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人才画像与胜任力模型

发布时间:2019-07-13 04:07:01投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

人力资源培训与开发中,胜任力模型有哪些

胜任力模型构建相当于企业内部“画像”,对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼,以便于后期进行内部人才评估、选拔,外部进行人才招聘。

至于什么样的企业需要构建胜任力模型,没有严格意义上的界定或者对与错。

合易建议对于发展初期的企业应以经营为主,没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。

对于发展到一定阶段或者某个时间节点(比如3-5年)的企业可以进行规范管理,适当构建胜任力模型,通过管理促进企业经营发展。

也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型,管理要适配企业经营发展。

胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类,按照序列进行模型的构建,而不是一个岗位构建一个胜任力模型,一般需要经过以下几步:1、序列的划分,一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等(每个企业不同,需要针对性的分析);2、各个序列素质能力模型构成分析:一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力;各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。

3、确定素质能力项并定义:一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。

如问题解决能力:通过自身掌握的专业知识和技能,发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。

4、行为点总结:在确定素质能力项后,经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点(注意:素质能力行为点应该内容全面、互补包含)。

如:5、行为点分级描述:对各个行为点进行分级描述,一般分为三级,级别越高、要求越高。

试述领导者胜任能力的模型,并分析你所从事或所了解的职位需要的能...

胜任力模型构建相当于企业内部“画像”,对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼,以便于后期进行内部人才评估、选拔,外部进行人才招聘。

至于什么样的企业需要构建胜任力模型,没有严格意义上的界定或者对与错。

合易建议对于发展初期的企业应以经营为主,没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。

对于发展到一定阶段或者某个时间节点(比如3-5年)的企业可以进行规范管理,适当构建胜任力模型,通过管理促进企业经营发展。

也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型,管理要适配企业经营发展。

胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类,按照序列进行模型的构建,而不是一个岗位构建一个胜任力模型,一般需要经过以下几步: 1、序列的划分,一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等(每个企业不同,需要针对性的分析); 2、各个序列素质能力模型构成分析:一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力;各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。

3、确定素质能力项并定义:一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。

如问题解决能力:通过自身掌握的专业知识和技能,发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。

4、行为点总结:在确定素质能力项后,经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点(注意:素质能力行为点应该内容全面、互补包含)。

如: 5、行为点分级描述:对各个行为点进行分级描述,一般分为三级,级别越高、要求越高。

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胜任模型的中高层管理者的胜任力模型

全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性,使得企业之间的竞争日益激烈。

现在,越来越多的研究和实践表明,企业要想获取竞争优势必须高度重视人力资源。

企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分,由于其在企业管理决策活动中的特殊地位,其作用显得尤为重要。

因此,采用什么标准来选拔和培养企业高层管理者,受到了越来越多人力资源管理学家和组织行为学家的关注和重视。

在传统的人力资源管理中,一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点),并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。

我国正处在社会经济转型期,已经加入WTO,选拔和培养懂市场、善经营和懂管理的高层管理人员已成为企业成功实施结构调整和市场竞争的关键。

因此,采用科学的方法来确定高层管理人员的选拔、培养和评价的标准也就成为当务之急。

揭示中国企业高层管理者的胜任力模型,为企业高层管理人员的选拔、培训和评价提供理论和方法的依据。

麦克米兰有研究表明,对各行业成功的管理者而言,有两类胜任特征是他们共同需要的:一类是表现为个体内部的优异特质,如成就动机、主动性、概括性思维,这类特征表现出不同寻常的进取心,或者是想把事情做得更好(成就欲),或者是提前思考和计划(主动性),或以新的见解看待问题)(概念性思维);另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征,如影响他人、形成团体意识或群体领导。

比如,如何使工作组织得更好,或者是影响他人(影响),或者是理解组织的政策(组织意识),或者是团队领导。

管理者若要获得成功,至少应在上述特征中有一个特征很突出。

智联测评采用行为事件访谈技术,通过对通信业高层管理人员的访谈,建立了通信业高层管理人员的胜任特征模型,其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共10项胜任力指标。

模型应用:在国外,胜任特征评价技术早已广泛运用于管理实践。

基于胜任特征模型的选拔、培训、薪酬设计、职业规划能够提高用人效率,降低人才的跳槽率。

在中国,迫切需要实用的技术来选拔人才和发挥好人才的作用,这里。

胜任特征模型评价有着重要的应用价值。

如何开展关键岗位人才库和人才梯队建设

第一步,人才盘点根据企业经营和发展需要,为了保证人力资源的及时、充足供应,对关键岗位制定接班人计划,对相关岗位进行人才储备,以建立人才梯队。

第二步,构建胜任力模型胜任力模型是针对某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示,它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责,也是人才自我能力开发和学习的指示器。

第三步,建立人才任职资格体系为更好地对企业人才进行激励,有计划、针对性地对人才进行培养,促进人才的发展,需要规划多元化的职业发展通道,设计任职资格等级标准,建立在岗人员的晋升/淘汰制度,形成人才能上能下的用人机制,为人才梯队建设打好基础。

第四步,人才职业生涯规划人才职业生涯规划在于稳定员工队伍,提高员工满意度,留住优秀人才,吸引外部优秀人才,并使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致,促进人才梯队建设,保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展,避免企业人才断档和后继无人的情况出现。

第五步,建立人才测评系统人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛,人才测量和人才评价为企业人力资源管理提供重要的参考依据。

胜任力模型与领导力模型有什么区别

胜任力或素质一词源于国外;对于英文单词competency一词存在三种不同的翻译形式,工业组织心理学研究者译为“胜任特征/胜任力”,管理学界一般简称为“能力”,而在管理实践应用领域,习惯称之为素质。

因此,胜任力模型,也称之为素质模型、能力模型,根据组织的需求及实际情况,还可以细分为全员都需要具备的核心素质模型、具有管理职责群体的领导力素质模型、以及组织内的特点岗位族群的专业素质模型;当然,还有很多种分类的方法,可以分出不同的细类,但道理是想通的。

希望上述解释,对你有帮助,也希望你如果有应用此测评工具测评方法的意愿的话,请先大致了解下,一个好的方法好的工具,如果没有好的使用者,是发挥不出它的功用的,并且会在一定范围内毁了这个方法或工具。

如果你还需要人才测评、素质模型方面的帮助,可以私信我。

人才测评,什么是人才测评?人才测评的方法有哪些?哪个人才测评...

人才测评方法是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。

人才测评方法的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

人才测评方法的方法包含在概念自身中,即人才测量和人才评价。

人才测评方法的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解,从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。

帮您选择合适的人选,系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。

人才测评方法主要有:第一步:简历筛选 跨招聘网站的简历智能筛选功能,能合并重复简历,根据您预设的条件,快速过滤无效简历,让您从此告别繁杂的简历筛选工作。

第二步:选择考试内容 采用科学的手段,所有测评都是基于面向岗位胜任力的测评模型而设计,涵盖通用能力、职业素质、专业技能、专业知识等不同测评层面。

此外覆盖600多个岗位的胜任力模型,SHL等丰富权威的试题内容,您只需动动鼠标就可完成组卷,多维度、全方位考核应聘者的素质、能力和岗位技能。

第三步:在线测评考试 依托ATA遍布全国的5000家考试服务网络和专业的考试服务团队,以及多年的各类考试运营服务经验,为您提供各种形式的专业测评服务,大大节省您的时间、人力和资金。

灵活、便利的考试平台,您可以根据企业需求任意选择在公司、专业考站或是其他网上平台进行招聘考试,突破时间、地点和人数的限制。

第四步:面试参考报告 通过科学的人才测评体系,按照您的标准选择符合您要求的人才。

专业数据挖掘提供最客观的面试参考报告,对应聘者的素质、潜能进行全面评估,并提出详尽的筛选决策及培养激励建议。

人力资源管理战略

战略性人力资源管理及年底人力资源规划实务主办:第一人才培训网时间地点:2011年09月16-17日(上海)时间地点:2011年09月24-25日(深圳)培训费用:3500元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)培训对象:公司高管、人力资源总监、人力资源经理、运营经理、招聘培训经理、调配薪酬经理,战略规划人员、人力资源主管、专员等。

课程背景:当今知识经济时代,企业的竞争就是人力资源的竞争,要想占领市场的制高点,保持企业稳定高速的发展,必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念,而人力资源管理职能沿事务中心_卓越绩效中心_公司业务伙伴逐步转化,企业的发展,对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切,人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系,并不断开发战略性人力资本。

那么,战略人力资源管理实践应如何落于实处?战略性人力资源管理有哪些模式?应运用哪些系统思维和战略管理工具?这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。

年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点,又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划,具有重要的先导性和全局性作用,是对企业发展有重大影响的战略性工作,一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。

那么,如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施?这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。

博越企管网特邀著名人力资源管理咨询专家、知名培训顾问苏鸿志老师来授课,苏鸿志老师将以他十多年外企工作和咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。

--------------------------------------------------------------------------------课程内容:第一模块、战略性人力资源管理1、企业2、企业的过去与未来3、与时俱进与超前创新4、保证企业盈利的方法5、创新1、在哪些领域进行创新?2、创新很困难吗?3、创新的六个方向6、企业的战略1、战略的来源2、制定战略的考虑因素3、实施战略流程战略目标制定战略目标的分解战略地图四个领域关键指标人力资源战略规划4、花旗银行的人力资源定位5、人力资源部门的主要任务7、人力资源1、资源的重要定义2、企业的资源3、人力资源的特点4、员工的分类才德5、给员工打标签硬条件→学历、专业、工作年限、性别、年龄软性能力→领导力→沟通能力→解决问题能力→组织协调能力→团队协作能力→激励能力→情绪控制能力→学习能力→时间管理能力→危机处理能力精神→团队精神→积极性、主动性→忠诚度打标签的方法→无领导小组讨论→场景模拟→公文筐→团队活动第二模块、胜任力模型1、常见的人力资源问题介绍2、这些问题的起因3、师长与少将理论4、职业生涯树5、补足职业生涯的缺失6、让每个人知道追求的目标7、胜任力模型是什么?8、素质分类核心能力素质专业能力素质通用能力素质差别能力素质9、制定胜任力模型第三模块、战略性人力资源1、战略人力资源管理的整体框架→人力资源战略如何服务于公司发展战略→行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响→可操作的人力资源战略框架模型→人才需求战略的最佳实践→人才获取战略的最佳实践→人才开发战略的最佳实践→典型企业案例全程平行分享2、战略人力资源管理的系统思维及战略工具→人力资源管理如何影响企业的绩效;→人力资源管理的投资收益率(ROI)分析;→战略管理与战略人力资源管理;→管理职能 --HR对直线经理的挑战;→常见的竞争战略及配套的人力资源战略;→CEO对人力资源经理的期望与要求;→常用的定量分析方法;第四模块、人力资源规划实务1、人力资源的五个领域→招人→用人→评人→育人→留人2、人力资源服务于企业战略→战略是追求目标→了解现状→差距就是问题→人力资源的工作是3、人力资源计划i.人力资源计划的五个阶段1.公司战略澄清 2.内部人力资源现状分析3.各部门岗位定编状况和需求分析4.制定公司1-3年人力资源规划5.制定人力资源规划执行的战术措施ii.人力资源计划的影响因素1.行业定位2.经营策略3.经营规模4.产值目标iii.人力资源计划涵盖内容1.补充更新计划,退休,解聘,招聘2.使用调整计划,轮岗,资格3.发展计划,竞聘,升职,职业发展4.评估计划,绩效管理,沟通机制5.薪酬计划,薪酬,奖惩,福利6.培训计划,员工层,管理层,技术7.员工关系,沟通,合理化建议8.费用控制,各种费用预算iv.人力资源现状分析1.现有人员数量与质量→硬指标i.学历ii.专业iii.年龄iv.职级→软指标i.能力ii.特长iii.配置iv.成绩→综合素质→稳定程度2.深入思考→政策、配置、体系、架构的合理性→历史遗留问题→现实问题→全面和局部→解决建议3.拟定人力资源预算→上一周期成本→行业未来几年变化预期→人力市场变动→法规变动→目标限制→特殊项目要求→未来战略需求第五模块、人员培训1、...

谁能给实力型人才和潜力型人才做个概述?

这种描述似乎并不是个通用的说法,不过不难理解:所谓实力型的,应该是已经具备的工作所需要的能力,能够很好的胜任工作。

而潜力型的,可能目前还不具备足够的能力,或者说某些方面还有不足,但是具备了基本素质,可以预见在未来经过培养可以很好的胜任工作。

按照常见的对胜任力模型或者说能力素质模型来说,实力型的就是已经具备了足够的能力和素质;而潜力型的就是具备了很好的素质,但能力上可能还有所不足。


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