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国外科技人才创新激励经验

发布时间:2019-07-13 03:07:13投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :1次

如何有效地对创新型人才进行激励

转载以下资料供参考激励创新型人才机制,应当从报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面着手。

1、报酬激励——侧重价值链管理,运用多种价值分配形式满足员工的混合式需求,建立面向未来的人力资源投资机制。

在激励报酬机制设计上,当今企业已经突破了原先的事后奖酬的范式,转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制,侧重价值链的循环和优化。

价值创造:首先进行价值创造要素的分析,肯定知识在组织价值创造的核心地位,承认知识型员工在企业价值创造中的主导作用。

价值评价:遵循2:8规律,承认20%的核心员工创造80%的企业价值。

针对单个员工价值评价问题,应建立起知识型员工的关键业绩指标(KPI)体系和任职资格标准。

价值分配:根据2:8原则,价值分配充分向创新型员工倾斜,同时为创新型员工提供多元的价值分配形式,包括职权的分配、机会的分配、工资的分配、奖金的分配、福利的分配、股权的分配等等,满足知识型员工的综合需求。

具体做法: 一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来,并且高报酬者是不断变化的。

二是员工的薪资在内部具有公平性,外部具有竞争性。

如果谋企业创新型人才的报酬高于外部平均水平,将会对员工产生激励作用,促使员工更好地进行工作,提高工作效率。

另外,报酬水平较高可以稳定员工,降低员工流失率;同时还可以吸引更多的优秀人才申请加入。

内部公平就是企业内部同层次或不同层次的创新型人才报酬相比较而论的。

如果企业内部报酬缺乏公平性,将造成优秀人才的流失和其他人的不满,对提高企业业绩将产生副激励作用。

三是实行福利沉淀制度,留住人才。

如国内某集团实行年薪沉淀制度,该集团的经理年薪从15万元到50万元不等。

经理的年薪要分成四块,当年只能拿走30%,其余的70%沉淀下来,五年之后兑付。

如果有人提前离开,他的沉淀工资是不能全部拿走的。

五是管理层应把握住企业创新的原动力,采取国际通行的技术入股、利润提成等措施,通过公平的分配体制,实现个人利益与企业利益的高度一致,使员工感觉到:有创造力就有回报。

只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上,发挥创造性和主动性,真正实现个人与企业的共同发展。

2、文化激励——自主与协作并存,以劳动契约和心理契约作为调节创新型员工与企业之间的纽带,造就学习型组织。

必须培育和保持一种自主与协作并存的企业文化,提高员工的活力和和企业的凝聚力,“强化人力资源管理体系的综合运作能力,使得企业既能尊重个性,又能团结协作,努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化”。

这种企业文化设计的关键点在于: ●要求企业从理念上树立人高于一切的价值观念,明确认识到知识型员工是企业最重要的资源,他们不仅值得信任,而且需要被尊重和公平对待; ●企业在竞争淘汰的基础上,为创新型员工提供公平合理的报酬水平,通过持续性的开发和培训活动,实现人力资本增值目标优先于财务资本增值目标; ●要求企业能够为创新型员工提供企业与员工进行双向沟通的渠道,加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度,并为知识型员工的发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。

较之其他员工,创新型员工具有高智力、高学历的特点,他们有强烈的成就动机和多层次的需求,不仅希望提高生活待遇,改善工作条件,而且更希望获得理解和尊重,希望事业有成。

因此,企业要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中,在职业目标、事业发展、工薪报酬、精神奖励、教育培训等方面,切实体现对员工价值的重视,努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创新的文化氛围,激发员工对企业的忠诚度和归属感。

同时由于当今时代,市场竞争十分激烈,市场机会转瞬即逝,企业必须具备快速的反应的能力,能针对复杂多变的外部环境果断决策,迅速采取行动。

而任何人都不能保证自己在高速度、高强度对抗中所采取的创新行为有百分之百的成功率,这就要求企业建立一种“允许失败”的企业文化,形成一种甘冒风险、锐意创新的风气。

这样不仅给员工创造了敢于创新、勇于创新的环境,而且有利于培养员工的凝聚力,发挥员工的聪明才智,为企业作出创造性贡献。

3、组织激励——建立知识工作支持系统和创新授权机制展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。

围绕创新型员工对工作自主性的要求,现代企业更加重视发挥员工在工作自主和创新方面的授权。

企业迎接高品质、快捷服务和所有顾客都满意的挑战的最好的办法是通过激励员工的联合与协作努力,团队工作的概念代表了组织工作方式的最基本变化。

(1)、创新型人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用,是一个值得关注的问题。

创新型人才更在意自身价值的实现,并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。

这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。

企业应...

如何有效地对创新型人才进行激励

转载以下资料供参考 激励创新型人才机制,应当从报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面着手。

1、报酬激励——侧重价值链管理,运用多种价值分配形式满足员工的混合式需求,建立面向未来的人力资源投资机制。

在激励报酬机制设计上,当今企业已经突破了原先的事后奖酬的范式,转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制,侧重价值链的循环和优化。

价值创造:首先进行价值创造要素的分析,肯定知识在组织价值创造的核心地位,承认知识型员工在企业价值创造中的主导作用。

价值评价:遵循2:8规律,承认20%的核心员工创造80%的企业价值。

针对单个员工价值评价问题,应建立起知识型员工的关键业绩指标(KPI)体系和任职资格标准。

价值分配:根据2:8原则,价值分配充分向创新型员工倾斜,同时为创新型员工提供多元的价值分配形式,包括职权的分配、机会的分配、工资的分配、奖金的分配、福利的分配、股权的分配等等,满足知识型员工的综合需求。

具体做法: 一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来,并且高报酬者是不断变化的。

二是员工的薪资在内部具有公平性,外部具有竞争性。

如果谋企业创新型人才的报酬高于外部平均水平,将会对员工产生激励作用,促使员工更好地进行工作,提高工作效率。

另外,报酬水平较高可以稳定员工,降低员工流失率;同时还可以吸引更多的优秀人才申请加入。

内部公平就是企业内部同层次或不同层次的创新型人才报酬相比较而论的。

如果企业内部报酬缺乏公平性,将造成优秀人才的流失和其他人的不满,对提高企业业绩将产生副激励作用。

三是实行福利沉淀制度,留住人才。

如国内某集团实行年薪沉淀制度,该集团的经理年薪从15万元到50万元不等。

经理的年薪要分成四块,当年只能拿走30%,其余的70%沉淀下来,五年之后兑付。

如果有人提前离开,他的沉淀工资是不能全部拿走的。

五是管理层应把握住企业创新的原动力,采取国际通行的技术入股、利润提成等措施,通过公平的分配体制,实现个人利益与企业利益的高度一致,使员工感觉到:有创造力就有回报。

只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上,发挥创造性和主动性,真正实现个人与企业的共同发展。

2、文化激励——自主与协作并存,以劳动契约和心理契约作为调节创新型员工与企业之间的纽带,造就学习型组织。

必须培育和保持一种自主与协作并存的企业文化,提高员工的活力和和企业的凝聚力,“强化人力资源管理体系的综合运作能力,使得企业既能尊重个性,又能团结协作,努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化”。

这种企业文化设计的关键点在于: ●要求企业从理念上树立人高于一切的价值观念,明确认识到知识型员工是企业最重要的资源,他们不仅值得信任,而且需要被尊重和公平对待; ●企业在竞争淘汰的基础上,为创新型员工提供公平合理的报酬水平,通过持续性的开发和培训活动,实现人力资本增值目标优先于财务资本增值目标; ●要求企业能够为创新型员工提供企业与员工进行双向沟通的渠道,加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度,并为知识型员工的发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。

较之其他员工,创新型员工具有高智力、高学历的特点,他们有强烈的成就动机和多层次的需求,不仅希望提高生活待遇,改善工作条件,而且更希望获得理解和尊重,希望事业有成。

因此,企业要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中,在职业目标、事业发展、工薪报酬、精神奖励、教育培训等方面,切实体现对员工价值的重视,努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创新的文化氛围,激发员工对企业的忠诚度和归属感。

同时由于当今时代,市场竞争十分激烈,市场机会转瞬即逝,企业必须具备快速的反应的能力,能针对复杂多变的外部环境果断决策,迅速采取行动。

而任何人都不能保证自己在高速度、高强度对抗中所采取的创新行为有百分之百的成功率,这就要求企业建立一种“允许失败”的企业文化,形成一种甘冒风险、锐意创新的风气。

这样不仅给员工创造了敢于创新、勇于创新的环境,而且有利于培养员工的凝聚力,发挥员工的聪明才智,为企业作出创造性贡献。

3、组织激励——建立知识工作支持系统和创新授权机制展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。

围绕创新型员工对工作自主性的要求,现代企业更加重视发挥员工在工作自主和创新方面的授权。

企业迎接高品质、快捷服务和所有顾客都满意的挑战的最好的办法是通过激励员工的联合与协作努力,团队工作的概念代表了组织工作方式的最基本变化。

(1)、创新型人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用,是一个值得关注的问题。

创新型人才更在意自身价值的实现,并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。

这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。

企业应尽...

如何激励研发人员的创新潜能

目前很多制药企业都设有专门的产品研发中心或新品开发部,并且从人力、政策、环境、资金等方面给予全力支持和倾斜。

但是对于推动企业创新活动的主体——研发人员,却没有充分调动其积极性。

其实,同销售部门一样,人才是最关键的因素和最活跃的核心资源,如何有效激励研发人员,调动他们创造的积极性与内动力,最大限度地释放他们的工作潜能,才是企业发展战略的重点内容和人力资源管理的中心任务。

■研发人员与众不同 研发人员作为现代制药企业的特殊群体,以其拥有的技术创新知识和开发应用能力为显著特征,一旦他们的研发成果与企业的其他资源有机结合,就能够迅速转化为现实生产力,为企业带来利润,并对企业的长期稳定发展产生深远影响。

作为一个合格的企业家,应该了解企业研发人员的特点,根据他们的特点,制定并实施有效的激励机制。

1.自主意识强 药企研发人员与其他员工相比,更具创造热情与开拓意识。

他们探索新领域、研发新产品的过程主要是在独立、自主的环境中进行的,他们的工作重在确定课题,围绕主攻方向开展理论分析与实验研究,而不需要刻板的程式化的工作说明书,因此,他们更倾向于工作的自主性,希望拥有宽松的工作环境和自我引导的发展空间。

2.流动性大 随着企业竞争的加剧,高素质的研发人员已成为当今制药企业的重要资源和抢手目标。

相对于其他员工来说,研发人员拥有更多的流动机会和更强的流动意识。

当他们感觉到企业的组织氛围与工作环境不利于自身的成长进步,或发现自己的智力贡献与所得报酬不相匹配,自身价值得不到应有的体现时,他们就会不断"跳槽",重新寻找适合自己的发展平台。

3.工作成果的不确定性 药企研发人员的劳动成果在未得到有效转化之前,往往是以一种隐性的潜在形态存在,如新的组方设计,新的工艺路线,这时无法直接量化它的经济价值,而且因为研发工作带有一定的风险性,市场前景难以预测;同时,企业的研发成果常常是团队成员集体智慧的结晶与共同努力的结果,对参与合作的每一个成员的贡献大小也无法准确测定。

■有效激励创造价值 医药企业的管理者应从分析研发人员的各种需求出发,结合企业的自身特点,综合运用各种激励手段,以充分调动研发人员的主观能动性与工作积极性,实现企业的发展目标。

1.目标激励 企业可以通过设置适当的研发工作目标,使研发人员有努力的方向与行动的指南。

研发目标的设置要体现一定的超前性和层次性,形成合理的递进结构,让研发人员有一种无形的压力和动力。

2.薪酬激励 合理的薪酬结构是对员工劳动贡献最直接、最有效的激励手段。

薪酬应包括基本薪酬(岗位薪酬)与绩效薪酬。

因为研发人员的智力投入较高,他们的岗位薪酬一定要较大幅度地高于其他岗位。

除基本薪酬外,还应考虑合理的绩效薪酬和奖励措施。

绩效薪酬要有短期与长期之分,对企业希望留住的核心研发人员,可采用长期激励政策,让其享受长期福利待遇,产生归属感;对重大项目、关键研发课题,要设置相应的奖项。

只有这样才能体现出对知识和创新的尊重,才能吸引和留住研发人员。

3.尊重信任激励 企业管理者要有效激发研发人员的主创意识与拼搏精神,就必须充分尊重与信任下属,尊重他们的人格、自尊、工作职权与意见建议,充分授权与放手使用。

研发人员只有在获得充分的信任与尊重之后,才会最大限度地发挥自己的创造热情与工作潜能,甚至可能超水平发挥,取得意想不到的工作业绩。

4.培训激励 研发人员是依靠知识、技术及其创新成果来实现和提高自身价值的,所以,研发人员非常重视知识的应用与转化,对是否有机会获得知识的更新提高都非常重视。

有关调查资料显示,研发人员最看重的六个因素依次是:工作兴趣、工作成就感、专业技能的培训、个人潜能的发挥、个人能力得到施展的程度、学习新的知识。

可见,研发人员较其他员工更看重企业提供的学习和培训机会。

5.工作激励 工作本身就是一种激励。

工作兴趣和工作成就感是绝大多数研发人员最看重的激励因素。

作为制药企业,首先要根据研发人员的技能和特长分工明确,把他们放到研发团队中最合适的位置;其次要不断为研发人员提供具有挑战性的工作任务和奋斗目标,这样一方面可以引领他们不懈地向着技术高端进发,保持本企业的领先地位,另一方面能够更好地锤炼研发人员的技术能力;最后,对研发人员的工作过程,企业管理者要适时给予鼓励,对取得的成绩要及时予以肯定,对表现优秀的研发人员进行必要的荣誉激励,以此来增加他们的工作成就感和荣誉感。

6.职业发展激励 制药企业的研发人员对自己的职业发展方向与成长空间都非常关注,而且随着工作经验的积累和能力水平的提高,希望企业提供的成长空间也在不断变化,这时,企业就需要根据研发人员的价值取向和能力特长,为他们提供双重职业发展规划,即管理生涯路径和研发生涯路径,对有管理能力的可以提拔进入管理层,对热爱研发工作的可以促其沿着研发道路继续向前发展。

文/朱凌志(朱凌志) 展开

如何激励研发人员的创新潜能

目前很多制药企业都设有专门的产品研发中心或新品开发部,并且从人力、政策、环境、资金等方面给予全力支持和倾斜。

但是对于推动企业创新活动的主体——研发人员,却没有充分调动其积极性。

其实,同销售部门一样,人才是最关键的因素和最活跃的核心资源,如何有效激励研发人员,调动他们创造的积极性与内动力,最大限度地释放他们的工作潜能,才是企业发展战略的重点内容和人力资源管理的中心任务。

■研发人员与众不同 研发人员作为现代制药企业的特殊群体,以其拥有的技术创新知识和开发应用能力为显著特征,一旦他们的研发成果与企业的其他资源有机结合,就能够迅速转化为现实生产力,为企业带来利润,并对企业的长期稳定发展产生深远影响。

作为一个合格的企业家,应该了解企业研发人员的特点,根据他们的特点,制定并实施有效的激励机制。

1.自主意识强 药企研发人员与其他员工相比,更具创造热情与开拓意识。

他们探索新领域、研发新产品的过程主要是在独立、自主的环境中进行的,他们的工作重在确定课题,围绕主攻方向开展理论分析与实验研究,而不需要刻板的程式化的工作说明书,因此,他们更倾向于工作的自主性,希望拥有宽松的工作环境和自我引导的发展空间。

2.流动性大 随着企业竞争的加剧,高素质的研发人员已成为当今制药企业的重要资源和抢手目标。

相对于其他员工来说,研发人员拥有更多的流动机会和更强的流动意识。

当他们感觉到企业的组织氛围与工作环境不利于自身的成长进步,或发现自己的智力贡献与所得报酬不相匹配,自身价值得不到应有的体现时,他们就会不断"跳槽",重新寻找适合自己的发展平台。

3.工作成果的不确定性 药企研发人员的劳动成果在未得到有效转化之前,往往是以一种隐性的潜在形态存在,如新的组方设计,新的工艺路线,这时无法直接量化它的经济价值,而且因为研发工作带有一定的风险性,市场前景难以预测;同时,企业的研发成果常常是团队成员集体智慧的结晶与共同努力的结果,对参与合作的每一个成员的贡献大小也无法准确测定。

■有效激励创造价值 医药企业的管理者应从分析研发人员的各种需求出发,结合企业的自身特点,综合运用各种激励手段,以充分调动研发人员的主观能动性与工作积极性,实现企业的发展目标。

1.目标激励 企业可以通过设置适当的研发工作目标,使研发人员有努力的方向与行动的指南。

研发目标的设置要体现一定的超前性和层次性,形成合理的递进结构,让研发人员有一种无形的压力和动力。

2.薪酬激励 合理的薪酬结构是对员工劳动贡献最直接、最有效的激励手段。

薪酬应包括基本薪酬(岗位薪酬)与绩效薪酬。

因为研发人员的智力投入较高,他们的岗位薪酬一定要较大幅度地高于其他岗位。

除基本薪酬外,还应考虑合理的绩效薪酬和奖励措施。

绩效薪酬要有短期与长期之分,对企业希望留住的核心研发人员,可采用长期激励政策,让其享受长期福利待遇,产生归属感;对重大项目、关键研发课题,要设置相应的奖项。

只有这样才能体现出对知识和创新的尊重,才能吸引和留住研发人员。

3.尊重信任激励 企业管理者要有效激发研发人员的主创意识与拼搏精神,就必须充分尊重与信任下属,尊重他们的人格、自尊、工作职权与意见建议,充分授权与放手使用。

研发人员只有在获得充分的信任与尊重之后,才会最大限度地发挥自己的创造热情与工作潜能,甚至可能超水平发挥,取得意想不到的工作业绩。

4.培训激励 研发人员是依靠知识、技术及其创新成果来实现和提高自身价值的,所以,研发人员非常重视知识的应用与转化,对是否有机会获得知识的更新提高都非常重视。

有关调查资料显示,研发人员最看重的六个因素依次是:工作兴趣、工作成就感、专业技能的培训、个人潜能的发挥、个人能力得到施展的程度、学习新的知识。

可见,研发人员较其他员工更看重企业提供的学习和培训机会。

5.工作激励 工作本身就是一种激励。

工作兴趣和工作成就感是绝大多数研发人员最看重的激励因素。

作为制药企业,首先要根据研发人员的技能和特长分工明确,把他们放到研发团队中最合适的位置;其次要不断为研发人员提供具有挑战性的工作任务和奋斗目标,这样一方面可以引领他们不懈地向着技术高端进发,保持本企业的领先地位,另一方面能够更好地锤炼研发人员的技术能力;最后,对研发人员的工作过程,企业管理者要适时给予鼓励,对取得的成绩要及时予以肯定,对表现优秀的研发人员进行必要的荣誉激励,以此来增加他们的工作成就感和荣誉感。

6.职业发展激励 制药企业的研发人员对自己的职业发展方向与成长空间都非常关注,而且随着工作经验的积累和能力水平的提高,希望企业提供的成长空间也在不断变化,这时,企业就需要根据研发人员的价值取向和能力特长,为他们提供双重职业发展规划,即管理生涯路径和研发生涯路径,对有管理能力的可以提拔进入管理层,对热爱研发工作的可以促其沿着研发道路继续向前发展。

文/朱凌志(朱凌志)

怎样鼓励国家专业人才进行创新研究呢?

高培是高新的前置项目,两者都是省里的项目,而小巨人是广州市的项目,所从申报条件来说三者审查的内容都是差不多的,无非高低要求不同。

而且高培和小巨人都是中考制,评分达标就可以过,而高新是高考制,就算评分达标也要根据当年申报的整体情况来决定通过指标。

再有一点要注意,已经是高新的是不能获得小巨人的资金补助的。

而小巨人是有要求注册一个会计年度以上的。

高企云

企业应如何培养创新型人才

转载以下资料供参考 如何培养创新型人才 一、企业要重视创新型人才的创新思维训练和创新能力的培养 首先要进行创新思维的训练。

思为行之先。

在创新活动中,没有创造性思维活动的作用,是不可能具有创造性成果的。

掌握了创造性思维方法,在思维方法上就有了求异性,在思维状态上就有主动性,在思维结构上就有灵活性,在思维运行中具有综合性,在思维表达上就有新颖性,那么,其思维成果也就一定具有很强的开拓性和效用性。

古人云:“授人以鱼,只供一饭之需;教人以渔,则终生受用无穷”。

这充分说明了掌握方法的重要性。

因此,企业要把培养创新型人才的创新意识和创新思维方式作为首要任务来抓。

要有针对性地加强对创新型人才的创新意识教育,帮助创新型人才主动在思想上接受新、认识上感知新、思维上思考新,树立起强烈的“我要创新”、“创新舍我其谁”的创新意识。

要经常性地对创新型人才进行分析力、推理力、思维持久力、飞跃力等创新思维训练,帮助创新型人才突破从众思维、权威思维、经验思维、书本思维等常规思维瓶颈,掌握联想思维、发散思维、逆向思维等创造性思维方法,培养人才大胆幻想,敢于质疑,善于联想,提高敏锐的观察力,扩展创新型人才的创新思维视角。

其次,要在实践中培养创新型人才的创新能力。

创新型人才有了强烈的创新意识,掌握了创造性思维方法,就能自觉地开展创造性工作。

因此,要动员和组织创新型人才到群众中去,到企业生产、管理的实践中去,在实践中、在具体工作中去发现问题,解决问题。

[找材料到文秘114 wenmi114.com-www.wenmi114.com-网上服务最好的文秘资料站点] 二、企业要营造创新型人才成长的氛围环境 首先要有一个有利于创新型人才成长的舆论环境。

要在全社会、企业内树立和提倡人人都要创新、人人都能创新的理念,大力弘扬敢为人先的创新精神,鼓励创新,用创新去推动工作,去开创新局面,形成一个没有创新就是过,创新不罚过的氛围。

无论是企业领导、管理人员、科技人员,还是普通员工,都应把创新看成发挥自己聪明才智的机会,振兴企业的具体行为,成为广大员工约定俗成的工作习惯。

二要为创新型人才创造一个良好的工作环境。

使用是最好的培养。

要大胆使用创新型人才。

“金无足赤,人无完人”,要大胆起用那些专业知识丰富,创新意识强烈,而有一些缺点和不足的人才。

对这些优点突出,缺点也突出的“双冒尖”的人敢不敢用,不仅体现领导者的胸怀和胆识,还关系到一个人自身价值的发挥。

要本着德才兼备但又不因瑕掩玉的原则,宽容他们的个性和不足,不求全责备,充分发挥他们在专业知识方面的一技之长,发挥他们的创新热情和创新潜力。

不信任是抑制创新能力的最大障碍。

对创新型人才,不应等他们成熟后才去使用,而是要主动地给他们交任务、压担子,让他们尽早接触课题项目,尽早进行创新锻炼,催化人才早熟。

在使用过程中,要给予他们足够的研究资金、足够的研究时间、足够的精神力量、足够的工作责任感。

要鼓励其敢想和首创,但绝不能把创新与越位混为一谈,质疑与目中无人相提并论。

三要为创新型人才提供一个保护环境。

创新类似于改革,是在做前人没有做过的事,走前人没有走过的路,挫折和失败是难免的。

因此,企业要努力营造一个支持创新,宽容失败的人才环境,建立创新型人才保护机制。

对创新取得的成就要大力鼓励,对创新型人才暂时的失败要给予充分理解和宽容,要允许在创新工作中失败,但不允许不创新。

要鼓励创新型人才不怕失败,知难而进,不断探索。

要创造宽松的创新环境和条件,让创新型人才毫无后顾之忧,专心致志搞创新,最大限度地激发创新型人才的积极性和创造力。

三、企业要培育有利于创新型人才成长的机制 更新人才观念。

要牢固树立“人才资源是第一资源”,“人才战略是基础战略”的人才工作新理念,树立科学的人才观。

企业领导者要有爱才之心、惜才之情、识才之智、容才之道、用才之艺。

要坚持看业绩、看能力,彻底纠正单纯以学历、学位为本位的阻碍创新型人才成长的人才评价倾向。

要建立“能者上,庸者下”、“不拘一格”的用人制度,废除“蓝领”、“白领”差别,打破干部、工人界限,营造有利于人才脱颖而出的环境。

要在企业内部形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围。

建立创新型人才培养机制。

要采取强化培养与鼓励探索相结合、岗位锻炼与对外交流相结合、梯队建设与团队建设相结合的方式,把继续教育与培训作为人才队伍建设的重要一环。

一方面要建立继续教育与培养机制,与企业所需专业、技术的大专院校联姻,建立继续教育培训基地,依托培训基地,提高人才的理论水平。

另一方面,企业要实行“实践锻炼——成长提高—继续教育”的培训模式,让人才把理论知识应用于实践,在实践中得到锻炼,在锻炼中成长、成熟,培养造就企业的技术骨干和创新人才。

完善分配激励机制。

企业一方面要建立创新型人才与创新业绩挂钩的收入分配制度,在分配上向高层次人才、创新型人才倾斜,保证创造一流业绩的人才得到一流的...


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