,岗位的相关情况,如果有人推荐会让他们直接来对接我们部门;所以目前公司有少数技术和营销的人员,是直接从内部员工的其他渠道推荐而来的,匹配度也很高,当然这个只是作为一个辅助渠道,人员来源不算很多,但是对于这些关键岗位来讲,如果能有那么一两个合适的精英,那对于我们外部花现场、猎头的钱聘请的人员,成本可是低很多呢。

2、公司每年都会参加展会,空调制冷展,一般都是全国性的,大型的展会;而参展的一般都是同行业的公司以及一些技术和营销的人员;我们公司的营销人员和技术部的一些骨干通常去展会前都要多印名片,回来时自然也会带回好多其他同行相关的名片;由此我想到,一般参展的大部分都是市场有关,也有技术骨干人员,他们的名片上肯定都有邮箱、电话等;我们可以将营销中心拿回来的所有名片分一下类,看一下哪些是什么同行、什么岗位;然后可以统一发送有关我们公司的招聘信息、类似一个邀约的邮件给到对方,回头再通过短信或者电话的形式和对方沟通。

当然,这种方法其实有点冒昧,成功率估计也很低,但是我觉得可以尝试一下。

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请问各位HR的同行,要招聘高端的人才,一定是要高端的,可从哪个...

1、猎头个人认为猎头的甄选要比甄选候选人更重要。

猎头的业务能力和其掌握的人才库很大程度上决定了猎头的结果。

2、前任或内部推荐首选前任推荐。

3、各种圈子的推荐如行业协会、专业人士的聚会和活动、专业论坛和群等。

4、去网络上搜索简历高端人才的更替对企业而言是伤筋动骨的事,除非已有储备人才库,否则是快不来的。

招聘淡季如何快速招到人

在这种情况下,最主要的是开源,要利用身边的关系。

1、万能朋友圈大家都说朋友圈是万能的,卖东西的、晒孩子的、求投票的等等,我们也可以在朋友圈去求招聘啊,万一有人正好有需求呢,或者有朋友看到可以帮忙推荐呢,这应该是最省钱的招聘方式了吧。

2、HR群互推作为HR,怎能没有几个招聘群呢,群里面大家可以互相推荐啊,也许他手上正好有你需要的人才。

不同的招聘网站,大家可以互相交换嘛,互帮互助。

3、亲朋好友推荐身边的亲朋好友也可以利用起来,但是注意:不要觉得是朋友推荐的就一定是好的,还是应当按照要求去筛选,走正常的招聘程序。

不然到时候招到公司做不好,对公司,对我们自己都有不好的影响。

4、混迹目标圈子其实最精准的招聘就是在目标圈子里面去招。

比如我们要招聘设计,我们可以加几个设计群,在里面去混几天,对大家有个初步的了解,选中目标,然后私下进行勾搭,这样既精准,又方便快捷,还省钱。

5、同行挖人才如果市场上实在是招不到人的话,只能从同行中去挖人才了。

企业为什么留不住人才

留住人才要做到“三真” 企业发展,本在人才,企业要想留住人才,进一步做强做大,必须着力做到真情招人、真诚用人、真挚待人。

真情招人,即在引进人才时要有真情实意。

山不厌高,水不厌深,不要为装点企业门面而故作姿态,招摇引贤,不要为粉饰企业外表而狡诈虚伪,盲目骗才。

没有真情的吸纳人才,实际上是对人才的变相扼杀。

真诚用人,即在使用人才上要诚心诚意。

周公吐哺,天下归心,不能嫉妒外来的和尚会念经;也不能害怕“空降兵”能耐大。

失去真诚的使用人才,是对人才的最大伤害。

真挚待人,即在对待人才的态度上要重情厚谊。

只愿君心似我心,定不负相思意,不可急功近利,对人要求过高;更不可求全责备,容不得人一点过失。

放弃真挚的体谅人才,即是对人才的直接驱逐。

构建发展的平台 企业在管理上要严格、规范、精细化,为人才构筑出施展抱负的平台,并能健全学习培训机制,为其搭起自我加压,自强素质,不断提高业务技能的桥梁,充分激发敬业激情。

同时,要在工作、生活和学习上多与之沟通、交流,加强引导,并及时排忧解难,努力营造出用才、爱才、惜才的良好氛围。

人才是企业的灵魂,只有留住人才,用好人才,才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强,永远立于不败之地。

对待核心员工: 核心员工对企业的认同妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。

大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。

结果,许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益,自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。

而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况和公司的理念,让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。

让核心员工做有意义的参与。

对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同,除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。

事实上,提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的活动,当前缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制,也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。

制定明晰的目标和业绩考核体系。

没有明确的、可测量的绩效目标,对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。

要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着,就必须让员工理解目标并定期进行考核。

切实提高员工对工作的安全感。

由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈,有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事,但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。

如果雇员圆满完成了他的工作并帮助他所在的企业取得成功,就有助于他保住自己的饭碗,并且提高他发现另一个工作机会的机率,同时反映到其薪酬的增长上。

靠激励制度留人 。

除了设计合理的薪酬制度外,还要有一个长期的激励制度。

一般来说,激励制度包括内部晋升制度和期权激励制度。

晋升制度包括的范围比较广泛,既包括职位的晋升,也包括非领导职位的晋升,也就是可以使员工在企业中的地位上升或社会地位提高的广义晋升制度。

本文主要讨论期权激励。

我国科技企业的期权激励制度主要借鉴西方已经比较成熟的期权激励制度,包括:股票激励、股票升值权、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。

靠“职业适应”留人。

就业市场虽然紧张,但才华横溢、富于进取的人才仍是众企业的“抢手货”。

国外大公司普遍认为,最难留住的人才是中层管理人员,特别是在公司任职3-8年的管理人员。

他们熟悉公司的经营之道,但获得奖励和提升的机会少。

留人要留心,公司对招聘来的员工,制定职业适应制度,让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责,一旦你想离开岗位,可以先在公司内部找发展机会,找适合自己的工作。

靠“特殊任务”留人。

美国哈尼根公司为了留住能干的员工,实施雇员结构图模式,搞满意坐标:一条轴线反应管理人员对工作的满意程度,另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。

两个轴的坐标到了交叉点后,公司就要采取刺激措施,帮助员工渡过跳槽危险期。

为此,对一些有晋升希望的员工,在一时没有职位空缺的情况下,让雇员担任需要几个月才能完成的特殊任务。

公司总裁坦言:因为雇员在一项引人瞩目的工作中突然离去会感到内疚;这还可以给公司几个月的喘息时间,为雇员寻找晋升机会。

信任员工,充分授权。

授权意味着激励员工承担更多的责任,拥有更多自行决策的权力。

首先,授权必须要有适宜的对象,即成熟而热忱的员工,他有足够的能力和意愿去担当责任,所以授权的第一步是要培养他激励员工的过程。

懂得怎样用有效的态度和方式去激励别人,在经理生涯中起着双重作用,你激励别人,别人也在激励你,是互动的成长。

在这一阶段,经理人扮演着领导者的角色,需要给予员工具体的目标并加以指引和指导,协助他一起完成任务,很显然,这时的效率很低下,因为员工不能独立工作。

企业想留住员工,还有以下的三种途径:第一,待遇留人,也就是说用丰厚的福利和高额的薪酬来吸引并留住...

企业人才引进,是什么意思?

就是把别人公司的人才引进你们公司,跟挖墙脚差不多的意思 企业引才八招 引才无定规,多管应齐下。

企业做到有效引进人才,尤其是引进合适的高级人才,是企业老板与人才管理工作者所追求的。

其实,引才并无定规可循,因为,企业是千差万别的,企业的老板或企业的文化也是千姿百态的,而高级人才们更是个个与众不同。

面对如此多的不同,需要寻找适合不同企业、不同人才的引才策略。

企业在引才方面奇招频出,可谓“八仙过海,各显其能”。

本章将就当前企业常用的人才招聘策略进行归纳,总结出引才招数,供企业老板和人才管理者参考。

一、巧引休克人才 人才引进吃“休克鱼”理论,是我国当前经济发展不均衡导致的特殊现象。

发展不均衡引来了沿海地区人才的大量匮乏,而内地落后地区和一些老工业基地又面临人才“相对过剩”的局面,吃“休克鱼”就是经济发展较快地区的企业吸引经济发展较慢地区的人才。

企业吃“休克鱼”,首先必须已经建立了成功的管理模式及优良的企业文化,这样才能尽快地使这些“休克鱼”起死回生,重现生机,发挥巨大作用;其次,不能吃“死鱼”,“死鱼”即庸才,就是企业必须具备完善的人才评价体系,掌握人才测评标准,切勿把“死鱼”当“休克鱼”引入企业。

某集团人力资源部为解决人才紧缺这一问题,通过学习“海尔管理模式”,认真研究了海尔的吃“休克鱼”理论,深受启发,并将这一理念成功引用到了人才选聘中。

吃“休克鱼”是海尔集团对兼并企业的一个形象比喻。

该集团认为在一些欠发达地区及不景气行业存在着人才相对过剩的现象,比如吉林省某化工研究所竟然有研究员无事可做,在门口看大门!而该研究员掌握铀235的分离技术,此技术属核工业尖端科技。

这些人才有知识、有技术、有思想、有头脑,唯独没有发挥才干的环境和机制,这不正是企业需要的“休克鱼”吗? “休克鱼”被激活后,企业从中收到了良好的效益,首先摆脱了和同行恶性争夺有限专业人才的怪圈,降低了人力成本,同时也减少了等待人才的时间成本。

这些人才在企业的沃土中茁壮地成长,与企业风雨同舟、荣辱与共,他们必将以“鸦雀反哺,羊羔跪乳”这种朴实的情感和满腔热情回报企业。

二、“小庙”招“大和尚” 人才具有流动性,并且是按市场规律进行流动。

作为中小型企业这样的“小庙”,如何引进高级人才“大和尚”呢?某县经销商吕老板在建材行业摸爬滚打近10年,成功完成了资本的原始积累。

眼看公司一天天发展壮大,家族管理弊端日益严重,自己又不能像年轻时那样事必躬亲,他一心想请个能人委以重任,但物色多次,人家总是嫌他的庙小、不规范,不肯屈就。

吕老板真是愁肠百结,好在“皇天不负苦心人”,后来他终于挖来了县水泥厂销售科的王科长。

2005年,吕老板听说县水泥厂濒临破产,立即意识到挖人才的机会来了。

该水泥厂销售科的王科长是个人才,有多年的销售和管理经验,为人诚实守信,非常敬业,在销售岗位上有过突出贡献,在业内赫赫有名。

水泥厂即将破产,王科长面临失业,而他的儿子第二年就要参加高考等着用钱,虽然县城的消费水平相对较低,但是每月的食物消费、水电费、交通费和通讯费等加起来也是一笔不小的开支。

吕老板趁机找到王科长,有意请他来公司当副总,一人之下、众人之上,主管销售,实行年薪制,年薪16万元。

在王科长最困难的时刻,这么诱人的条件,犹如雪中送炭,王科长感激得不知如何报答,他将此恩铭记于心。

人才是企业发展的瓶颈,很多企业老板觉得自己是小公司,请不来高手,因此只好一边继续自己的小作坊式操作一边叹气。

其实,在自己还是小作坊的时候就请来高手,才是公司发展的关键一环。

从某种意义上说,有多大的鱼,才会有多大的池塘。

吕老板的经验说明,当经销商真正重视人才并设身处地为对方着想的时候,就不愁请不到、留不住人才,也就不愁公司没有长足的发展。

三、网上引才创新 在最快的时间内为空缺的工作职位找到最合适的人选,是当今每一位招聘者所面临的挑战。

随着越来越多的公司开始利用互联网搜寻人才,只需在网上公布职位招聘广告,就可找到合适的人才。

而招聘效果并不如上述“神奇”,网上招聘如同“自由恋爱”一样,全在虚拟世界里进行,由于“不识庐山真面目”,想招到最佳人选谈何容易! 1.影响招聘效果的几个因素 (1)最中意的人选可能不在找工作。

简历上网只不过是想试试其抢手程度,即“投石问路”,他并不在乎能否找到一份真正的工作,这样就有可能使招聘“众里寻他千百度”之后空喜一场。

(2)求职的随意性太强,加大了人才配置的难度。

只需要点击鼠标就可以很轻松地将简历发给几百家企业,求职者的广种薄收、“多角恋爱”,使得一些有意求才的企业无所适从。

(3)网络招聘本身有优有劣,影响到招聘效果。

网络招聘并不是简单地把招聘信息搬上网就了事了。

除了必须具备必要的技术实力外,还必须对人力资源有深刻的理解,有较强的市场策划推广能力,吸引更多的应聘者。

2.优秀招聘网站的考察要素 目前,国内从事在线招聘的机构还基本没有商业化,网络招聘还是比...

请有经验的业务同行帮忙

如何做好业务员?这是很多业务员和业务经理们都很伤脑筋的问题。

我个人认为要作好业务员必须具备6个方面的基本素质: 1、 要有良好的思想道德素质 做业务员要经常挟很多的货款,有的是现金或是汇票,如思想不端正,则会给公司带来不必要的损失。

2、 要有扎实的市场营销知识 业务人员不仅仅是要作好自己的业务,而是要站到一定的高度去考虑自己的这块市场如何去良性的运作,销售的速度才会最快、成本才会最低。

这也为自己将来升为业务经理打下坚实的基础。

3、 要有吃苦耐劳的精神 作为一名业务员,我认为只有吃别人不能吃的苦,才能赚别人不能赚的钱,每天走访2个客户和5个客户效果是截然不同的。

4、 要有良好的口才 要说服客户购买自己的产品,除了凭有竞争力的产品质量和价格外,就凭业务员的嘴怎么去说,怎样让自己的语言既有艺术性又有逻辑性。

5、 有良好的心理承受能力 6、 有坚定的自信心,永远不言败。

7、 要有创新精神,作好一名合格的业务人员一定要打开自己的思路,利用自己独特的方法去开辟一片市场。

业务人员除了要具有以上的素质外,还应做到以下几点: 1、 要极度热爱自己的产品,对产品不热爱的业务人员永远做不好业务; 2、 要懂得自己的产品,这一点相当重要,没有客户愿意和不懂产品的业务人员打交道,因为你根本无法说服客户购买你的产品 业务人员刚接手新产品时须了解以下内容: 1、 公司的核心业务是什么? 2、 公司的核心竞争力是什么? 3、 公司的组织核心是什么? 4、 公司的客户是谁? 5、 公司客户所需要的服务是什么? 6、 满足客户的方法是什么? 7、 公司主要的竞争对手有那些? 8、 竞争对手的服务特色是什么? 9、 我们公司的对策是什么? 10、 我们客户的客户是谁?他们需要的服务是什么?这些服务对你需求的影响是什么? 了解了以上内容,我们的思路才会清晰,才可以从宏观上去把握整个市场。

另外我想谈一谈什么是职业销售人员和专业销售人员,所谓职业销售人员就是以销售产品为职业,以销售养活自己,这种销售人员不一定是成功的销售人员,而专业销售人员则在以上的前提下更近了一步,他一定是成功的,他们已将销售作为实现自身价值的一种手段,他们将销售变成了艺术。

如何做到一个专业的销售人员?销售研究的是客户,每个专业销售人员都清楚的知道客户所关心的是什么,大概包括以下方面: 1、 我们的服务态度 2、 我们销售人员的专业水平 3、 我们的产品质量 4、 我们产品的价格 5、 我们的服务速度 6、 我们的员工形象 7、 我们的售后服务 8、 我们产品功能的扩展 9、 我们品牌的信誉 10、 他们的舒适程度 那么专业销售人员如何为客户提供满意服务的全过程呢?我认为应遵从以下步骤: 一、 销售准备 销售准备包含以下内容: 1、 心态的准备 一个专业的销售人员必须具备良好的自我鞭策能力和自我感觉能力,因为销售人员经常出差在外,全凭自觉,如自己不管好自己的话则无法迅速出成绩,还会造成销售成本的升高,给公司带来浪费;自我感觉能力是指专业销售人员对自己的那份自信,第一次见客户的那份直觉,当面临困难的时候,脑海里闪出的第一反应是埋怨、退缩、还是如何克服?一个专业销售人员的脑海中不会去想我会不会碰到困难,而是来了困难我解决困难。

初次和客户见面的几秒钟内就能感觉到这个客户我是不是能拿下?一个专业的销售人员一定要具备见人说人话,见鬼说鬼话,用世界上最诚恳的态度说世界上最大的谎言,而且还要让对方永远都认为你说的是真的的功底,比如有一次,我到三星集团去销售漆包线,通常店大欺客,请见下面一段对话: 徐:“我们三星集团是一个大公司,我们的制度很完善,关于货款的问题要按我们公司的制度来办。

” 周:“徐部长,三星集团能作到这么大,肯定人员的修养和素质都很高,尤其象徐部长您这么年轻作到这个位置,能力一定不凡,贵公司是大公司,我公司也为大公司,贵公司的年产值15亿,我公司比你们少不了多少,贵公司厂房面积5万多个平方米,我公司比你们也小不了多少,贵公司有贵公司的制度,我公司也有我们公司的制度。

” 以上是一段模糊语言的运用,说吹牛是吹牛,说不吹牛也没有吹牛,谁能说出我这话是吹牛呢?当然后来还有很多精妙的故事,最后我们将生意作成了。

还有一例: 我到宁波的另外一家公司,刚进门,部长要开会,这个部长很傲慢,打了个手势,“你等我一下,散会后我们再谈。

”说完就开会去了,这时候,我的心理犯了嘀咕,但我的第一反应不是能不能将这笔生意做成功,而是如何将他的嚣张气焰打下去。

25分钟左右,部长出来了,见面就说:“我只有15分钟的时间,很紧,你有什么事就快说吧。

”说完,向椅子上一坐,接着腿翘到了桌子上,他奶奶的,这阵势我如何和你谈生意?我当时的第一直觉是我如何让你把腿放下来,看到这时,我说:“张部长,您开了这么长时间的会议,一定是很累,我们先不谈生意,您先喝杯水休息一下。

”接着我给他到了一杯水送了过去,我的水端到了他的面前,但没有放下去,这时,他坐不住了,急忙把腿放下,站了起来,双手把...

企业应如何吸引及留住人才

转载以下资料供参考如何留用人才优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。

每年二、三月份,总是让HR们提心吊胆,惶惶不可终日的日子,这时候,总有一大批优秀的员工弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。

然而,更让 HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。

于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 招聘优秀员工难,用好优秀员工难,培养出优秀员工更难,而要留住优秀员工却更难。

我们知道,员工离开公司,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。

那么?是不是每位员工都是不安分守己的,都想不断地变换公司,都以换公司换得越勤越好,越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。

HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。

因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。

那么,究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢? 一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。

每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。

于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。

大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。

很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。

一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。

二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。

企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。

没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。

在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。

而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。

企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,员工们还会进行自我调整,但如果是多数,员工就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。

时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。

没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。

一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。

只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。

众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点: a、工作得开心; b、大的发展空间; c、好的薪酬待遇。

可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。

每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。

从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。

所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。

实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。

一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。

但是,我们的员工是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想员工离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了。

二、给员...

如何选育用留人才

转载以下资料供参考如何留用人才优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。

每年二、三月份,总是让HR们提心吊胆,惶惶不可终日的日子,这时候,总有一大批优秀的员工弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。

然而,更让 HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。

于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 招聘优秀员工难,用好优秀员工难,培养出优秀员工更难,而要留住优秀员工却更难。

我们知道,员工离开公司,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。

那么?是不是每位员工都是不安分守己的,都想不断地变换公司,都以换公司换得越勤越好,越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。

HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。

因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。

那么,究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢? 一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。

每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。

于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。

大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。

很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。

一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。

二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。

企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。

没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。

在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。

而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。

企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,员工们还会进行自我调整,但如果是多数,员工就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。

时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。

没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。

一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。

只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。

众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点: a、工作得开心; b、大的发展空间; c、好的薪酬待遇。

可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。

每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。

从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。

所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。

实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。

一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。

但是,我们的员工是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想员工离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了。

二、给员...


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