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人才服务企业发展有限公司招聘信息

发布时间:2019-07-13 04:07:00投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

如何组织一场企业人才招聘会?

很多企业年年在招人,月月在招人,周周在招人,钱也花了,时间也花了,但还是很难招到自己满意的人才,或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人,结果企业的目标或者项目常常因为人才不到位无法落实。

企业家和老总们只要望才兴叹,无可奈何。

究其原因,就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素,没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划,总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。

本文希望通过对有效人才招聘成功因素的分析,能够给广大的人才招聘者们一些启发、支持和指导。

一、“定" “定"即定位。

做好企业的人才招聘,首先企业要明确招聘什么样的人才,什么样的人才是最适合企业发展的,基本原则是”不求最优秀,只求最适合".这里我们先不谈企业一定要有战略性的人力资源规划,因为国内企业目前还很少能做到这一点,但至少企业人才招聘前一定要首先做好人才的需求分析,一般年度人才需求分析的程序如下: ● 分析前一年的绩效业绩,根据公司发展战略制定第二年的企业发展的绩效目标,对绩效目标进行分解,制定出部门的绩效目标; ● 公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才,哪些人才具有空缺,对空缺的人才根据公司岗位说明书的要求向人力资源部提出申请; ● 人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总,向公司决策层提交年度初步人才招聘需求; ● 公司高层在初步人才需求的基础上提出修改建议并根据公司第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘需求; ● 人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求,在此基础上制定出第二年的人才招聘计划; ● 根据公司发展的实际情况对招聘需求和招聘计划进行实时调整,每次系统、规范组织招聘前对招聘需求进行再次确认。

在做好人才招聘需求分析的基础上,每次招聘前需要在此确认对各类人才的定位,即工作职责与任职资格,包括主要工作职责,对学历、专业、能力、经验、年龄、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体等各个方面的详细要求等。

只有这样,我们每招聘人才才能做到“胸中有数"。

二、“瞄" “瞄"即瞄准。

”定"是要明确我们要招聘什么样的人,“瞄"则是要确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。

这点也相当重要,有很多公司人才招聘时定位非常清楚,招聘的目的也十分明确,最后通过发布招聘广告收集来的招聘简历却缪缪可数、少的可怜,分析其原因就是因为发布信息时瞄得不准。

如果我们招聘时瞄的不准,会让许多公司发展真正需要的人才白白流失,同时很多不符合公司发展所需要的人才会浑水摸鱼,这样会增加甑选的工作量和难度。

下面所分析的三种目标人群的特点可以供各个公司招聘人才时参考: 大学校园。

如果你是把目标人群瞄准大学校园,即招聘应届毕业生,那么您至少要努力建立和维护您与目标大学的关系,及时获取毕业大学生的动态,并先下手为强,以确保您招聘到的应届毕业生素质比较高。

如果公司的人才培养体系和激励机制比较健全,应届毕业生培养出来并留下来后对公司会非常认同,忠诚度会比较高,但前期的跳槽率也一般也会比较高。

瞄准毕业生时也要准确,是要哪些学习成绩比较好、学习刻苦认真的,还是要哪些担任过班干部、成绩也不错的等都要事先分析清楚。

大学刚毕业2-3年的职业族。

这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过两三年,经历过一定的“风吹浪打"和”人情世故",有一定的工作经验,对社会和企业的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和幼稚了,他们的职业生涯也在稳定探索中并逐渐明确。

因为他们参加工作时间不长,在工作等各个方面的可塑性比较强,易于培养。

同时,这个目标群的人一般都比较稳定,不会轻易跳槽。

大学毕业5-8年的职业族。

这个目标群的最大特点是工作经验丰富,对自己所专长的领域有自己独特的见解和观点,应该有了自己比较稳定的职业生涯规划,不会轻易接受别人的观点,一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。

但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型,使得他们的可塑性比较差。

这种人在找工作时投机性比较强,喜欢“讨价还价"、有点”斤斤计较",一旦觉得企业不适合自己,会选择则马上走人。

另外,企业在招聘人才时,还可以根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。

三、“传" “传"即传递。

确定了需要招聘哪些人才,也明确了在哪些人群中去寻找所需要的人才后,下一步的工作就是通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目标群中,让他或她知道我们公司在真诚的寻找他或她,让他们”投票"即投上自己的简历。

现在信息传播的途径和媒体越来越多,一般可供选择的“传"的途径和媒体主要有: 报纸。

这是一个比较传统的招聘渠道,主要有专业型招聘型报纸(很多是结合网络)、大众型报纸、杂志期刊等,报纸招聘的费用一般比较贵,但受众比较广泛。

网络。

比较新型的招聘信息发布渠道,而且随着社会的发展,网络招聘将越来越成为招聘的主力,同时网络的招聘成本也不贵。

在网络招聘中,...

企业如何做好人才培养

“二十一世纪什么最贵?人才!”这句话已成了人所共知的共识。

企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。

但许多企业对人才的概念还比较模糊,往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才,其实并不是这样。

因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。

因此,企业主要有四类人才:1能带来新突破新价值的创新类人才这类人才往往是企业可求与不可及的,因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。

这类人才主要有以下三种:有创新能力的专业技术性人才。

这类人才往往会在产品上有发明创造或革新,引领企业产品创新的水平,给企业带来新的产品增长点。

这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体,会对企业有更持久的价值。

有创新能力的营销性人才。

这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法,给企业带来业绩的增长。

这类人才永远需要!有创新变革能力的领导性人才。

这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破,以建立新模式时特别需要。

2能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。

目前哪个企业都有中高层干部,但并一定是胜任的。

胜任的管理人才要具备"管理事"和"领导人"的能力,即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施,以及领导团队将目标转换为结果的能力。

对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选,识别有潜质的人才,建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。

3能解决问题与增值的专业性能手性人才这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。

企业中必须要有专业性人才,这是解决企业中各类问题,提升效率与效益的关键。

在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手,但往往没形成整体效应。

因此,企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识,另一方面要制定相关的培养计划。

4能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。

这指的是企业中基础的、具体完成工作任务及岗位要求的员工,而且为其支付的薪酬是合适的在企业中有两种任务:一是结构化任务,二是创造性任务。

结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务,这也是对工作进行标准化的过程。

而对工作进行标准化后,就变得对人的能力要求清晰,也会降低对人的综合能力的要求,企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本,避免用高端人才做那些本来用低端人才就能做的事情。

但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作,致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等,多是靠人来运作。

因此,企业越致力于建立任务分解体系,在任务系统层面花的功夫越大,对操作层面的人力资源水准要求越低,对组织越有利。

而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担,但其工作并非不可固化,创造性任务的成果也可以转化为管理性任务,并通过管理性任务转化为标准化任务,也就与结构化任务进行合流。

所以,企业要不断的对任务进行结构化的工作。

因此,从这个方面说,企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才,这是企业运作的基础。

再如,盖洛普的《首先,打破一切常规》中有一个故事:一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工,她的任务是把鸡包装拆开,将鸡块小心地放入油炸机,在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。

贾尼斯完全能够理解这个职位的要求,并且能把每道工序都做得很完美。

但是她不会数数。

油炸机一次只能炸六个鸡块,而贾尼斯却时常装得过满,以至每块都炸不透。

公司没有放弃她,而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点:他们请鸡块供应商按每包六块送货。

这样贾尼斯就不必数数,而只需把每包里的东西倒入油炸机。

现在,没有人在意贾尼斯不会数数这件事。

也没有人比贾尼斯更适合这份工作。

由此,企业在重视高层次人才的同时也要注重基础人才的选择和任用。

在基础岗位人才上高能低用会增加人力成本、员工满意度低和人员流动性,而低能低用也会使岗位价值得不到,低能高用更会增加用人风险,只有适能适用才是重要的。

所以,企业要想持续的发展,必须要根据企业发展战略与目标以及企业发展阶段,建立企业人才管理体系和人才地图。

所谓人才管理体系即是指从企业发展方向和战略定位出发,通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段,对人才进行系统的甄别、评价和培养,从而使人才不断涌现,满足企业未来发展的需求。

企业在建设人才管理体系时必须要思考:首先确定企业现阶段及满足下一步战略目标的人才要求,即:哪些人才是企业发展所急需的?满足什么标准的员工可以被称为“人才”?盘点、筛选和评估现有人才,即:企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样?企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距?是否满足要求?寻求解决人才数量和能力差距的方法,即:如何解决人才的数量问题?如何提升人才的质量?如何制定人才战略、人才管理体系、人才地图和人才培养规划?在人才培养规划制定中...

如何促进我国人力资源服务业的发展

我国多层次的人力资源市场服务体系已初步形成,服务领域和服务内容实现了多元化,服务经济社会发展的能力进一步提升。

不过,我国人力资源服务业专业化程度低,产品同质化严重,企业规模小,国际竞争力弱,同时还面临着公共就业服务资源分散、市场监管亟需加强等体制性问题。

建议深化体制改革,培育良好的市场竞争秩序,推动人力资源服务业健康发展。

我国人力资源服务业的总体发展特征  改革开放以来,特别是我国推行人事制度改革以来,市场化的人力资源服务业从公共就业服务体系中独立出来,实现了快速发展。

目前,多层次的市场服务体系初步形成,服务领域和服务内容实现了多元化,服务经济社会发展的能力进一步提升。

不过,从总体上看,我国人力资源服务业专业化程度低,产品结构不合理,企业规模小,国际竞争力弱,亟需深化体制改革,促进可持续发展。

  (一)公共就业服务体系的覆盖面日益扩大。

人力资源服务分为市场化服务和公共就业服务两个组成部分。

目前,我国初步建立了由县区以上综合性服务机构、街道(乡镇)社区基层服务窗口,以及就业训练、创业服务等服务实体共同组成的公共就业服务体系,为求职者提供公益性的就业服务,并为就业困难群众提供就业援助,覆盖面日益扩大。

2010年,我国各类人力资源服务机构共举办高校毕业生专场交流会4万场次,并通过提供政策咨询、就业信息、职业指导、技能培训,帮助求职者实现就业。

  (二)多层次的市场服务体系初步形成。

从服务项目来看,我国人力资源服务机构已逐渐从提供现场招聘、人事代理、档案管理、社会保障经费代收代缴等传统、单一的产品,向提供多层次、分类别、多样化的产品转变,人力资源服务业的产业化进程加速,发展规模不断扩大。

目前,我国人力资源服务业的市场竞争主体已经形成了国有机构(包括国有企业和事业单位)、民营企业、中外合资企业“三分天下”的格局,涌现出了中智、上海外服、北京外企等一批规模化发展的国有企业,此外还有前程无忧、中华英才、智联招聘、万宝盛华等一大批实力日渐壮大的民营和中外合资企业,多元化的人力资源市场服务体系初步形成。

  (三)服务领域和服务内容实现了多元化。

近年来,我国人力资源服务机构的服务功能进一步完善,服务领域和服务内容进一步多元化。

以2010年为例,全国各类人力资源服务机构共为1327万家次用人单位提供了各类人力资源服务。

其中,国有企事业单位153万家次,私营企业903万家次,外资企业271万家次,分别占总数的11.5%、68.1%和20.4%。

非公有制经济组织是人力资源服务的主要对象。

随着互联网的普及,我国网络招聘行业成长很快。

前程无忧的注册用户数在2011年第二季度就已经突破5000万人。

2010年,国内使用网络招聘的企业数量达到105万家,较2009年增长29.6%。

  (四)服务经济社会发展的能力有所提升。

人力资源服务业的形成与快速发展,提高了我国人力资源市场化配置的程度,推动了人力资源的优化配置,促进了社会人力资源开发。

以2010年统计数据为例,全年全国各类人力资源服务机构共举办各类现场招聘会(交流会)14.7万场,各类参会求职人员10218万人次,参会单位621万家次,提供招聘岗位信息9344万条。

各类人力资源服务机构举办各类培训班12万次,培训各类人员697万人;为98万人提供了人才测评服务;为63万家用人单位提供各类人力资源管理咨询服务;提供高级人才寻访(猎头)服务,成功推荐选聘各类高级人才87万人。

  (五)人力资源行业服务水平不高,产品同质化严重。

国际竞争力弱,主要表现在下述一些方面:  1.人力资源企业规模小,实力弱。

相对于我国丰富的人力资源,我国人力资源服务领域的机构和企业发育滞后,不能有效满足社会需求。

提供人力资源服务的企业规模普遍不大,实力弱,具有行业带动效应的龙头企业不多,并且企业发展不平衡、地区差异很大。

截止到2010年底,全国共设立各类人力资源服务机构4.9万家,从业人员22.1万人,平均每个机构仅有4.5个从业人员。

我国人力资源服务业从业人员素质结构矛盾突出,高级管理人才、项目开发人才、市场营销人才均严重缺乏。

  2.专业化程度不高,产品结构不合理。

总体上看,我国人力资源服务业仍处于粗放式发展阶段,大部分人力资源服务企业中高端服务和产品开发能力弱,服务细分度不高,产品结构不合理,尤其是高质量的教育培训项目、高级人才搜寻、人力资源管理外包等高端服务缺乏,人力资源服务机构普遍不具备提供满足客户初、中、高级需求的一揽子解决方案的能力,难以有效满足快速增长的服务需求。

国内人力资源服务提供商与跨国人力资源企业在综合服务能力方面存在明显差距,国际竞争力相对薄弱。

  3.服务功能单一,产品同质化严重。

很多承接外包业务的人力资源企业是规模较小的中小企业,创新意识很强,但服务的层次和技术含量偏低,主要以职业介绍、人才招聘为主,没有形成统一规范的工作流程和服务品牌,提供个性化服务、复合型服务的能力不足。

由于人力资源服务企业提供的产品同...

企业发展遇到稀缺人才短缺怎么办

转载以下资料供参考企业怎样吸引人才人是企业最重要的资源,在日益激烈的商业竞争中,拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才,是构建企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素。

然而,人才资源始终是稀缺资源,随着社会的发展,人才的竞争也会越来越激烈。

尤其在IT这个快速成长的行业中,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。

但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。

那么,中小企业应该采取哪些手段吸引并留住人才呢? 一、做好工作设计,赋予人才更多的职责权限 招聘前就已经开始。

对于那些在大型跨国企业接受过西式管理思维熏陶的中国精英来说,他们最大的宿命在于他们学会了一套西方管理模式,但却不允许他们越雷池一步作一些"理论联系实际"的发挥,他们只能按照别人制定的规矩周而复始地运作。

他们希望寻找新的挑战,寻求自我实现的更大空间。

因此,提供更大的事业发展机会是中小型企业吸引优秀人才的一个最强有力手段。

这要求企业能赋予人才更多的职责权限,提供人才在企业中实施新的管理模式的空间。

二、通过多种渠道招聘人才人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道,对中小型企业来说一般不应拘泥于某种既定的模式,一切从实际需要出发,不拘一格降人才。

人才市场对于招聘普通管理、技术类人才有其简便快捷的优势,较高职位通过一般人才市场招聘较困难,需其他渠道的补充配合。

报刊广告渠道的优点是信息覆盖面广,可收到较多应聘资料,同时,可减少应聘的盲目性,缺点是广告费昂贵,费时较多。

猎头公司在招聘专业技术人员、高级管理人员方面有其优势,但招聘效果与猎头公司的服务质素关系较大,故须对猎头行业作较深入的了解,对猎头公司的服务进行评价,寻找最合适的猎头公司。

通过网络招聘是一个新兴的人才交流渠道,具有使用方便,信息传播快捷,反馈迅速,一个交费时间内不限使用次数的优点,随着中国互联网的快速发展,其优势将会日益明显;从目前使用实际情况看,它的缺点是受上网人数与类型影响,以IT专业技术类、文职类、财务类及公共管理类等人才招聘效果较好。

熟人推荐也是一个渠道,有些大型公司也很注重这一点。

比如Cisco公司就采取员工内部举荐和经常与员工个人关系圈保持接触的方式,吸引那些呆在其他公司内部不知道自已应该挪挪窝的人才。

三、清晰描绘公司的远景吸引人才的一个极其关键环节是短兵相接的招聘面谈时节,此时招聘者实际上扮演了既是买家又是卖家的双重角色。

越是优秀的人才,他的选择性也越大。

对中小型IT企业,尤其是刚成立的新公司来说,向应聘者清晰地描绘公司的远景,在掌握应聘者需求的基础上,运用人力资源管理的专业技巧,将公司的远景与人才个人发展规划之间的有机关系展现出来,对吸引人的职位来实现。

在同一位置做到一定年头的员工一般都会寻找其他机会,把自己的责任和知识面再扩大一些,另外也可选一个部门去做。

total cash康柏的薪金叫作total cash。

康柏每年基于当年工作业绩考察等级来调整薪金,公司会聘用第三方企业做薪金方面的社会调查,来决定薪金的调整情况。

当然,调整薪金时还涉及到一个问题:公司的策略处于市场哪个位置?比如,目前位于市场中间,也就是50%左右,目标是要达到60%,如果长15%的工资就能达到目标,如果公司同意这个预算,就可以以现有标准来制定加薪表格,当达到该目标时,就可以加薪;否则,不加。

康柏给员工的薪金与公司的业绩并没有固定的比例,但有个规定:公司的业绩与公司在人力资源上的相关花费有一定比例。

如果业绩好,给员工的资金投入会多一些,这不一定表现在薪金上,可能是培训机会多一些,也可能是奖金增加一次,或者请员工及其家人外出旅游。

另外,康柏的整体利润与利润分红是挂勾的,如果公司利润上去了,员工就多分红。

这是有公式可以计算的(没有透露),纵向指标是公司盈利额,横向指标是客户满意度。

康柏这种做法是很特别的,全球员工都同等。

"隐性利益"康柏在招聘时就会问你"希望公司能给你什么?"公司不单只给你钱,更重要的是前途和发展。

康柏认为,所谓"隐性利益"是职业发展的"利息",它往往胜于可见的薪金水平。

刘京认为,在一个良性发展的公司工作,就像在银行里存款,自己不但能够"保值",而且还会获得不菲的"利息"。

康柏是个信誉良好的"银行"。

实际上,有些机会在别的公司是不存在的,而在康柏就有些区别。

如果你原来做销售,但现在想做产品,康柏会让你先带一个人,数月后他熟悉销售了,你就可以转到产品部去做自己有兴趣的工作,而这在其他公司几乎不可能。

这其实也是一种个人职业价值增值的机会。

与大部分公司不同的是,康柏几乎不会用"加薪"的方式留人。

如果一个员工以此为借口要跳槽,康柏一般不会出竞争对手为"挖"人而开出的甚至3倍于他目前薪水的价格,而只是看他目前的薪水是否符合市场价格,如果YES...

艾利安人才服务(上海)有限公司怎么样,发展前景咋样,待遇如何?...

艾利安人才服务(上海)有限公司是在中国的合资企业。

Allegis Group是一家来自美国的全球化的全方位人力资源服务商,从1983年创立至今短短20多年时间,已成为出色的人力资本行业专家,2006年年收入为51亿美元;作为全美第一,全球第六大的人力资源服务公司,拥有超过8,000多家客户, 85,000名签约雇员, 以及7,000多名内部员工,在全球设立近300家办事处。

艾利安的前身是必安管理顾问有限公司,成立于1994年,是中国最早成立的人力资源管理顾问公司之一,目前在国内有4家分公司,分别在上海.广州.成都和北京,内部员工120多人 ALLEGIS集团是美国排名首位的人力资本管理公司,是全球最大的IT领域人才派遣和人力资本管理公司,更是全球第四大人力资本管理公司,于1983年在美国马里兰州成立,1993年在欧洲建立国际业务总部,2007年集团重点开拓亚太区市场,2011年全年总收入为80亿美元。

ALLEGIS集团客户超过50%来自FTSE100,90%为世界五百强企业。

ALLEGIS集团全资拥有的品牌为AEROTEK, TEK systems(Named to FORTUNE's "100 Best Companies to Work For" List for 2013), Market Source, Stephen James, MLA, Aston Cartor几大品牌,分别为客户提供不同领域的专业人力资本服务。

http://www.allegisgroup.com 艾利安人才服务有限公司是ALLEGIS集团在中国的子公司,在中国提供全方位人力资源管理顾问服务——猎头、RPO和人才派遣业务等,其前身是必安管理顾问有限公司,于1994年在广州成立,是国内最早成立的人力资源管理顾问公司之一,具有政府认可的人才招聘和人才派遣专业资格。

在2008年1月必安管理顾问有限公司与美国ALLEGIS集团合并成立的艾利安人才服务有限公司,成为ALLEGIS集团中的又一新成员,公司总部在上海,分部在北京、广州和成都,资源中心设在成都。

欢迎登录我们的官网,了解更多客户和内部招聘职位。

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为企业岗位招人 HR应该怎么做

作为一名HR新人,招聘工作看似简单,要想做得精,却要花一定的心思。

招聘就是为企业招到合适的人才。

公司企业是人的集合体,企业的文化靠员工体现,市场靠员工去开拓,产品靠员工开发……一切的一切都靠员工去做,所以企业的竞争实质上就是人才的竞争,一流的企业拥有一流的人才,一流的人才创造一流的企业,所以招聘对企业的发展至关重要,招聘的首要工作是了解招聘者。

一、了解招聘者 现在找工作很流行的标准是“钱多事少离家近,位高权重责任轻”,这当然不能代表全部求职者的标准,但反映了很大一部人的工作向往:高工资、离家近、有权、责任少。

求职者为何会选择本企业,原因很多,除了前面提到的外主要还有,1就业安全感。

本企业的福工福利,是否会出经常下岗等。

2发展前景。

本企业的考核标准、激励机制、岗位轮换、晋升制度等。

3企业文化。

企业内部信息的分享方式、长期战略、企业理念等。

4面试方式。

这点很多企业都不太注重,也没意识到,其实,不少应聘者在面试的过程中未受到足够的尊重,该应聘者可能以后都不会再考虑该企业。

5应聘者的个性与特殊性。

比如他女朋友在该企业等。

除了上述的一些常见原因,还有其他的很多原因,但即使用该应聘者进入了该企业,要现实上述的期望,他的直接领导者极为关键。

所以很多应聘者都急切地希望了解他将来的部门经理到底如何,是否好沟通,对下属是否严格,在下属做的不妥或不对或未达到预期目标时,是否会有耐心去教导他们,还是指责多于教导。

二、识别职位空缺,采取相应策略在招拟招聘计划经总经理及相关部门经理签字后传到招聘专员手上之前,一到要自问,因业务扩展或员工辞退而产生的空缺,是否能够通过以下方式来解决。

1工作再设计。

该部门的人在工作时间未超负荷,有一定空闲,那么就考虑能否把因空缺而产生的任务通过对其他员工的工作作相应的调整而补上。

2加班。

当然只能是适当加班。

在上述两方式都难以解决的时候,那么就确实需招入新员工。

此时应该考虑该空缺是长期的还是短期的,若该职位的空缺只是3个月、6个月或最多一年,就应该认为是短期的,是应急性的,这时可以通过招临时工、向其他相关企业租用员工或完全外包给相关的企业做,因为招聘一位员工后又辞退他的成本是相当高的,经统计至少是该员的工资再加上其工资的34%,通上以上方式可以降低企业成本。

若是长期性,也就是企业不可缺少职位,就要通过招聘,招聘可通过内部提升与外部招聘。

这二者都有一定的优缺点。

通过内部提升的员工,对该企业了解,适应该职位快,上手快,同时企业对该员工也熟悉、信任,相对外部招聘较节约成本。

但是如若都通过内部提升,这样会使用的企业“品种单一化”。

外部招聘就能使该企业文化多元化,思维多元发散,有利于企业的创新。

最好是这种方式相结合,既要考虑到本企业的员工提升以激励员工奋发向上,防止员工士气下滑,干劲不足,也要考虑通过外部招聘使企业的生机勃勃,充满着创新的气息,使企业长期稳定发展。

外部招聘通常有校园招聘、网络招聘、猎头招聘等,前两种生源足,对一些基础性的职位可采取这样的方式。

但是对于一些关键性、核心职位通过前两种试往往难以一时内找到合适的人,耗时耗财,而且效果不好,这时就应通过猎头公司来招聘所需人才,猎头公司收取的中介费一般是所招员工年薪的1/3,至少也要1/4,费用相当高,但是效果明显,迅速,像副总经理、技术总监、工程师这类市场上比较少的人可采取这种方式。

目前,很少大公司利用员工推荐这种方式来招聘员工,我觉得这种方式不仅在小企业小公司中流行,在大公司中也应流行起来,通过员工介绍,至少比一个完全不了解的人要安全,而且员工也会感觉一种幸福感,因为帮朋友找了工作,同时跟熟悉的人在一起工作,心情也会愉悦许多。

企业可以通过对介绍人予以一定物质奖励鼓励员工作中介人。

三、面试在实践中,人力资源部在招聘时很容易与需招聘员工的部门发生冲突,比如,招销售员工,需要销售经理出席面试,但他确好有客户要见。

所以要处理好人力资源与其他部门之间的关系,可以为部门经理制作一个任务清单,左边写上人力资源部的职责,右边写上部门经理相应的职责,这样清晰简明,部门经理一看就知道在哪一环节该做什么事,也就不会出现在临时请他出席时产生的矛盾。

那部门经理具体有哪些职责呢?主要有以下几方面:1、描述公司的经营范围,企业的性质、规模;2、企业历史;3、工作环境;4、发展机会;在招聘前一定要统一说法,精确,比如应聘者问到贵公司规模时,就应具体到有多少人,而不能含糊不清,要给应聘者很专业的感觉以增加他对公司的好感。

哪些该说哪些不该说都讲明,因为在应聘者当中,并非所有人都是来应聘的,当中可能有做调查的,有竞争企业中的员工,当他们问到贵公司下一季度将开发什么产品时,这就不应该说。

在面试完了之后,部门经理是最终做雇用决定的人,人力资源部起辅助作用,因为部门经理对所需人才需具备的能力非常了解,而且将来也是在他部门下工作,所以由他来决...

企业要如何引进人才,留住人才?

人才引进中仍然存在一系列的问题。

1. 招聘工作中的四无现象。

笔者发现,有些小企业在招聘工作中存在无计划、无重点、无标准、无程序的现象,即不作计划招聘的数量和招聘的来源;不强调企业招聘选择应聘人员的重点;没有制订衡量应聘人员的软件和硬件标准;没有合理考核、筛选应聘人员的严格程序。

这四种情况的出现,对于一般的应聘人员所造成的印象是该企业管理混乱,素质较低,从而导致一开始的抵制。

2.企业地理位置偏僻,生活不便利。

由于先天的原因,相当多的中小企业处于小城市甚至是乡镇驻地,地理位置偏僻,交通不够便利,有的小企业甚至没有休息日,从而造成了员工生活、娱乐、购物、交友等各方面的障碍。

这对于接受过高等教育、习惯了城市生活的人才来讲普遍难以接受。

3.企业规模较小,岗位设置不明确。

中小企业的规模较小,所以很难形成严格的分工,部门内部、部门外部工作职责分配缺乏严格的规定。

有些应聘人员认为这样或许就是英雄无用武之地,也有些人认为这反而会丢了自己的专业知识,无法得到能力上的锻炼。

4.没有合理的薪酬。

中小企业都求才若渴,但是在薪酬设计方面却没有系统的分析和考虑。

从初级人才到高级人才,薪酬是吸引其工作的一个重要因素。

多数企业采用的是统一待遇,而没有根据具体情况进行差异性规划。

并非是待遇过低,而是没有体现出人才的价值差别。

5.缺乏对人才的长期培养意识。

由于人才的缺乏,很多中小企业对引进的人才委以重任,几乎所有的时间都不得不用在工作上,而没有时间去学习和提高。

今天的人才资源的竞争其实是动态的竞争、知识的竞争、学习的竞争。

企业既要重用人才,创造干事创业的机会,更要制订长期的培养计划,让人才在企业的发展中不断得到提高。

6.用人观念偏颇。

人无完人,重金引进的人才也不是完人。

在人才观念发面,有些中小企业要求人才能完成多项工作,要求人才必须接受当地的生活习俗,要且人次必须必须遵守某些不合理的规定其实,引进的人才能成为企业技术、营销或者管理等某一方面的专家就已经达到了目的。

这些方面在人才引进工作中都成为一道道壁垒,让许多应聘者望而却步。

事实上,中小企业所存在的这些问题对于需要岗位和事业的人才来讲,并非不可解决。

如果一开始能借鉴市场营销的理念,在人才引进工作中,把潜在的人才都视作企业的客户,尊重人才发展的规律,就能使众多的中小企业满意完成人才引进工作。

二、基于营销观念的人才引进策略现代市场营销的基本观念告诉我们:要根据消费者的差异化需要,细分市场,然后根据调研所掌握的客户信息实施具体的营销策略,只有这样才能做到替客户着想,发展成稳定的客户,建立长期和睦的合作关系。

如果中小企业能在人才引进工作中始终坚持把人才当作客户的理念,就会达到吸引大量人才,留住优秀人才的良好效果。

结合上述问题,在此提供几个可以采用的策略。

1.成立人才引进的高层领导小组。

不同于大型企业,对于中小企业来讲,成立这样一个小组十分必要。

其主要职能就是要:在企业中灌输人才系统工程观念,制订长期的人才战略规划,对吸引人才提供普通的标准要求和相应的政策。

企业的人力资源部门或者主观人力资源的行政部门必须坚持和贯彻领导小组的观念,分解战略规划,制订严格的招聘条件。

2.定期对潜在人才群进行调研,掌握企业面对的应聘人员的差异化需求。

中小企业要通过和人才市场、大专院校、中介机构的联络来了解不同时期的人才群的特征。

对本企业主要的人才引进渠道,要定期联系,保持沟通,仔细分析其所面对的群体在求职全过程中的不同表现,掌握潜在应聘者对企业的看法、关注的重点以及对自己的判断和期望。

3.发挥中小企业集群效应,形成人才引进联盟。

中小企业的一个重要特征就是存在地域接近的集群效应,应该充分发挥这一特点,由行业协会或者主要企业倡导建立人才引进联盟。

也就是说,集群企业之间相互沟通、相互合作,在对人才的引进数量、要求方面互相配合,在人才生活环境方面共同创造合适的氛围。

4.招聘过程中合理的企业展示。

相对于大型企业来讲,中小企业的品牌知名度稍逊一筹。

求职者更需要深刻地了解企业的历史、业绩、文化、管理等各个方面。

招聘中的企业展示非但必要,而且要充分。

重点要展示企业的独特的技术专长、良好的发展前景、人才的长远发展等方面。

应该有别据一格的展示材料和展示方法,体现企业在市场中的创新和独特性。

5.薪酬待遇差别化。

中小企业吸引人才的一个重要基础在于重视人才,尊重人才。

但这并非一定是在到本企业工作以后才体现出来,也并非一定是在高级人才中才体现出来。

小企业设定薪酬待遇应该根据应聘人员的具体情况具体分析,而不是泛化对待。

对于同时毕业、同一学校甚至是同一班级的应聘者,可以根据其在校、求职、面谈、考核等方面的不同情况给予一定的差别。

值得注意的是,差别是要存在的,但一开始并不一定很大。

6.建立人才长期培养和动态考核机制。

中小企业的如果建立了长期的人才培养机制,必定会吸引更多的人才。

在中小企业里,要重视对...

人力资源外包公司排名前十是那几家?

中智CiiC010-65613920,成立于1987年,集人力资源外包/管理咨询/猎头/培训/国际业务服务为一体的综合型企业,中国国际技术智力合作公司。

科锐CAREER400-050-7798,国内领先的整体人才解决方案服务商,提供中高端人才访寻/招聘流程外包/灵活用工/招聘培训等解决方案的人力资源服务企业,北京科锐国际人力资源股份有限公司。

FESCO010-85692930,成立于1979年,国内人力资源服务行业领先者,率先为外商驻华代表机构/外商金融机构和经济组织提供专业化人力资源服务的公司,北京外企人力资源服务有限公司。

Manpower万宝盛华400-820-0711,成立于1948年美国,全球开创性的人力资源解决方案服务提供商,人力资源服务行业领先者,万宝盛华人力资源(中国)有限公司。

Randstad任仕达021-60868686,始于1960年,全球领先的综合性人力资源服务机构,致力于提供专业的灵活性工作解决方案和人力资源服务,任仕达企业管理(上海)有限公司。

FESCO Adecco400-630-6666,外企德科,由FESCO与全球人力资源服务行业领航者Adecco合资设立的人力资源服务企业,北京外企德科人力资源服务上海有限公司。

KornFerry光辉国际800-633-4410,全球领先的人力资源解决方案提供商光辉国际旗下专注于招聘流程外包解决方案,全球顶级招聘流程外包服务商,光辉(上海)人才咨询有限公司。

KellyService021-24191000,创立于1946年美国,劳动力解决方案领域领先者,全球知名的人力资源解决方案服务公司,上海必胜人力资源有限公司。

Michaelpage米高蒲志创于1976年伦敦,全球顶尖雇主企业,致力于从事长期/合同和临时职位招聘工作的领先招聘咨询服务机构,米高蒲志(上海)人才服务有限公司。

上海外服FSG400-1962-002,成立于1984年,隶属于东浩兰生集团,致力于打造高效人力资源外包综合解决方案的大型人力资源外包公司。

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人力资源公司运行模式

如果你们公司是经过工商部门和人事部门认证,并正式注册的,我建议如下(如果不是,最好不好做这个):1、学习:学习的途径很简单,就是找苏州人才交流中心里面的派遣部门,学习一下具体的操作流程怎么进行,关键环节怎么操作。

因为,他们都是现成的经验,而且,很成熟,很合法。

2、外出找合适的合作企业:一般劳务派遣都是走劳动密集型企业,比如加油站、制造厂、酒店、物业服务。

你需要给他们提供几方面的信息:一是你们够专业;二是你们帮他们合法规避社保,省去不少麻烦;三是你们的培训和对口。

3、人才招聘:你可以委托当地的人才交流中心或自己招聘都可以,但肯定是长期招聘了。

最好和当地的人才交流中心合作;4、专业培训:主要是针对要服务的企业,和企业一起组织对招聘来的人员进行培训,包括基本职业素质和劳动技能培训;5、开票事宜:你让财务具体咨询税务局即可。

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企业人才需求调查

企业人才需求调查分析 ·企业人才调查分析调查目的:为了更好的服务中关村企业,此次调查由中关村人才市场、中关村在线以及鼎好电子商城联合组织合作,旨在了解各类企事业单位在人才招聘、人才使用、人才培养等过程中的办法、问题与意见,为我们进一步做好人才服务工作提供现实资料。

调查过程:此次调查我们共收到点击进入中关村在线的招聘企业、鼎好电子商城的商户以及参加中关村人才市场招聘会的近500家企业的调查问卷,其中有效问卷400余份。

数据分析:通过调查显示,随着网络、媒体各种信息流通手段的不断发展,虽然招聘的途径多种多样,但是招聘会依然是企业最钟爱的人才招聘形式。

面对面地交流,不仅可以确定应聘者所提供的个人信息的准确性,更可以在交谈中全面的了解求职者的性格、沟通能力以及应变能力。

如今各大中小企业越来越注重企业文化的形成,无论是从企业机制的构成、人员的激励培训体系,从用人之初对人才的选拔开始,企业就将重点标准放在综合型人才身上,团队精神和与人沟通的能力依然是企业在引进人才时最看重的硬性指标。

然而71.88%的企业把眼光放在了具有相关工作经验的求职者身上,将那些拿着重点大学文凭的应届生们拒之门外。

企业最需要的人才统计图 从人才的使用方面看,人才使用处于人才管理体系中的核心地位。

许多企业仍然沿用传统的人事管理制度,在不同程度上存在着一定的盲点。

第一是重进不重用。

他们在招聘时对员工百般挑剔,却不重视员工是否发挥应有的作用,在被调查的企业中,60.94%的企业员工在工作2、3之后就跳槽。

第二就是高薪留人,有一半以上的企业用相当于甚至高于社会平均水平的工资预防人才流失,然而员工看重的是企业的培训和个人在企业中的发展空间,然而有81.25%的企业仅仅采用内部专长员工授课这样单一的培方式,远远不能满足员工对自身发展的要求,并且有53.13%的企业以工作任务重没有时间为由为此开脱。

可以看到完善员工的职业生涯规划,是目前中关村各企业面对大量人才流失急需解决的问题。

员工在被调查公司的工作年限统计图。

员工在被调查公司的工作年限统计图 在对所有参加过中关村人才市场招聘会的参展企业的调查中,有84.11%的企业认为:中关村人才市场的各项人才服务对该企业的人才引进起到了相当大的作用。

通过这次调查,我们更好的了解了中关村企业在用人机制中存在的问题——使用与管理。

随着我国市场经济的发展,买方市场的逐渐形成,市场竞争日益激烈。

企业只有依靠科技转化新技术、新成果,才能立于不败之地。

但先进的技术是由人来掌握的,因此人才是其中起决定作用的根本因素,企业的竞争在很大程度上并不是所表现出来的资源竞争、市场份额竞争。

特别是知识企业、高科技企业,在知识与智力方面的投资日益加强,甚至超过企业物质资本的投资。

人才的超常创造性的智力劳动往往会为社会带来超常回报 企业和求职者一直是矛盾着存在。

企业投入了大量人力物力培养出来的具有相关工作经验的员工想“出去”,希望在工作中丰富相关工作经验的毕业生们想“进来”。

在此我们也给求职者一些建议:首先对那些没有工作经验的求职者一定要对自己充满信心,调整自我期望与实际能力的平衡。

很多被调查的企业表示:每年花费了大量的培训经费也没能阻止想出去的员工离来的脚步,即便是这样,每年还是会投入相当一部分的资金用来培训员工。

所以初入社会的应届毕业生,不要看到相关工作经验的招聘要求就止住脚步,工作经验是在工作中锻炼出来的,在调查报告中我们也可以看到,75%的企业认为善于学习是员工最应当具备的素质之一。

第二是对那些具有一定工作经验的求职者要放慢自己离开的脚步。

薪酬的增加不能作为跳槽的唯一标准,企业对员工职业生涯的规划是否有利于员工的发展,企业的培训机制是否能够满足员工自身能力的提高,企业的晋升机制是否能购满足员工自身发展的要求,这些都是在挑选新的工作时要慎重考虑的问题。

中关村人才市场将充分利用现有条件,盘活人才市场资源,充分发挥人才市场在人才资源配置中的基础性作用 。

一是让市场“活”起来。

要充分发挥人才市场的服务功能,从实际出发,积极有效地整合各类人才资源,通过大型人才招聘会、专场招聘会、人才集市、网络市场、人才引进等多种渠道实现人才与用人单位的良性互动。

这样才能激活每一个人才的因素,为振兴发挥应有的光和热。

二是让市场“宽”起来。

要发挥市场在人才资源配置中的基础性作用,就要建立完善的人才市场服务体系,不断拓宽市场服务领域。

不仅要把市场的服务范围逐步向社区、乡镇及村延伸,还应该走向省际、国际更为宽阔的人才领域,以海纳百川之势,汇集振兴之才,让更多的人才在振兴中有所作为。

人才市场是重要的要素市场。

要发挥中关村人才市场在人才资源配置中的基础性作用,就要面向市场,以市场为导向,以需求为中心,不断完善市场运行机制,更好的服务中关村,并为各企业提供更为专业的人力资源服务。

中关村人才市场将充分利用现有条件,盘活人才市场资源,充分发挥...


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