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人才工作问题原因

发布时间:2019-07-13 04:07:12投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

人才招聘失败的原因有哪些

候选人在选择下一个工作岗位的时候无非是以下几个关注点:1、薪资待遇:你们能给的薪资待遇福利水平与他原先的相比怎么样,与其他公司相比怎么样,与社会平均水平怎么样?调薪频率有多高?2、公司前景:公司有没有长远规划,公司所处行业的发展势头怎么样?3、工作氛围:员工好不好相处,上司好不好相处,办公环境舒不舒适?4、企业文化:公司倡导什么样的文化?是否倡导加班?5、晋升机制:应聘者发挥的空间能有多大,晋升线路是什么样的,晋升频率是什么样的?6、交通便利情况等其他因素:交通方不方便,用餐方不方便,有无其他一些有特色的福利项目?根据候选人的实际情况不同,他们关注的重点不同,所以我们在面试的时候一定要把握候选人真实的诉求,从而给出对方解决方案以达到吸引的目的。

候选人真实的诉求不是通过问卷或简单直接的问题能得到的,因为大多数应聘者所提供的信息不是完全真实的,我们需要用隐蔽性的问题来问出来,这就需要面试官具备一定的心理学知识和心理测评能力。

招聘工作的现状以及存在的问题和怎么解决

招聘中存在的问题及解决的对策:1、 招聘专员职务说明描述模糊,上岗前未进行专业的培训,缺乏专业知识 公司制定的职务说明书中,对招聘专员的任职资格、岗位职责的描述模糊,导致无法根据相应的条件招聘选择合适的招聘人员。

在企业常规的招聘过程中,首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员,在某种意义上招聘人员是企业的窗口,一言一行都代表着企业的形象。

目前,公司行政部的招聘人员在上岗前,只是对其进行简单的培训,且培训内容简单、方式单调、课时偏少,使其对企业的状况了解甚少。

另外,进行有效招聘必备的沟通技巧以及礼仪方面也未进行培训,便匆忙直接上岗工作。

因此,应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断和评价企业组织, 进而决定是否选择于它, 这样就影响了企业招聘的质量。

2、 未按照招聘流程执行招聘,制定的《人员需求申请表》信息不全公司虽然制定了相应的招聘制度,但在实际操作过程中未严格按照制度执行。

例如经常出现用人部门主管不向行政部索取《人员需求申请表》填写,逐级审批后转交给行政部汇总,再由行政部根据人员编制情况决定是否进行招聘。

而是直接打电话到行政部,要求要补充多少名员工,在什么时间内要招聘到位,并附加要求说如果没有招聘到位的话,将会给公司的生产带来不可预估的影响,随意性很强,易导致招聘专员的想法受其影响,未根据公司招聘流程,便进行招聘。

3、 对应聘者不够重视,给应聘者第一印象较差 公司在招聘过程中,最基本的礼貌常识是具备的,但是缺乏那种内心的、真正的尊重,或者说招聘人员、用人部门主管的优势感太强。

其实人员招聘本身是个合作的过程,是个双赢的机会,作为企业,因为发展需要招聘一些合适的人才,而作为应聘者因为个人发展或其它原因在寻求一些更合适的职业机会,是一个双向选择的过程。

但企业普遍存在优势感太强,对应聘者不够尊重的情况。

针对企业招聘存在问题提出以下几点建议: 1、建立、健全完善招聘人员的职务说明,包括任职资格、岗位职责等。

在招聘人员入职后,应进行相应的培训,包括公司的基本情况培训与专业技能培训,提高招聘人员的综合素质,提高其招聘效率。

2、针对A公司招聘需求随意性大,未严格执行招聘管理规定的情况,建议公司要规范招聘流程,特别是在填写《人员需求申请表》应由用人部门的经理先把关,明确空缺岗位是否有必要招聘、空缺岗位的工作职责、任职要求等,同时对现有的《人员需求申请表》进行修订。

3、修订完善公司各岗位职务说明书,选额合适的招聘渠道。

首先进行工作岗位分析,针对不同的需求对象,采用不同的招聘渠道与方法。

比如招聘普通一线操作工时,可以采用到外来工流动量大的人才市场进行现场招聘或者与劳务公司进行合作,合理使用派遣劳动者等。

4、充分尊重应聘者,要求面试考官在面谈过程中应调整好心态,平等有效的沟通。

另外,如有应聘者到公司应聘时,行政部首先应热情接待,并及时联系面试考官,进行面试,提高面试的效率,避免对应聘者造成时间上的浪费。

如何解决人才流失问题

发展人才才是硬道理。

可是,每当年底也成了企业最“动荡”的时期,因为年底是人才流失的高峰期。

或是个人原因或是企业问题,企业面临着大大小小的人事变动。

上至管理层,下至普通员工。

也许对于普通员工你不以为然,但是一个普通员工足以影响到企业的生产力。

所以人才流失绝对不是一个轻松的问题,试让我们去分析一下人才流失的缘由。

人才流失大体有以下几种原因:一、对工作环境不满意。

首先是工作氛围不满意,人员之间缺乏交流沟通,缺乏和谐的工作氛围。

个人见解得不到重视,个人工作业绩得不到肯定,产生了一种失落感。

其次对自己的工作不满意,如对工作的目标和任务不清楚,对自己承担的工作失去热情、缺乏兴趣,无新鲜感,缺乏挑战性,缺乏个人成就感。

第三对目前的薪资待遇不满意。

总觉得自己付出多得到少,自我价值没有得到体现,心态不平衡导致了“人往高处走”。

二、对企业的发展前景缺乏信心。

往往企业在发展上升时期,人才的流失率相对较小。

这个时期虽然薪酬待遇不一定很高,但员工看好的是企业的发展前景。

在企业发展的鼎盛时期,更是人才的集聚时期。

而人才流失率高的时期,则是企业发展遇到问题的时候,如经营上的问题、效益上的问题、经营班子的协调合作问题、企业的发展方向和目标问题、以及股东对企业的投入问题等,都会影响员工对企业的生存与发展的信心。

应聘工作时应该注意哪些问题?

面试过程中,面试官会向应聘者发问,而应聘者的回答将成为面试官考虑是否接受他的重要依据。

对应聘者而言,了解这些问题背后的“猫腻”至关重要。

本文对面试中经常出现的一些典型问题进行了整理,并给出相应的回答思路和参考答案。

读者无需过分关注分析的细节,关键是要从这些分析中“悟”出面试的规律及回答问题的思维方式,达到“活学活用”。

问题一:“请你自我介绍一下” 思路: ⒈这是面试的必考题目。

⒉介绍内容要与个人简历相一致。

⒊表述方式上尽量口语化。

⒋要切中要害,不谈无关、无用的内容。

⒌条理要清晰,层次要分明。

⒍事先最好以文字的形式写好背熟。

问题二:“谈谈你的家庭情况” 思路: ⒈况对于了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用,这是招聘单位问该问题的主要原因。

⒉简单地罗列家庭人口。

⒊宜强调温馨和睦的家庭氛围。

⒋宜强调父母对自己教育的重视。

⒌宜强调各位家庭成员的良好状况。

⒍宜强调家庭成员对自己工作的支持。

⒎宜强调自己对家庭的责任感。

问题三:“你有什么业余爱好?” 思路: ⒈业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态,这是招聘单位问该问题的主要原因。

⒉最好不要说自己没有业余爱好。

⒊不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。

⒋最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网,否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻。

5、最好能有一些户外的业余爱好来“点缀”你的形象。

问题四:“你最崇拜谁?” 思路: ⒈最崇拜的人能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态,这是面试官问该问题的主要原因。

⒉不宜说自己谁都不崇拜。

⒊不宜说崇拜自己。

⒋不宜说崇拜一个虚幻的、或是不知名的人。

⒌不宜说崇拜一个明显具有负面形象的人。

⒍所崇拜的人人最好与自己所应聘的工作能“搭”上关系。

⒎最好说出自己所崇拜的人的哪些品质、哪些思想感染着自己、鼓舞着自己。

问题五:“你的座右铭是什么?” 思路: ⒈座右铭能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态,这是面试官问这个问题的主要原因。

⒉不宜说那些医引起不好联想的座右铭。

⒊不宜说那些太抽象的座右铭。

⒋不宜说太长的座右铭。

⒌座右铭最好能反映出自己某种优秀品质。

⒍参考答案——“只为成功找方法,不为失败找借口” 问题六:“谈谈你的缺点” 思路: ⒈不宜说自己没缺点。

⒉不宜把那些明显的优点说成缺点。

⒊不宜说出严重影响所应聘工作的缺点。

⒋不宜说出令人不放心、不舒服的缺点。

⒌可以说出一些对于所应聘工作“无关紧要”的缺点,甚至是一些表面上看是缺点,从工作的角度看却是优点的缺点。

问题七:“谈一谈你的一次失败经历” 思路: ⒈不宜说自己没有失败的经历。

⒉不宜把那些明显的成功说成是失败。

⒊不宜说出严重影响所应聘工作的失败经历, ⒋所谈经历的结果应是失败的。

⒌宜说明失败之前自己曾信心白倍、尽心尽力。

⒍说明仅仅是由于外在客观原因导致失败。

⒎失败后自己很快振作起来,以更加饱满的热情面对以后的工作。

问题八:“你为什么选择我们公司?” 思路: ⒈面试官试图从中了解你求职的动机、愿望以及对此项工作的态度。

⒉建议从行业、企业和岗位这三个角度来回答。

⒊参考答案——“我十分看好贵公司所在的行业,我认为贵公司十分重视人才,而且这项工作很适合我,相信自己一定能做好。

” 问题九:“对这项工作,你有哪些可预见的困难?” 思路: ⒈不宜直接说出具体的困难,否则可能令对方怀疑应聘者不行。

⒉可以尝试迂回战术,说出应聘者对困难所持有的态度——“工作中出现一些困难是正常的,也是难免的,但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备,任何困难都是可以克服的。

” 问题十:“如果我录用你,你将怎样开展工作” 思路: ⒈如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解,最好不要直接说出自己开展工作的具体办法,⒉ 可以尝试采用迂回战术来回答,如“首先听取领导的指示和要求,然后就有关情况进行了解和熟悉,接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准,最后根据计划开展工作。

” 问题十一:“与上级意见不一是,你将怎么办?” 思路: ⒈一般可以这样回答“我会给上级以必要的解释和提醒,在这种情况下,我会服从上级的意见。

” ⒉如果面试你的是总经理,而你所应聘的职位另有一位经理,且这位经理当时不在场,可以这样回答:“对于非原则性问题,我会服从上级的意见,对于涉及公司利益的重大问题,我希望能向更高层领导反映。

” 问题十二:“我们为什么要录用你?” 思路: ⒈应聘者最好站在招聘单位的角度来回答。

⒉招聘单位一般会录用这样的应聘者:基本符合条件、对这份共组感兴趣、有足够的信心。

⒊如“我符合贵公司的招聘条件,凭我目前掌握的技能、高度的责任感和良好的饿适应能力及学习能力,完全能胜任这份工作。

我十分希望能为贵公司服务,如果贵公司给我这个机会,我一定能成为贵公司的栋梁!” 问题十三:“你能为我们做什么?” 思路: ⒈基本原则上“投其所好”。

⒉回答这个问题前应聘者最好能“先...

招聘工作的现状以及存在的问题怎么解决?

招聘中存在的问题及解决的对策:1、 招聘专员职务说明描述模糊,上岗前未进行专业的培训,缺乏专业知识 公司制定的职务说明书中,对招聘专员的任职资格、岗位职责的描述模糊,导致无法根据相应的条件招聘选择合适的招聘人员。

在企业常规的招聘过程中,首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员,在某种意义上招聘人员是企业的窗口,一言一行都代表着企业的形象。

目前,公司行政部的招聘人员在上岗前,只是对其进行简单的培训,且培训内容简单、方式单调、课时偏少,使其对企业的状况了解甚少。

另外,进行有效招聘必备的沟通技巧以及礼仪方面也未进行培训,便匆忙直接上岗工作。

因此,应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断和评价企业组织, 进而决定是否选择于它, 这样就影响了企业招聘的质量。

2、 未按照招聘流程执行招聘,制定的《人员需求申请表》信息不全公司虽然制定了相应的招聘制度,但在实际操作过程中未严格按照制度执行。

例如经常出现用人部门主管不向行政部索取《人员需求申请表》填写,逐级审批后转交给行政部汇总,再由行政部根据人员编制情况决定是否进行招聘。

而是直接打电话到行政部,要求要补充多少名员工,在什么时间内要招聘到位,并附加要求说如果没有招聘到位的话,将会给公司的生产带来不可预估的影响,随意性很强,易导致招聘专员的想法受其影响,未根据公司招聘流程,便进行招聘。

3、 对应聘者不够重视,给应聘者第一印象较差 公司在招聘过程中,最基本的礼貌常识是具备的,但是缺乏那种内心的、真正的尊重,或者说招聘人员、用人部门主管的优势感太强。

其实人员招聘本身是个合作的过程,是个双赢的机会,作为企业,因为发展需要招聘一些合适的人才,而作为应聘者因为个人发展或其它原因在寻求一些更合适的职业机会,是一个双向选择的过程。

但企业普遍存在优势感太强,对应聘者不够尊重的情况。

针对企业招聘存在问题提出以下几点建议: 1、建立、健全完善招聘人员的职务说明,包括任职资格、岗位职责等。

在招聘人员入职后,应进行相应的培训,包括公司的基本情况培训与专业技能培训,提高招聘人员的综合素质,提高其招聘效率。

2、针对A公司招聘需求随意性大,未严格执行招聘管理规定的情况,建议公司要规范招聘流程,特别是在填写《人员需求申请表》应由用人部门的经理先把关,明确空缺岗位是否有必要招聘、空缺岗位的工作职责、任职要求等,同时对现有的《人员需求申请表》进行修订。

3、修订完善公司各岗位职务说明书,选额合适的招聘渠道。

首先进行工作岗位分析,针对不同的需求对象,采用不同的招聘渠道与方法。

比如招聘普通一线操作工时,可以采用到外来工流动量大的人才市场进行现场招聘或者与劳务公司进行合作,合理使用派遣劳动者等。

4、充分尊重应聘者,要求面试考官在面谈过程中应调整好心态,平等有效的沟通。

另外,如有应聘者到公司应聘时,行政部首先应热情接待,并及时联系面试考官,进行面试,提高面试的效率,避免对应聘者造成时间上的浪费。

人才是怎么形成的

企业核心人才可依据人才职业生涯的周期原理而形成。

1.引入期人才。

这一时期的人才由在企业一般岗位上工作的人员所组成。

这部分人员,从年龄上看大多在27岁左右;从工作经历看,大多参加工作五年左右;从职级看,大多是初级工或初级职称者;从能力看,只适合企业一般岗位的工作。

这部分人才在企业是最具流动性的,这是因为每年有大批大中专毕业生需要就业,企业需要选择合适的人才,加之这一时期人才的职业生涯设计还没定型。

但他们的流动对企业的生产经营活动不会造成大的影响,因此,基本不具流失性。

防止这一时期人才外流或流失的主要措施是:考核。

建立企业引入期人才考核制度,对这一时期的人才进行定期考核,从考核中发现“苗子”,考核优秀者高聘,合格者留用,不合格者辞退。

这一时期人才管理的工作重点是:营造一个能让他们公平竞争、能让优秀人才脱颖而出的环境,一旦发现好的“苗子”,迅速将其送入培养期,进行培养。

这一时期人才管理的工作难点是:制定出符合企业实际的考核硬指标。

2.培养期人才。

这一时期人才由在企业一般岗位上起领头作用的人员所组成。

这部分人员的特点是:对自己的职业生涯设计已经定型或专业方向已经明确,他们从事着某一专门工作,有较丰富的实践工作经验,加之有一定的理论知识,因此具有较强的工作能力。

他们的社会活动与交往范围不断扩大,有一定的工作业绩得到企业或社会的认可,因此有一定的知名度。

正因为如此,人才猎头公司开始对他们有所注意。

这一时期的人才从整体上看是最不具流动性的,其原因是两个方面。

一是该时期的人才,处于人生职业生涯的关键时期,动好了,职业生涯可直步青云,动不好,则会前功尽弃,因此他们对流动持特别谨慎的态度、另一方面,该时期的人才大多到了30岁左右,处于人生的婚育期,来自家庭的责任和担子也使他们对跳槽格外小心。

这一时期尽管流动性低,但有较高的流失性,企业对此应有较高的警惕性。

防止这一时期人才外流的措施是“培养”:①进行继续教育。

这一部分人大多已从学校毕业多年,当年所学的理论知识有些已经老化过时,现在所从事的实际专业工作可能存在知识盲点,因此要有针对性地对他们进行理论与实践相结合的业务培训和继续教育。

②放心让他们工作,给他们压担子、加责任、放权力。

③严格考核,并建立企业人才流动机制,将优秀者送入使用期、将合格者留用,不合格者返回引入期或辞退。

这一时期人才管理工作的难点是:为了企业未来发展需要,究竟应该选拔什么样的人才进入使用期。

因此,符合企业未来实际发展需要的考核指标和选拔机制,在这一阶段显得尤为重要。

培养期的人才是企业核心人才的预备库。

3.使用期人才。

这一时期人才由在企业各部门重要岗位上发挥核心作用的人员组成,这部分人员的特点是:①知名度高,有学识、胆识,是各部门的职业能手,技术权威,管理高手;②权力大,贡献大,待遇优,是企业的精英;③他们构成了企业的核心人才团队,是企业的核心力量。

这一时期是企业人力资本投资的回报期,也是人力资本的高成本使用期。

这一时期的人才往往被猎头公司所登记在册,虽不具很强的流动性,但具有很强的人才流失性,且流失成本很高。

防止这一时期人才流失的主要措施是:使用和留人。

给他们创造更为宽松的工作环境和条件,给他们能充分展示自己才华的机会。

在充分、合理使用核心人才的同时,企业还要做到:①事业留人,如给他们建立科研基金,激励他们向更高峰攀登;对他们建立终身聘用制,让他们与企业同甘苦共命运;必要时,给他们一定的股权,让他们享受当老板的地位与感受。

②待遇留人,为他们解决好票子、儿子、房子、车子等问题,解除他们的后顾之忧。

③感情留人,尽可能给他们一定的政治荣誉,社会荣誉和地位,进一步提升他们的知名度,实现他们人生的最大价值。

4.退出期人才。

这一时期的人才主要是指从企业使用期人才中退出的人员。

这部分人员的特点是:①年龄偏大,体力不支,工作效率大降。

②思想敏锐力下降,难以接受新知识、新信息和新的挑战。

③不思进取,不求有功。

④与企业新时期经营目标不相适应。

这四点中只要有一点满足,该人员就应从企业核心人才中退出。

这部分人员从核心人才中的退出,不仅不会引起企业核心人才的流失,反而会由于这部分人的退出,腾出了岗位,使得培养期的人才有机会得以进入使用期。

从而在一定程度上可避免培养期的人才外流,也更符合企业核心人才的稳定性、动态性和适应性特征,能使企业核心人才不断优化。

对于退出核心人才的人员,不能因为他们的退出不会引起企业核心人才的流失而不负责任地解聘或辞退。

该时期人才管理工作的重点也是难点,是如何建立企业核心人才的退出机制,以便帮助他们正常、愉快地退出。

人才工作和人才队伍建设存在哪些突出问题?有哪些解决的对策和建议 ...

对于企业而言,招聘的有效性主要体现在以下方面:(一)是能及时招聘到满足企业所需的人员;(二)是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求;(三)是招聘成本符合最小化原则;(四)是人岗匹配、人事相宜;(五)是离职率低。

中小企业由于规模小,行业发展水平低,在招聘过程中往往受到以下因素的影响而难以招聘到合适的人才。

一、招聘人员素质偏低应聘者对公司的初步印象通常来自于招聘者。

现实中,招聘人员自身素质直接影响着招聘效果。

一是招聘人员对求职者不够尊重,轻视应聘者。

二是招聘者考虑应聘人员对自身职位是否构成威胁,对于条件明显高于招聘者的应聘者结局往往是悲惨的。

二、盲目提高招聘标准“高门槛”现象具有普遍性,有些中小企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段;有些企业盲目随从,认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。

由于不能体现人岗匹配原则,到实际工作中,员工心理落差较大,工作效率并不高。

三、招聘单位缺乏实事求是的招聘态度在争夺人才竞争激烈的当今社会,中小企业明显处于弱势。

但有的中小企业不是从宣扬企业自身优点来吸引人才,而是通过传递假信息来“哄骗”应聘者。

故意夸大企业发展战略和个人发展前景,甚至向应聘者做出种种不可能兑现的承诺来吸引应聘者前来工作。

这样做的后果是,一旦招来的人发现情况并不属实就会一走了之,招聘单位不仅要付出重新招聘的代价,而且会背负没有诚信之名。

四、合适的人选不易找到有些通用性差或是专业技能要求强的职位,会时常出现久募未果的情况,当业务部门发出人手告急消息时,只好退而求其次。

五、外来的和尚有时也不好念经由于不同的价值取向和职业经历,有时会出现引入的优秀人员留不下来的情况。

六、缺乏双方的有效沟通招聘是一个双向选择的过程,而在招聘中容易出现信息不对等的问题,招聘人员对应聘者的信息了解得太多,而应聘者对企业的了解甚少。

招聘人员应向应聘者客观介绍企业的实际情况,而不是只谈论企业积极的一面,这会使应聘者对企业产生过高的期望,以至应聘者会感觉现实工作与预期相差甚远,这种差距往往就是导致人才流失的主要原因。

七、招聘人员的非专业化目前从事招聘工作的人员当中,很多人没有接受过系统的专业培训,缺乏招聘技巧,缺少“慧眼识英雄”的本领。

正是由于招聘人员的非专业化,导致招聘过程中错失人才,降低了招聘的有效性。

招聘时对应聘者了解不够,只好依靠在试用期对应聘者进行进一步考查,从而加大了新员工试用成本,还会使企业陷入工作效率下降、重要客户遗失,运营机密泄露的危险境地。

八、招聘工作没有前瞻性和后顾性中小企业的快速发展使得企业的人才资源供不应求,尤其是中高级管理与技术骨干人员的匮乏使得企业发展的后劲不足。

然而大多数企业在制定市场、产品及投资等战略时,没有制定相应的人力资源战略规划与之配合,招聘工作更是没有规划性,总是等到用人时才去找人,不用人时又盲目裁人。

这种做法不仅让员工没有就业安全感,更让企业的稳定发展受到影响。

同时,中小企业的招聘工作没有后顾性,表现在没有人才储备库作为支撑,只顾眼前利益或当前工作,没有战略的眼光,对人才储备的建立重视不够。

一般中小企业通常的做法是,一旦招聘结束,未录用人员的资料立即处理完毕;或者一旦有员工离职,就立刻将其档案删除。

从而使企业手头没有人才储备库,招聘工作一直处于被动式的救火状态,不能主动进行合理的人才储备、人才配置。

企业没有人才库,就像一个球队没有替补一样,一旦有紧急情况发生就无所适从。

九、招聘人员与用人部门的沟通不够因为招聘工作缺乏规划性,很多招聘工作都是现用现招,因此时间上非常紧迫,导致其操作流程极其不规范。

某些中小企业招聘流程是,用人部门在人手紧缺或者人员发生流失的情况下列出招聘需求,交给招聘人员,招聘人员拿到招聘需求就开始实施招聘工作。

很明显,整个操作过程的前期忽略了招聘人员与用人部门的沟通,没有考察空缺存在的真实性,有可能是一次重复招聘;操作后期忽略了用人部门的参与配合,导致招聘人员在专业要求方面无法把关,招来的人不一定适合需求。

面试官问你为什么想做人力资源??

面试官问这个问题并不求标准答案,只是意在考察求职者的知识储备、逻辑思维能力和心理承受能力。

可以从以下两方面谈一下: 1、可以谈一下自身做这个岗位工作的优势以及能胜任并且做好此项工作; 2、谈一下对人力资源工作的认识以及如何开展此项工作。

结尾可以说,我十分看好贵公司所在的行业,我认为贵公司十分重视人才,而且这项工作很适合我,相信自己一定能做好。

...

在如何对待人才的思想认识问题上有哪些对策

当副职与正职产生分歧和矛盾时 在工作中,由于正、副职的工作经验、社会阅历、性格特点的差异,观察问题和考虑问题的思路与角度有所不同,所以,副职与正职难免在工作上产生一些意见和分歧,这是客观存在的。

笔者认为,作为副职要冷静理智,把握好四个关键: 一、冷静对待,耐包容 当你与正职产生意见上的分歧后,作为副职,必须冷静对待,耐宽容。

不论正职的言语多么不通情达理、语气多么盛气凌人,也不管你有多么充足的理由,都要克制自己的情绪,保持冷静,不能当面顶撞正职。

因为帮助正职树立威信、维护正职的权威,是副职工作的一部分,也可以说是副职的义务。

当面顶撞正职,会让正职下不了台,降低正职的威信,其结果只会加大分歧,加剧矛盾,不利于问题的解决。

但耐不等于放弃自己的意见和主张,也不是说要向错误低头,而是缓解矛盾和冲突。

因为在产生分歧之时就争辩出谁对谁错是不可能的,只有等双方冷静下来之后,理顺思路,认真,合理推断,才能找出产生分歧的真正原因。

副职应积极找出正职想法中的可取之处和双方共同点,即使是在最糟糕的关系下,两个人都可以会有共同点,先亮出共同点,再不断完善,就会求得两者共鸣。

孔子说:“君子和而不同”,是指君子之交并不寻求时时处处保持一致,相反容对方有其的见解,并不去隐瞒自己的不同观点,才算得上赤诚相见、肝胆相照。

事物都有正反对立的关系,就如砂糖是甜的,精盐是咸的。

它们是味道的两极,互为正反,如果想要使事物尝起来是甜的,只要加点糖就够了。

然而事实上若再加上些盐,反而更能增强砂糖的甜度。

如果副职和正职能承认各有差异的客观存在,彼此包容理解,互相学习欣赏,就能双赢多赢。

二、逆向,换位思考 有了分歧就不能消极躲避,而必须积极地面对。

作为副职,首先,要闭门思过,将自己与正职在工作和生活中所遭遇到的事情在大脑里回放几遍,平心静气、客观公正生分歧的主客观原因,为下一步主动与正职沟通作好心理上的准备。

即使是正职错了,也要为正职多找几条开脱的理由,以免在沟通中再次发生争执。

其次,由于副职与正职在工作中的地位、角色的不同,看问题的角度也不同,所以副职仅仅从自身角度去,是很难发现产生分歧的真正原因的。

正所谓“横看成岭侧成峰,远近高低各不同。

不识庐山真面目,只缘身在此山中”。

这就需要副职学会换位思考,站在正职和全局的角度来和思考。

如果经过反复斟酌,认为的确是正职错了,自己也应该一分为二地进行评价,看看正职究竟是“对事”还是“对人”。

如果是“对事”,即使在场的是别人,他的行为举止也会是一样的,由此便可断定正职不是有意识针对你的,分歧自然也就容易消除了。

如果是“对人”,很明显是正职故意给你“脸色”看,那就更要冷静,是什么事情、什么原因造成如此“水火不相容”的现状,然后再想办法加以解决。

换位思考的优势在于:一是容易缩短相互之间的心理距离,达到内心沟通;二是容易客观地认识和对待彼此之间产生的分歧;三是容易创造消除分歧的气氛,有利于找到消除分歧的办法,使正、副职之间的关系变得协调、融洽。

三、及时沟通,消除芥蒂 找出产生分歧的原因之后,就应积极寻找机会与正职沟通。

等待正职主动放下架子来找你沟通,一般是不可取的;试图通过或书面请示、汇报工作以避开与正职直接接触,也是行不通的。

主动与正职沟通,是对正职领导表示尊敬的一种重要形式。

注重沟通,要从维护团结的愿望出发,以大局为重,对涉及大是大非的问题,既要坚持原则,又要讲究方法,对小事不细究、不计较,谦和让,豁达大度,消除心理防线,减少矛盾和猜忌,做到“四多”,思想上多交流、工作上多支持、生活上多关心、能力上多看长处。

“五讲”即讲、讲原则、讲支持、讲感情、讲谅解。

副职在与正职就分歧意见进行沟通时,万万不可一张口就申明自己的“千正万确”,而应先作一番情真意挚的检讨。

副职先就自己的错处作一番反省,既是一种礼仪,也是一种技巧。

这种“退避三舍”的沟通方式,表达了对正职的尊重,也增大了正职容纳自己意见的心理空间,往往能取得较好的沟通效果。

概括起来说,就是“先让一尺,再争九寸”,从而使正职乐意采纳自己意见中的合理成分。

恰当的沟通方式,适当的沟通时机,宽松的环境和愉快的氛围,能使正职获得愉悦的情感体验,产生感情上的共鸣,达成思想上的共识,沟通的效果自然会非常好。

实际上,正职活动从本质上讲,就是一个正职与副职相互支持、相互理解、相互沟通的过程,副职必须学会沟通,掌握沟通的艺术。

副职只有保持与正职的经常性沟通,才能把握正职的心理状态、工作方法,才能减少甚至避免与正职意见上的分歧。

四、服从大局,低调实干 “不谋全局者,不足以谋一域”。

作为副职要服从大局,低调实干。

当然,坚持原则绝不是无端的挑剔、指责和伤害;尊重友情也绝不是讲私情,不讲党性、讲关系不讲原则。

有分歧时要谋断而不擅断。

身为副职,应当尽心辅助正职,凡属于自己职责内的事要拿出自己的意见,发挥自己的主观能...


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