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任正非的创新人才观

发布时间:2019-07-13 05:07:50投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

华为现在就开始发放年终奖了?

年底了,你辛苦了一年,有年终奖吗?被拖过年终奖吗? 近日,华为提前发巨额年终奖的消息再次刷屏。

又是熟悉的味道,每到年底,华为、腾讯等大厂的年终奖总会让人嫉妒到发狂。

百月的工资,小员工拿百万年终奖……华为这次更狠,他们要提前发年终奖! 不怕你拿完钱走人,不怕你年底消极怠工,年终奖提前发! 年终奖变成了季度奖,还是华为会玩。

有位朋友,是公司中层的精英。

新开展的业务让他顶上去,公司和老板对他很器重。

我想这待遇不错吧?谁知道他说,去年的年终奖压了半年就是不给。

之前采访过一位创业公司的员工,他说每年年假结束,公司都会集体去旅游。

我想初创公司有这福利,老板良心啊。

谁知道,他咬牙切齿的跟我说,那都是用我们的年终奖换的。

年终奖拖你半年,怕你“跑路”;不发年终奖,带你去旅行,反正不亏;你们遇到过其他套路吗? boss们绞尽脑汁套路你无非就想让你觉得公司好,怕你跑。

但套路永远留不住人心,来看看任正非的套路:好员工,用钱砸!用钱砸!用钱砸! 华为不搞按资排辈,年头的就是领导,就该拿得多? 只要做出突出贡献,在新方案里,小员工也可以拿到23级员工的奖金。

粗略估算下,华为23级员工的季度奖金也近百万元。

华为只看贡献,上不封顶,还不拖欠! 华为不愧是“狼性”团队,让员工冲锋的同时,他能让你赚到钱。

说拿命换钱?别逗了,看看自己,是不是有时候拼命都没地还钱去? 任正非带领华为成为中国品牌的骄傲,不得不说,华为有着独特且有效的人才观! 钱给多了 不是人才也变成人才 华为要创造价值,应承认资本的力量,但更主要是靠劳动者的力量。

特别是互联网时代,年轻人的作战能力提升很迅速。

要敢于涨工资,这样人力资源改革的胆子就大一些,底气就足一些。

我们需要多种学科人才,构筑对华为有长远影响的知识体系,不能只局限在通信、电子工程类的招聘。

可以招一些神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程等。

应届进来后,要坚持 2 年的保护期,2 年内不要淘汰。

当年华为电源团队的一名干将曾是牙科医生。

他有两年不太明白的适应期,将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。

“先有鸡,才有蛋”,这就是我们的假设,我们对未来有信心,所以我们敢于先给予,再让他去创造价值。

所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。

拿什么激活?血液就是薪酬制度。

任正非:什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。

大胆对人才投入 收获是迟早的事情 招聘人才这个事情,其实我们真的不知道哪个人才最优秀。

颠覆旧中国的是两个医生,孙中山和鲁迅。

你找领袖的时候怎么会去找个医生做总统呢,你有没有想过?当然孙中山是临时大总统,但当了几天也是大总统啊。

所以说谁是人才,谁不是人才,没有模型。

你们大家知道金一南大将军,看看他的简历,图书馆管理员。

华为要有开放的用人态度。

美军参联会主席邓福德,3 年时间从一星准将直升到四星上将,而且是一把手的上将;艾森豪威尔从上校升到五星级上将,只用了 5 年时间。

美国这样用人的态度,为什么华为不能用? 不拘一格降人才 穷二代也是未来接班人 任正非在一次演讲中说,谷歌有他的选择人才的方式,它拿走了很多人才。

但是我们认为识别人才的方式很多,就是我们不能用一种教条的方式衡量什么是人才。

这次在美国招聘了大量的博士,这些人的第一志愿是非洲。

为什么?出去留学的不全是富二代、官二代,还有穷二代。

穷二代的最大理想是,书读完了赶快挣钱帮爸爸妈妈还账。

华为哪儿挣钱最多,非洲挣钱最多,他们就选择去非洲,他们到非洲综合化锻炼,什么都搞明白了,你怎么知道他不是华为未来的接班人呢? 当然去艰苦地区的,这里面也有很多富二代,而且家里非常有钱,还有些是女孩子,同样在非洲艰苦奋斗。

英雄不问出处 出处不如聚处 任正非的女儿在清华演讲透露了华为的人才观: 在华为是“英雄不问出处,贡献必有回报”,但我今天要说的是“出处不如聚处”! 人才是因为聚集才产生价值。

华为是年轻人的好聚处。

因为,只要是敢拼、敢闯,听见枪声就想冲锋的年轻人,华为就给予最好的机会;责任结果好,成长潜力大的年轻人,华为就会给予最好的待遇,我们要的就是“首战用我,用我必胜”的精兵强将。

华为的人才观: 第一、打开组织边界:炸开人才金字塔尖。

传统战争,是机械化集团军作战。

现代战争却是“班长的战争”,华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型,让听得见炮声的人呼唤炮火。

随着华为的组织结构变革的深入,“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径,以及更高效的炮火支援。

第二、跨越专业边界:人才循环流动。

未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上,因此,我们也在培养跨界的人才。

在华为,我们在人才培养机制是“打破专业界限”,“打破岗位界限”,通过人才的有序流动,跨岗轮换,培养面向未来的“之”字形人才。

第三、突破发展边界:以责任结果为导向。

不拼爹,不拼妈,一切看贡献和能力。

干部选拔没有年龄、资历标准,只以责任结果贡献为考核...

一个成功的领导者,需要具备的因素?

一、领导者要具有大局观念,战略眼光,要有广阔的胸怀 我们正处在不确定的时代,未来是什么样子,没有人知道答案。

中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型,在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释,只能“摸着石头过河”,在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。

中国经济与世界经济紧密地联系在一起,同样的,知识经济,全球一体化和信息社会的到来,也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量,并怀有深深地危机感,正如华为总裁任正非所说:“在这瞬息万变的信息社会里,惟有惶者才能生存。

”张瑞敏也说“他每天都战战兢兢,如履薄冰”,企业如果“不创新”就“死亡”。

因此当领导的要有所为,有所不为,要努力学习,综观世界企业风云,要用战略眼光去想问题,看问题,处理问题。

新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表,而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。

中国有句古语:“有容乃大,无欲则刚”,“宰相肚里能撑船”,有多大的胸怀就能办多大的事。

因此每个领导者要胸怀宽广,立足公司,放眼未来。

要学会宽容。

宽容是一种美德,宽容不会失去什么,相反会真正得到,得到的不只是一个人,更会是得到人的心。

二、领导者要勇于承担责任。

一个人有多重要,通常与他愿意担负的责任多少成正比。

老子曾说过“受国之垢,是谓社稷主;受国不详,是为天下王”。

他认为,一个人愿意负载多大的责任,就会有多大成就。

当你说:“这是属下的错”的时候,你根本不愿意为员工负责任,相对的,当上司犯错误,员工如果以事不关己高高挂起的态度来对待,那么他就无法对这件事情产生影响力;如果员工认为这属于自己的责任,那么他的心态就会完全不同,就会采取积极迅速的行为。

因此,身为领导者的第一心态就是负责任。

一个公司的使命是什么?负责任!对社会负责,对行业负责,对员工负责,对合作者负责,对消费者负责。

可以说,一个企业愿意担负的责任越大,它的成就也越大。

对领导者来说,如果你能将“负责任”成为企业文化的一部分,让“负责任”成为一种共同语言,可以大大提高员工的工作积极性和工作满意度,不断提高工作效率。

要成功地做到这一点,作为领导者必须身体力行以负责任的心态对待所有的事。

比如,如果你时常抱怨你的员工不愿意去负责的时候,你应该想一想自己应该负什么责任。

三、信任下属 信任是现代企业关系的基石。

作为领导者首要任务是要创造一种互相信任的关系,没有信任就没有领导。

这种信任关系不是自然存在的,是靠领导去创造的。

信任是一种互动关系,需要领导者首先具备信任的能力和心态,相信对方是真诚的,相信对方能够做到。

因为信任是一种最大的激励,信任是一种力量。

信任不是放手不管,信任之后要跟进,要引证,需要你在一边激励支持他,直到他能做到。

信任的误区是不负责任。

信任也是领导者对自身能力的高度自信,正式基于这种自信,你才将自己的信任支持给自己的员工。

这种信任将使员工乐于付出,相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。

四、制度面前人人平等,领导要做执行制度的带头人 每个企业都需要规章制度来指导其运营,这些规章制度的制定和执行是管理者的责任,自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度,这些规章制度应当有助于企业取得成果,有助于员工完成工作。

要确保规章制度有效性,要能使规章制度有效地执行。

制度是战略的保证。

俗话说:没有规矩,不成方圆。

纪律是执行路线的保证,路线确定下来,领导是第一重要的。

领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度,“己所不欲,勿施于人”。

做领导的要两手抓,两手都要硬。

一手抓战略,一手抓管理,管理要细化。

管理是对细微末节的管理,它是个苦差事,因为要深入到举手投足、细微末节当中去。

有人总觉的领导者要管大事、要管全局,从组织分工的原则来讲,这是对的,可从管理的手段与艺术上,你一定要深入到具体的细节,抓住细微的小事,这样你才能不会与真实隔绝,才能管好大事,管好全局。

随着IT技术的发展,扁平化组织的结构是趋势、领导者应该、也能够管好细微末节。

在抓管理时,切记不能随心所欲,随意表态。

五、公司的利益永远是第一位 我们一切的经营活动都是为了公司的发展,企业以获得最大利润为宗旨,这是我们创业发展壮大的最终目的,公司发展到今天,公司在壮大,难免产生宗派和无原则的纠纷。

一把手的核心问题就是能否将企业的利益摆在第一位的问题,如果你主动自律,严格要求自己,就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈,就可以对可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆批评。

因此我强调: 1、一把手要团结班子成员及公司成员,尤其是公司下派人员。

2、千万不要为了自己的小九九坏了公司的大事。

我强调过,各部门一把手不要越权,用好公司赋予给你的权力就行了,更不要为个人私利去伸手,或手伸的太长,这样对你是没有好处的。

一定要带头保持公司的一个良好风气,我建议公司要树立一个天条,就是不许谋取...

管理人才和专业技术人才的主要区别是什么?

做专业技术人才与做管理人才的差异: 管理人才大都是从专业技术人才成长起来的,所谓“专而优则管”。

为了更好地成长为一个管理人才,下面谈谈专业技术人才与管理人才的一些差异。

1、对象不同。

专业技术人才面对的对象主要是“物与事”,角色是自己做事;管理人才面对的对象主要是“人与事”,角色是让别人做事;所以,王志东说一个人要做管理者,就要培养对人的兴趣,看到人要乐于与人打交道,处理人的问题不能畏难,以前有说的“书呆子”做专业人才是非常好的,但做管理人才就需要做挑战与适当突破。

2、立足点不同 专业技术人才做事的立足点是按“真理观、科学观”,所以,专业技术人才较真、追求局部最优,但在人的事情上不能较真;而管理人才做事的立足点是按“灰度观、艺术观”,华为的老总任正非就说他的管理观是灰度,所以,管理人才要有大局观,在处理人的问题上要有适当的弹性,即要关注人的感受。

3、尺度不同 专业技术人才大都追求的是公平第一;而管理人才追求的则是效果第一,公平第二。

4、能力要求不同 专业技术人才是技术专业能力第一;而管理人才是人际能力第一,专业技术能力第二,还要具备一些其他的宽泛知识与能力,如财务与营销的一般知识。

5、成就感 专业技术人才渴望自己获得成就感,所谓:“工程师最渴望的是给自己建立一座丰碑”;而管理人才则不能想着自己的成就感,而要带给部属成就感,尊重他们,认可他们,欣赏他们,让他们觉得自己是有能力的。

象项羽经常表现得比自己的部属强,剥夺了手下人的成就感,而刘邦则对众人说,“我不如韩信”,带给了部属成就感。

所以,一个人领导的位置越高,越要忍受寂寞与孤独,将外在的成就感转化为内心的成就感,不与部属去抢功。

所以,有“文人相轻”态度的人更多的象是专业技术人才。

6、情感韧性 专业技术人才“脸皮薄”,而管理人才则要“脸皮厚”,能经受得住表扬,受得了批评,更受得了委屈与挫折。

所以,生活中太好面子的人从特质上来说更象是专业技术人才。

7、人际态度 专业技术人才是外方内方,而管理人才则要外圆内方。

外圆内方的含义是原则不变、结果不变,而采用的方法与过程是可变通的,不是拘泥于细节的。

8、事务范围 专业技术人才处理的都是专一的事,而管理人才处理的事好象都是“杂”事,员工吃喝拉撒睡的事你可能都要管。

作为一个管理人才,关键要从杂事中获得学习,能从人与人的交往中学习“人”的知识,否则,处理这些杂事很快就会磨掉工作的热情。

销量首超苹果优等生华为是怎样炼成的?

10月20日,华为Mate10在上海发布,这家中国手机公司每年的年度旗舰手机发布都吸引着世界的目光。

几年前,这种光环还属于苹果和三星。

但现在,华为手机销量首次超越苹果,并继续保持着昂扬的“涨姿势”。

几年前,中国手机梯队还扮演着代工厂和劳务输出的角色。

但现在,世界排名前六的手机厂商,中国品牌占据四席,成为中国制造一枚光闪闪的新名片。

实际上,华为早已站在世界电信设备领域的巅峰,令外界惊叹的是,它用五年时间华丽变身为手机制造领域的强者。

TCL集团董事长李东生曾指出,强国梦要从“强企”开始。

正是这些冲杀在世界顶尖竞技场的中国公司们让中国制造有了更深的积淀与更高的突破。

华为手机的进化史为中国制造高端化转型提供了一个引人入胜的现实样本。

五年前,当华为消费者业务CEO余承东喊出“超过三星、苹果”的口号时,外界对这个“出生牛犊”一笑而过,余承东还由此得了个“余大嘴”的外号。

不过,现在手机江湖的各大门派再也没人小觑华为,华为手机在销量上开始华丽丽地超越苹果。

在Mate10中国发布会上,余承东宣布,前三季度华为手机全球市场份额排名第二,首次超过苹果,而在中国市场继续保持第一。

此前研究机构Counterpoint已经敏锐地捕捉到了这种变化,其数据显示,今年6至7月全球智能手机销量,华为首次超过苹果。

余承东还公布了今年前三季度华为手机的成绩单:出货量高达1.12亿台,发货同比增长19%,收入同比增长30%。

“从数据可以看出,我们的收入增长要高于出货量增长,这说明我们在中高端市场的表现更好。

”据了解,前三季度华为手机增长最快的是欧洲、日本、中国,然后是亚太、中东,在美国也是蓄势待发。

尽管市场份额高歌猛进,但是余承东强调,单纯的市场份额第一并非华为追求的方向。

华为更希望在高端市场上超过所有的竞争对手、创新力超过所有的对手,当然完成这个艰难的目标需要的不仅仅是时间。

几天前,华为Mate10率先在德国发布,内置业界首款AI(人工智能)芯片成为关注焦点。

在AI这一全球赛道上,华为又一次跑在前面。

华为Mate10采用华为首款人工智能芯片麒麟970。

据介绍,麒麟970采用的集成NPU(神经网络单元)新架构,拥有高速联接、智慧算力、高清视听、长效续航等优势,在一颗小小的芯片上,集成了55亿个晶体管。

华为希望通过这一创新,为AI技术在应用领域带来更多的可能性,为消费者带来前所未有的手机人工智能体验。

人工智能给Mate10带来怎样的新体验?首先是更聪明地拍照,拍摄过程中可智能识别13种场景并自行调整参数,避免出现曝光、偏色问题;海量信息处理能力提升,比如智慧识屏功能,基于你的聊天内容,可将电影、餐厅等信息主动推送;另外一大卖点是手机秒变电脑,只用一根数据线就可以连接并将手机画面投射到大屏上。

当然,这只是人工智能在手机上的牛刀小试,一扇大门已经开启。

在余承东看来,未来的智能手机可以直接跟人交流,比如想查航班信息,只要问手机就行了,手机会感知你要干啥,它会提醒你:飞机晚了我给你换个航班! 上一代的Mate9在11个月里卖出超过1000万台。

余承东表示,希望Mate10销量能冲上1500万台。

“我们的价格是大大低于iPhone X,而且成本在上升,但我们没有加价。

”Mate10起步价3899元,其中保时捷版本售价8999元。

在业界看来,Mate10对标的是苹果iPhoneX、三星Note8这两大机皇。

余承东在现场演讲中称,在很多技术上都是秒杀竞品。

当被问及市场份额超越苹果,华为与苹果之间还有哪些差距时,余承东也坦承表示,品牌力和生态尚有差距。

他表示,华为的成功是长期重视研发、服务,以客户为导向的结果。

“24年前我加盟华为时,华为还只是一家小公司,但重视研发投入,去年华为投入研发资金为110亿美元;另外华为的文化是强调奋斗和自我批判,我们是长跑型,不是营销吹牛型公司。

” 今天站在高处的华为手机,崛起并非一日之功。

经过3G时代短暂的美好,2011年上位的小米模式冲击“中华酷联”格局。

当友商们还在固守,这一年华为手机开始转型。

华为总裁任正非要求华为手机以利润而非规模进行布局转型。

时任华为终端掌门人的余承东屡屡被任正非敲打。

大幅削减机型、产品销量不理想,在质疑声中,华为手机度过了“惊心动魄”的2012年,余承东后来回忆说那是转型最艰难的一年。

“我们坚持的最核心一点,就是质量优先,宁可少卖,也要让每一个消费者满意。

”华为手机产品线总裁何刚曾对财神经(ID:caishenjing)感慨,一点一滴走来很艰难,直到2013年P6、2014年Mate7两款明星成功,华为在中高端市场终于取得突破,之后的每一代旗舰手机都是爆品。

当很多同行为盈利而奔忙,华为手机已大踏步利润驱动的轨道。

如今的华为手机喊出了“非极致不为”,就如Mate10所呈现出的创新与实用的完美融合,打出了自己的节奏。

华为榜样与现实竞争,让更多的中国手机品牌开始抛却浮躁,静心炮制精品。

现在在全球手机榜单前六名中,除了三星和苹果,就是一众中国面孔——华为、OPPO、小米、vivo。

《华为研发》作者张利华...

企业样册写些什么

企业样册写些什么 以下是一家公司企业样册写的东东,哈哈,您一定能有所收获 内容安排: P1、封面:基本要素是充分体现标志内涵和产品属性; P2-----P3:封二扉页,横跨页设计,序: 总裁致辞(风格,建议《华为的冬天》,该总裁致辞,后来竟然成了很多企业的必读文章,在网上广为传播,有人戏言,说任正非这篇致辞,值广告费用1000万): 主题拟: 杰玛的未来 (拟)当你翻开这本画册,我相信你能了解到一个真实的杰玛。

做杰玛近6年的历史,听到过一些赞誉,大体说:“杰玛发展很快速”,听到这话,我并没有一丝欣喜,因为,发展快速一直不是杰玛的追求。

曾经有个人问日本的松下:“松下发展很快,你对松下的发展有什么想法?”松下说:“我只想松下企业活的比别人久一点”。

其实,作为日本的“经营之神”,松下一句非常朴实的话,真正道出了一个企业必须追求的“可持续发展”的道理。

而今天的杰玛,我更希望是“久一点”的“松下”,而不需要中国大多企业所谓昙花一现的辉煌。

而这个“久一点”,是我们和我们的供应商,我们的客户都应该共同所追求的。

但我知道,这不是一件轻松的事情,也不是我个人的事情,企业的发展靠的是一个系统,这个系统中,由我们杰玛自己人的努力,也需要上游的供应商和我们共同的努力,也包括我们对客户的坚定承诺。

而且在这个系统中,需要的不是我们发展所需要理论,是细节,比如,一个给我们做“箱包锁”的供应商,一把锁就直接关系到客户对我们产品质量的全部印象。

同样,做面料的也是,一个瑕疵,对客户都是100%的错误。

我们马虎不得。

这是一个原则性问题,也是我们能够共同“久一点”的“根本”所在。

当然,发展的“久一点”,还需要我们和所有的合作伙伴,客户等,都要“决眼未来”,生意可以“按次”计算,共同发展,一起进行企业价值提升,却可以是永久的,可持续的。

杰玛没有“豪言壮语”,也不想有,而未来,我想,是因为我们的握手比较有力,所以我们微笑才会更持久。

P4-----P5:走进杰玛 引语:杰玛6年共生产48000000套箱包,其15条生产流水线,平均每17秒,就有一只箱包跨出国门。

(虚拟数字,厂家可以变化) 正文:杰玛介绍。

杭州杰玛箱包有限公司始创于1998年, 注册资本金为301万美元, 主营各类旅行箱及其配件的生产,销售。

企业位于中国浙江最大的国家级经济技术开发园区-----杭州经济技术开发区,占地23亩,厂房面积达3万平方米,拥有国际先进流水线7条,年生产旅行箱包80万套以上,为浙江省主要旅行箱生产出口企业,年出口额在700万美元以上。

公司领导层是一个富有理想和创造力,管理和经营卓有成效的年轻经营团体,他们奉行"诚信、勤奋、创新、务实"的经营理念,正努力将企业发展成为中国优秀的旅行箱包生产供应商,为世界旅行箱经销商和消费者提供精美、时尚、个性化的商务、旅行箱包。

P6-----P7:人文杰玛 引语:风雨同舟,同创明天,共享未来 正文:杰玛企业文化解读 让每一位员工与企业共同成长,风雨同舟,同创明天,共享未来! 这是杰玛的文化,更是每个人在杰玛能深深感受到的一种人文精神,所以在杰玛,你可以感受到员工之间互相一个多年的杰玛员工谈起在杰玛的感受是:“杰玛能带给我最切实的进步,这对我和企业都一样重要”。

正是因为有这种人文氛围,杰玛人处处体现着对企业的主人翁意识,像员工在工作中的现场自我纠错,对工作失误勇于自我承担责任,都成为员工的一种最自觉的行为。

P8-----P9:小胜在谋,大胜在德------以人格魅力塑造品牌魅力的杰玛。

(图片:某员工日记片段) 文字拟:在一个大讲品牌的时代,我一直在思索,品牌是什么? 一个人对别人、对社会做了好事,并且讲信用,重承诺,别人就会记住这个人,这是一个人人格的力量。

而企业呢?一个企业品牌的力量,是不是就应该是这个企业集体人格的力量呢? P10---P11:个人和企业共享成功的人才观 文字:个人和企业共享成功,这对杰玛企业的人文观念而言,是一个非常大的创新。

美国现时期的企业:也正对“引导员工对企业奉献”提出质疑。

事实上,现代美国不少公司,引导员工和企业一起成功,成为实现企业价值和人才价值的核心。

而这种观念,也正在杰玛企业一步步成为现实,“引导员工和企业一起成功”,成为杰玛领导层的第一使命。

图片:企业员工接受杰玛培训,并成长的相关图片。

P12-----P13:品质杰玛 引语:杰玛箱包滑轮质量检测:在粗糙传送带滑行20万公里无故障。

正文:杰玛早在2004年(注:需要和企业进一步核实),已经通过ISO9001:2000国际标准质量管理体系,在品质控制上,杰玛的检验深入到每一道工序,并且实行了“上道工序不合格,下道工序不实行”的层层监督机制。

在这种近乎“苛刻”的质量管理体系之下,产品一次交检合格率≥92%;产品出厂合格率100%;产品交货及时率100%;客户满意率达≥95%;客户投诉处理率100% 图片:质量严格控制图片展示。

P14----P21:写真杰玛 引语:“我们所做的一切,只是要带给你一次快乐旅行” 正文:可口可乐...

任正非的领导才能是谁

领导者的个性特征和领导艺术决定了企业的价值观和发展方向。

从华为的发展轨迹中,不难看出任正非本人所具备的领导力 近日,一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说:“我不神秘,又不懂技术、财务、管理。

我就是坐在他们的车上,拉一拉,没有想象中的什么都有。

我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非,领导着一个令世人瞩目的华为,尤其是近年来,华为不仅在业绩上的增长令人叹服,整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。

任正非一手创建的华为,无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性特征。

其思想、理念存在于华为的文化、制度、产品,以及每一次变革中。

华为的理念激发员工为事业奋斗,华为的制度激励员工甘于奉献,组织中的每个人都在受到任正非的影响,并去影响他人。

大气:自我蜕变与转型 没有任正非的自我蜕变,就不可能有华为的今天。

过了不惑之年,才开始因无处就业而被迫创建华为的任正非,像当年很多创业的人一样,出发点是成为一个商人。

但走过十年的创业初期阶段后,随着华为的不断发展壮大,任正非显然已经认识到:当企业成长到一定规模,特别是想做行业老大时,就必须从“机会决策”转向“战略决策”,尽力避免掉入机会主义陷阱。

《华为基本法》,可以被视为华为在飞速成长时期对自身的生存和发展做了一次系统思考。

中国很多创业者败在了从创业初期到飞速发展的这场转型中,创业者也只成了商人却不能成为志存高远并有系统思想的企业家。

但任正非的远见和领袖意识显示,他基本已经完成了从商人到企业家的转型,成为华为真正的精神领袖。

所谓领袖,重要作用之一就是解构与建构,或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。

任正非通过自我意识的转型,解构了华为处于创业初期的旧时代,同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。

任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型—可以认为,任正非早已不同于商人思维,而是立足于企业家的视角,对企业经营管理本质系统思考,对商业本质深刻洞察。

正如中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授所说,中国企业家必须完成“从企业家的企业,转变为企业的企业家”,任正非选择的就是“把任正非的华为,转变为华为的任正非”。

而这一点,是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。

小气:保持朴素品格 “以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,这个听起来老掉牙的常识,却被任正非奉为真理,也被华为宣传为自己的核心价值观文化,并以极大的热忱和意志力将之传播、执行到了极致。

任正非出身贫寒,看到过父母人生辗转,体会过谋生路的艰辛。

从老一辈身上继承了艰苦奋斗的精神意志。

他认为,中国人从上一代继承的只有贫困与传统美德,要改变自己的命运,要改变组织的命运,只有一个选择—艰苦奋斗。

所以将“以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”作为华为的核心价值观文化。

这一价值观,也贯穿在《华为基本法》中,任正非将自己的经营理念和价值观传递给华为管理层。

在获得长期的高增长,华为如今已经可以放缓脚步的情况下,任正非依然屡次强调要“艰苦奋斗”,这与他一贯具有的危机意识不无关系。

他认为,艰苦奋斗必然带来繁荣,繁荣以后不再艰苦奋斗,必然丢失繁荣。

从任正非的身上也能看到,只有自己把艰苦奋斗落实到现实之中,并且经历过真正艰苦的人,才能理解它的价值,才会自始至终去贯彻它。

在外界看来,华为的脚步坚实、低调、稳健,符合任正非的品格特征。

他个人艰苦奋斗的思想与企业的价值观也完全融合,并引领了企业的文化。

霸气:独具卓越胆识 任正非在商业竞争中无不显露出的一种霸气,在相当程度上来自其拥有的政治家的谋略和胆识。

2010年,任正非首度在华为引入了薇甘菊的概念。

薇甘菊是一种杂草,只需要很少的水和养分就能迅速成长,并抢光其他植物的资源,使自己生长的空间和范围很宽、很广。

这种霸气的成长方式,使得它被称为“植物杀手”。

任正非是薇甘菊精神的崇尚者,所倡导的理念也成为传播薇甘菊的基因:“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力,要在末端接入层成为霸主。

”有这样的霸气,更需要有底气,他说:“要成为行业的薇甘菊,就必须具备实力,没有实力是做不了霸主的。

” 华为的确做到了“霸主”。

创立以来,在任正非的带领下,研发出多项世界领先的新的产品和技术,结网式的前进步伐已从中国走向海外。

甚至有人称任正非带领下的华为人是“华为狼”。

尽管遭遇中国社会的数次大变革,也在经济和政治的缝隙中生存过,但始终以霸气的风格赢得了市场话语权。

尽管任正非的战略目标霸气外露,为人却不霸道。

他主张,让人人都能分享到公司成长的收益。

在《我的父亲母亲》一文中,任正非谈到,困难时期饿得受不了,却不敢去粮食瓦缸里抓一把吃,因为那样可能会让一两个弟妹活不到今天。

华为今天获得成功,与任正非不自私有很大关系。

任正非非常重视分配。

他曾说,华为薪酬激励要管理好拉车人和坐车人的分配比例,让拉车人比坐车人拿得多,拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿...

任正非 华为的冬天全文

华 为 的 冬 天 这是一篇在IT业界流传的文章,许多公司的老总都向下属推荐阅读,联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。

有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟,也有人说任正非是“作秀”,还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。

由于华为的老总任正非很少和媒体打交道,因此我们无从知晓这篇文章的真实背景,但是,在华为2000财年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非大谈危机和失败,确实发人深省。

公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。

泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

而且我相信,这一天一定会到来。

面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。

我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。

居安思危,不是危言耸听。

我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。

他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。

如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。

如果是这样就行的话,危险就不危险了。

因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。

这算不了什么危机。

如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。

十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。

也许是这样才存活了十年。

我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。

但狼真的会来了。

今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。

还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。

怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

一、均衡发展,就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。

同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加15%,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。

电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。

我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。

不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。

在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。

各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。

要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。

全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。

比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。

我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。

研发相对用服来说,同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。

所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。

不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。

因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。

我们把工资全都赞助给民航了。

如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将省多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。

二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。

这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。

执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。

事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。

我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。

制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部,机关干部是不能产生增值行为的。

我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。

市场部机关是无能的。

每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。

办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。

从明天开始,市场部把多余...

创新对未来求职创业有什么意义

1.有利于缓解大学生就业压力。

大学的创业能力有利于解决大学生就业难的问题。

创业能力是一个人在创业实践活动中的自我生存、自我发展的能力。

一个创业能力很强的大学毕业生不但不会成为社会的就业压力,相反还能通过自主创业活动来增加就业岗位,以缓解社会的就业压力。

2.有助于提高大学生的实践能力。

目前,大学生就业市场的竞争日益激烈,企业招聘大学生,既要看毕业学校,还要看大学生实践经验,而实践能力水平的高低成为用人单位选贤任能的重要标准之一。

学生可以通过自主创业这一平台提高他们的实践能力,积累更多实践的经验以及社会经验,提前为毕业后进入好公司打好基础。

3.、有利于大学生自我价值实现。

大学毕业生通过自主创业,可以把自己的兴趣与职业紧密结合,做自己最感兴趣、最愿意做和自己认为最值得做的事情。

在五彩缤纷的社会舞台中大显身手,最大限度地发挥自己的才能,并获得合理的报酬。

4.有利于培养大学生的创新精神。

近年来,商品经济时代的飞速发展,就业危机越来越严重,就业压力越来越大,在如此的压力之下,具有创新思想就具有很重要的意义,只有具有创新意识和创新思想才能在激烈的竞争中脱颖而出。

在创业过程中,学会逻辑分析,全方位思考,面对问题不断改进不断创新,提高了思维的活跃性。

如何理解创新驱动实质是人才驱动

可以说,苹果的一切,来自一个伟大的创新人才乔布斯。

其实,每一个伟大企业的背后,都站着一个伟大的创新家。

任正非之于华为,马云之于阿里巴巴,王传福之于比亚迪,柳传志之于联想,李东生之于TCL。

创新驱动,实质就是人才驱动,这才是创新驱动的核心所在。

遗憾的是,尽管中国制造取得了举世瞩目的成就,但我们依然离制造强国还有距离,主要原因是自主创新依然不足,我们的制造业依然被欧美产业巨头扼住咽喉,我们的电子信息产品依然要给全球产业巨头交不菲的专利费。

如何实现产业突围?答案非常明确,那就是必须实施创新驱动发展战略,从创新人才入手,全社会都尊重人才、尊重创新。

这是一个系统工程。

正如全国政协委员刘长铭所说,创新是一种人格,应该从小培养。

因为,孩子会奔放式地思考问题,如果从小培养他们的创新意识,将来就可能是创新型人才。

当我们拥有足够的创新人才,并尊重知识产权,就不会走模仿甚至抄袭的道路,就能实现源头创新,就能在更多产业领域拥有更多的话语权,从而打破国际产业巨头的垄断。

一个开放互联的时代,需要的是万众创新。

腾讯、百度等互联网巨头,这批曾经不被外人看好的企业,以他们的成功证明:只要敢于自主创新,中国企业照样能掌握产业主动权。

创新是一件了不起的事情。

正如乔布斯所言:使用人类的已有经验和知识来进行发明创造,是一件很了不起的事情。

我们相信,在新常态下,只要我们坚持以人才驱动为核心,创新驱动必将爆发强大的力量,推动中国经济社会不断取得新成就。

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