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何为人才吸引人才

发布时间:2019-07-13 03:07:11投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

什么样的人才算是人才

中国的人才标准是什么,估计没有人能说得清楚;你说是学历吗,可北大的研究生只能卖猪肉;在我们不少企业,正式学历的人下岗了;留下的却是没有学历的人。

再看我们不少单位,有很多没有学历的人竟然成了高级人才而要推迟退休;而我们社会上同专业学历的人却找不到工作,这都不像是重视学历的社会呀。

你说是重视实际能力吗,多少被老百姓认为‘有能力的人’却在闲置;而现实却是今天你还是默默无闻,当你一提拔成了领导后;这片天地就是你的能力为第一了,谁也不能超过领导;估计就是神仙也不可能达到这样的能力吧。

这些年中国人才问题越来越被广泛引起重视,许多地方都推出了不少吸引人才、留住人才的优惠政策;这诚然是件对人才的大好事,可是关于“人才”的“标准”是什么;依然是雾里看花,谁也说不清楚。

在人力资源开始在中国泛滥成灾的时候,对人才依然没有统一的定论。

然而如果你细心观察,其实中国人才几千年来还是一个定论;谁是人才,谁是庸才还是领导(统治者)说了算;因此中国的人才标准依然是“权力决定人才”,就是在今天这依然是一个不争的事实。

我当初的国有企业有三个人,他们同样的事被定义为不同的结论;一个是企业领导,他每年的工作报告也被杂志收编;就这样总共发表了文章100多篇,结果被推荐为院士;因为他能发表文章成了人才标准。

另一位是报社的社长,因为他发表了180篇小说与散文;结果他被组织部门推荐为作家,享受国家津贴;因为他能写文章。

再一位是没有职位的工程技术人员,因为他在国内外专业杂志上发表论文近300篇;结果领导们投票决定他下岗,说他只会写文章;所以企业不能留。

这不是天方夜谈,而是真实的现实;后来连国务院办公厅信访人员也为他打抱不平,说‘你们企业连写小说的也是人才,难道能发挥作用的专业人员倒不是人才了’;原来核心问题是该工程技术人员的能力超过了所有领导,这才是中国领导的大忌;于是企业领导们集体决定下岗的,这也符合我们的组织原则嘛。

同样的事,在权力者身上就是人才难得;在老百姓身上,人才就变成了不务正业;人家说写小说在企业都是人才,而写专业论文的竟然是庸才;要知道专业论文可是研究成果呀,你不能理解的事却发生了;这只有在中国才有可能。

我们不会忘记上个世纪中国的人才论:‘领导说你行你就行,不行也行;领导说你不行就不行,行也不行;而且是不服不行’。

现在这个人才论依然是我们的主旋律,提拔干部是领导说了算;招聘人员还是领导说了算,就连下岗考核也都是领导说了算;这才是我们的人才标准,领导与权力决定人才的命运;说你是人才,你就有发挥作用的机会;说你是庸才,你就一辈子在中国没有展现才华的可能。

你想平等竞争,估计那是一个美丽的幻想。

人才“权力格式化”何止体现在任用与选拔人才上,连评职称这样以技术论英雄的场合也是“权力格式化”;你看那职称评定中,最先通过的总是有领导职务的人;就连我们的院士这样一个学术领域的最高待遇,也都是领导身份的人全部占有了;因为中国的领导不能比老百姓差,这才是中国人的人才观念。

人才如此“格式化”,导致的结果只能是埋没人才、扼杀人才;同时真正制造大量的庸才。

在检验“人才”的“格式”面前,许多真正的人才(知识与能比领导班子强的人才)被无情地淘汰了;他要么从此失去舞台,要么放下专长;腾出大量的时间去修习那些并无迎合领导的实用“技术”。

而另一些素质不好的人员,因为托了 “权力格式”的福;成了“人才舞台”的“主角”。

上个世纪流传的“学好数理化,不如有个好爸爸”,如今还拓展了“有能力不如有关系,有了关系没有能力走遍中国都不怕”;这不是危言耸听,而的确是现实。

如果这种机械的人才“格式”永久不变,“中国人全民奴颜婢膝”必将渐渐盛行于天下;到那时我们中国人的人才,名副其实成了“奴才”;一个全民族“奴才”的民族还能跻身于世界民族之林吗。

说了这么多,笔者的意思并不是说选拔人才不需要领导把关;而是认为领导定人才也应该有一个公开的“标准”。

古代还有科举考试能平等竞争,现在是领导心中的标准;没有人能公开知道。

因为我们人才标准中公开的表面制度没有人执行,而执行的却是领导们心中的潜规则。

从大政策看:中国人才标准一会“左”,一会“右 ”;几乎从来就没有稳定过。

从“提拔重用老工程技术人员”后,一下子直接跳到“重用年轻的技术干部”;结果中国整整一代人就被政策牺牲了。

当然这些标准表面上看是不同,可实际还是领导说了才算数。

人才应该是多维的,有专业人才、技术人才和领导人才等等;可我们的人才标准却是:你成功了,你就是人才;而且是全方位的人才,所以才有中国技术与领导人才全部是一肩挑的局面。

当然我们社会最普遍存在的,莫过于‘任人唯亲’是主流;而其它的人要成才得要有机会(政策变更与改革等)。

我们知道公平竞争应该是人才的第一原则,没有公平还能有“不拘一格选人才”吗;中国的人才都很善良,他们相信组织会给自己机会和公平;结果很多人反而成了组织利用的基石(...

我国应该怎样培养人才,吸引人才,留住人才?

在如今的知识经济时代,求职者已经不在像以前那么单纯,他们已经明白,“能够同优秀的人共事,自己也会更优秀”。

人往高处走、水往低处流。

如果一个求职者到一个单位去面试,所见所闻都是比较低层次的,他就会拒绝这个环境。

所以我建议企业应该重视系统化的员工培训与管理骨干综合能力的提升。

企业如何吸引留住人才

我国市场经济环境的确立和发展,彻底打破了计划经济时代“单位选人,一选定终生”的用人模式,用人单位与员工之间的双向选择使人才的使用、流动更加科学、合理了。

随着市场经济的不断深入,人才在企业经营管理过程中的作用越来越大,成了企业发展的第一资本。

在这种形势下,任何企业要想发展壮大,就必须要具备吸引优秀人才的能力和实力。

但企业到底靠什么来吸引和打动人才,是如今的企业家们时时刻刻都感到头痛的问题,因为在现实的经营管理过程中,那些大大小小的人才们实在显得太过“矫情”,他们频繁的“跳来跳去”常常使企业陷入尴尬的境地。

其实,“企业到底靠什么吸引、打动人才”这个问题并不是太复杂,只要企业家们能够站在员工的角度去分析员工的的心理及需求,并想方设法去创造一个适合员工生存、发展的环境,这一问题就迎刃而解了。

人才在择业的时候到底在关注什么问题呢?我们从以下几个方面加以分析: 1、看老板 当别人向我咨询如何选择一家企业作为自己的发展平台时,我对他说的第一句话往往是:“看老板!” 老板是企业所有者的代表,他的一言一行都会渗透到企业的经营管理当中去,他的思维和观念决定着企业的发展方向,他的思想、学识、信仰、气魄、抱负、性格、品德等都是构成本企业企业文化的基本元素。

这一切不仅决定着企业的兴衰成败,同时也是决定一个人能否真正融入这个团队的主要因素。

一个人要想成为一个团队的合格成员,就必须认可这个团队的文化。

我们把这句段话的中间部分省略掉,就变成了:一个人要想真正融入一个团队,就必须认可团队的首领,也就是老板。

中国有句古话叫“以德服人”,一个老板要想得到属下发自内心的景仰和佩服首先要“养德”。

这个“德”包括胸怀、气魄、抱负、品格、智慧等多方面的因素。

一个本身“无德”的人通过巧取豪夺、阿谀奉承、贪污贿赂可能掌握很多财富,但其绝不会建立起一个拥有长远发展前景的企业来。

一个品德高尚的老板所拥有、支配的企业即使可能暂时走入困境,但其往往会得到很多人的支持,最终成就大业。

因而,与“有德之人为伍”应该是择业者的第一选择! 2、看发展 “看发展”包括两个方面的内容,第一是要看企业的发展前景及发展潜力;第二要看自身在企业内部的发展空间。

市场经济环境下的企业间竞争是异常激烈,甚至是十分残酷的。

一个企业置身于这种激烈的竞争之中,如果没有明确的发展目标和发展方向,最终会被激烈的竞争所吞噬。

所以一个人在选择一家企业作为自己的发展平台时,企业的发展前景及潜力是一个重要的考察内容。

人往高处走,水往低处流。

一个企业要追求发展,而其每一位员工在为企业服务的过程中,也必然要追求自身的发展。

因而,一个人在选择一家企业的时候还要考虑自己在进入企业后,是否有足够的上升空间及更好的学习、提高的机会。

3、看待遇 一个人为企业做了工作就要获得相应的报酬,这个报酬就是员工在企业工作享受的待遇。

待遇不仅是员工维持正常生活、工作的物质保证,同时也是员工工作价值的物化表现。

员工不仅要利用企业提供的待遇满足自身不断提高的物质和文化生活的需求,同时通过企业给予的待遇来衡量企业对自己价值的承认程度。

合理的待遇是员工努力工作、快乐生活的源泉和动力之一。

4、看环境 世界包括物质和意识两个方面,人类的需求也包括物质和精神两个方面。

丰富的物质生活并不是人类生活的全部内容,精神需求的满足也是人们所追求的重要内容。

愉快的工作环境、良好的人际关系、适时的鼓励与表扬都是员工着择业时要考虑的主要问题。

良好的环境能积极、有效地提高员工的工作积极性和工作热情,是打造一支无敌团队必不可少的因素。

以上就是我们站在员工的立场上,对员工需求的简单分析,一个企业要想吸引和留住人才必须从这几个方面入手,为员工创造一个良好的发展平台,真正使员工得到从物质上到精神上的满足。

一般来说,一个员工选择了一个企业作为自己各项才能的发挥平台,就希望把自己的前途和命运与企业仅仅捆绑在一起,随着企业的发展使自身也不断发展与提高。

因而,企业也要切实把握各层次员工及员工在各个发展阶段的需求,努力创造条件,使他们在良好的环境中及安全的心态下获得工作的乐趣及发展带来的成就感。

这就是企业吸引人才的秘诀! 营造激励性强的用才机制 好的机制应当整合人力资源,使之获得最佳配置。

400年前,大哲学家培根说过:知识就是力量。

但是,美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主哈耶克对这句话做了个补充,他说:知识加自由才等于力量。

这里所谓的自由指的是企业有没有一种好的制度环境,可以让员工最大程度地发挥主观能动性和创造力。

现代管理大师彼得·德鲁克认为,考察一个组织是否优秀,要看其能否使成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得好绩效。

举个例子:在汽车行业,奇瑞是后起之秀,也是目前国内汽车开发人才最集中的企业之一,奇瑞的第一批开发人才主要来自国内汽车头号企业东风汽车公司。

据说,奇瑞把东风汽车设计院的20多个人请到...

企业怎样吸引人才

转载以下资料供参考企业怎样吸引人才人是企业最重要的资源,在日益激烈的商业竞争中,拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才,是构建企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素。

然而,人才资源始终是稀缺资源,随着社会的发展,人才的竞争也会越来越激烈。

尤其在IT这个快速成长的行业中,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。

但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。

那么,中小企业应该采取哪些手段吸引并留住人才呢? 一、做好工作设计,赋予人才更多的职责权限 招聘前就已经开始。

对于那些在大型跨国企业接受过西式管理思维熏陶的中国精英来说,他们最大的宿命在于他们学会了一套西方管理模式,但却不允许他们越雷池一步作一些"理论联系实际"的发挥,他们只能按照别人制定的规矩周而复始地运作。

他们希望寻找新的挑战,寻求自我实现的更大空间。

因此,提供更大的事业发展机会是中小型企业吸引优秀人才的一个最强有力手段。

这要求企业能赋予人才更多的职责权限,提供人才在企业中实施新的管理模式的空间。

二、通过多种渠道招聘人才人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道,对中小型企业来说一般不应拘泥于某种既定的模式,一切从实际需要出发,不拘一格降人才。

人才市场对于招聘普通管理、技术类人才有其简便快捷的优势,较高职位通过一般人才市场招聘较困难,需其他渠道的补充配合。

报刊广告渠道的优点是信息覆盖面广,可收到较多应聘资料,同时,可减少应聘的盲目性,缺点是广告费昂贵,费时较多。

猎头公司在招聘专业技术人员、高级管理人员方面有其优势,但招聘效果与猎头公司的服务质素关系较大,故须对猎头行业作较深入的了解,对猎头公司的服务进行评价,寻找最合适的猎头公司。

通过网络招聘是一个新兴的人才交流渠道,具有使用方便,信息传播快捷,反馈迅速,一个交费时间内不限使用次数的优点,随着中国互联网的快速发展,其优势将会日益明显;从目前使用实际情况看,它的缺点是受上网人数与类型影响,以IT专业技术类、文职类、财务类及公共管理类等人才招聘效果较好。

熟人推荐也是一个渠道,有些大型公司也很注重这一点。

比如Cisco公司就采取员工内部举荐和经常与员工个人关系圈保持接触的方式,吸引那些呆在其他公司内部不知道自已应该挪挪窝的人才。

三、清晰描绘公司的远景吸引人才的一个极其关键环节是短兵相接的招聘面谈时节,此时招聘者实际上扮演了既是买家又是卖家的双重角色。

越是优秀的人才,他的选择性也越大。

对中小型IT企业,尤其是刚成立的新公司来说,向应聘者清晰地描绘公司的远景,在掌握应聘者需求的基础上,运用人力资源管理的专业技巧,将公司的远景与人才个人发展规划之间的有机关系展现出来,对吸引人的职位来实现。

在同一位置做到一定年头的员工一般都会寻找其他机会,把自己的责任和知识面再扩大一些,另外也可选一个部门去做。

total cash康柏的薪金叫作total cash。

康柏每年基于当年工作业绩考察等级来调整薪金,公司会聘用第三方企业做薪金方面的社会调查,来决定薪金的调整情况。

当然,调整薪金时还涉及到一个问题:公司的策略处于市场哪个位置?比如,目前位于市场中间,也就是50%左右,目标是要达到60%,如果长15%的工资就能达到目标,如果公司同意这个预算,就可以以现有标准来制定加薪表格,当达到该目标时,就可以加薪;否则,不加。

康柏给员工的薪金与公司的业绩并没有固定的比例,但有个规定:公司的业绩与公司在人力资源上的相关花费有一定比例。

如果业绩好,给员工的资金投入会多一些,这不一定表现在薪金上,可能是培训机会多一些,也可能是奖金增加一次,或者请员工及其家人外出旅游。

另外,康柏的整体利润与利润分红是挂勾的,如果公司利润上去了,员工就多分红。

这是有公式可以计算的(没有透露),纵向指标是公司盈利额,横向指标是客户满意度。

康柏这种做法是很特别的,全球员工都同等。

"隐性利益"康柏在招聘时就会问你"希望公司能给你什么?"公司不单只给你钱,更重要的是前途和发展。

康柏认为,所谓"隐性利益"是职业发展的"利息",它往往胜于可见的薪金水平。

刘京认为,在一个良性发展的公司工作,就像在银行里存款,自己不但能够"保值",而且还会获得不菲的"利息"。

康柏是个信誉良好的"银行"。

实际上,有些机会在别的公司是不存在的,而在康柏就有些区别。

如果你原来做销售,但现在想做产品,康柏会让你先带一个人,数月后他熟悉销售了,你就可以转到产品部去做自己有兴趣的工作,而这在其他公司几乎不可能。

这其实也是一种个人职业价值增值的机会。

与大部分公司不同的是,康柏几乎不会用"加薪"的方式留人。

如果一个员工以此为借口要跳槽,康柏一般不会出竞争对手为"挖"人而开出的甚至3倍于他目前薪水的价格,而只是看他目前的薪水是否符合市场价格,如果YES...

怎么样才能吸引优秀人才?

某大型名酒企业以年薪100万招聘财务、营销副总经理。

诱人的职位,高额的年薪,一时吸引了众多求职者。

许多业内的精英纷纷慕名赶至招聘现场,希望能够了详解情。

但是许多人一到招聘现场就大失所望,因为该企业的招聘现场只有几个普通的人事部门员工,公司经理级的人物一个也没有。

这些精英们忿忿不平,向许多传媒的记者大呼上当。

经媒体的炒作,这一事件闹得沸沸扬扬,企业非但没有招聘到优秀的人才,反而给企业的外部形象造成了极其不良的影响。

这家企业为了招聘到优秀的人才,所开出的薪酬不可谓不多,给予的职位也不可谓不高,结果非但没完成招聘计划,反而损害了企业形象,什么原因呢?应当看到,招聘过程中,工作申请人是与组织的招聘团队成员接触而不是与组织直接接触,而且招聘活动往往是工作申请人与组织的第一次接触。

在对组织的特征了解甚少的情况下,申请人会根据组织在招聘活动中的表现来推断组织其他方面的情况,招聘人员是申请人所见到的企业的第一印象。

所以,企业员工的招聘人员不仅要具备良好的个人品质与修养、广阔的知识面和一定的人力资源管理技术,更重要的是要表现企业的求贤若渴和重视程度,这就要求必须有总经理级别的领导参加招聘的整个过程:对技术类的企业员工,还应当有企业内外的本领域专家参加,防止外行考内行现象的出现。

国外许多著名的大公司如英特尔、微软等在招聘员工时,程序往往很繁琐,需要经过七八个人的分别面试,但很少有候选人中途退出。

除了受到大公司巨大的发展前途和优厚待遇的吸引外,根本原因在于与候选人会谈的都是部门经理以上级别的公司领导,甚至还有总裁。

如此重视,所谓的繁琐程序在申请人眼里也就不算什么了。

什么是高端人才

高端人才条件一:在国际学术技术界享有一定声望,是某一领域的开拓人、奠基人或对某一领域的发展有过重大贡献的著名科学家; 高端人才条件二:在国外著名高校、科研院所担任相当于副教授、副研究员及以上职务的专家、学者; 高端人才条件三:在世界五百强企业中担任高级管理职务的经营管理专家,或在著名跨国公司、金融机构担任高级技术职务,在知名律师(会计、审计)事务所担任高级技术职务,熟悉相关领域业务和国际规则,有较丰富实践经验的管理人员或技术人员; 高端人才条件四:在国外政府机构、政府间国际组织、著名非政府机构中担任中高层管理职务的专家、学者; 高端人才条件五:学术造诣高深,对某一专业或领域的发展有过重大贡献,其成果处于本行业或本领域学术前沿,为业内普遍认可的专家、学者; 高端人才条件六:主持过国际大型科研或工程项目,有较丰富的科研、工程技术经验的专家、学者、技术人员; 高端人才条件七:拥有重大技术发明、专利等自主知识产权或专有技术的专业技术人员; 高端人才条件八:具有特殊专长并为国内急需的特殊人才。

由此可见,想要成为高端人才并不是那么容易的事情。

至于武汉实行的高端人才买房不限购的政策,个人认为确实是能够吸引到一部分高端人才的,至少武汉各大高校辛苦培养出来的高端人才的流失率会少一些。

如何吸引和保留优秀人才

吸引和保留优秀人才,这也是人力资源工作要面对的问题,要解决的问题,针对这一问题可以从以下几个方面加强。

一、流动的原因 1、主观原因:嫌工作时间长、工作强度大、待遇低、发展空间小、人际关系差、企业文化了解少等 2、客观原因:结婚、怀孕、回家、生病、有更好的发展(学习、做生意、转行)等 二、留人对策 1、从招聘环节开始着手 思维决定行动。

一个人的思维与心态决定他是否打算为企业长期并用心工作,如果个人能力很强,但是忠诚度很低,即使公司用优厚的条件把他招聘进来,但是最终还是无法满足他越来越大的要求,也无法留下;相反,若一个人能力一般,但为人诚恳塌实,那么他至少不会频繁跳动,需知,人员频繁变动产生的招聘费用、误工营业损失、培训费用、管理成本等都会给企业带来很大的隐性支出。

所以在招聘之初,在注重能力的同时也应关注个人心态和品行,这与公司的选人原则也是一致的。

2、薪酬待遇 一般来说,导购员工资结构为:工资=底薪(基本底薪+考核工资)+提成,由此可见,影响工资水平的因素主要是底薪和提成,那么如何来分配底薪和提成呢?底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进;底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足;我认为采取何种工资策略与企业在该地的发展状态相关,按企业的4个发展阶段应采取不同的薪酬方案策略: 3、培训 培训是一个终端与公司沟通的机会,导购员不仅通过培训学到新的知识和技能,还能在培训过程中增进对公司的了解,提升员工之间的人际关系,增强员工归属感。

但是并非所有的培训都能起到一定的效果,有些培训往往流于形式,浪费了费用却没有达到预期的目的。

那么培训究竟该如何开展,才能将其效果发挥到实处。

首先,观念上的改变。

我们必须明确培训战略分析的目的是什么,培训是为了帮助店员纠正现有的不良好习惯和提升工作水平,而一次两次课程学习是无法达到这样的效果,所以培训是一个长期的学习体系,而课程教授只是整个体系中的一个环节,形成良好的学习氛围和习惯,才是培训的目的,因为“授人以鱼,不如授人以渔”。

其次,培训形式的开展。

现在的终端培训往往集中在公司会议室或者酒店开展,其实我们可以放大培训地点,比如放在终端店内,这样不仅方便节省,而且效果也更切合实际。

第三,培训讲师的选择。

往往我们喜欢聘请外部讲师现场授课,这样不仅费用高,而因实际情况不同,达到的效果却因人而异。

其实“三人行,必有我师”,实际上最高明的讲师就在我们身边,终端的每个导购员都可以做授课老师,因为她们亲身经历的案例和处理方式也许就是明天其他店员可能面对的问题。

终端人才战略分析让她们站上讲台,无论是对她们自己的锻炼,还是对其他店员的教育意义都远大于理论性质的高空授课 4、激励 营销其实就是激励的过程,激励无论对于提升终端士气,还是留人都有重要作用。

激励分物质激励和精神激励,物质激励不仅包括薪酬,还包括其他销售奖励,在导购员心中,她们认为薪酬是他们劳动所得,理所应当的,而额外的激励才是能真正激发她们销售激情的催化剂,所以设立销售专项奖励、年度奖励等对于激励有较大作用。

而精神层面的激励是指对员工工作付出所取得的成果予以肯定,表彰其功绩,使其产生成就感,从而激励其更加努力工作,具体形式有通报表扬、最佳店员之类等,表扬与肯定随时随地都可以,细节随小,但是影响力却大,无意中的一次赞扬,也许就可以造就一个终端标杆。

5、人员配置 一个店团队成员的合理配置也会对人员流动起到较大影响。

按照ABC分类店铺,那么A类店店长需要管理能力强,辅之以做账能力强的副店,C类店则需要配置销售能力强的店长,B类店则需要管理与销售并重,但并不十分突出的店长。

如果将某一个销售能力强的店长放在A类店,但是她不能带领好团队,也不能带动整个店的业绩,那么势必影响到该员工的工作积极性,不变动的话,那么该员工肯定会流失。

6、团队活动 团队活动是一副提高团队融洽力、增进彼此关系的融合剂,通过活动认识更多的同事,感受奥康大家庭的温暖,产生归属感。

7、其他福利 比如为优秀员工购买社保、节假日福利赠送购物券、生日送小礼物等,虽然是小恩小惠,但是润物细无声,其起到的效果也是不可忽视的。

当然,还有其他很多手段来留住终端人才的战略分析,以上只是个人一点浅见。

终端建设是一个复杂的体系过程,需要各个方面的长期精心呵护。

任何一个人都是有感情的,只要是你的真心挽留并作出表率,那么优秀的员工自然就会为你所用。

什么叫人才服务局

现在各地方政府都重视对人才的培养和招聘,专门设立一个人才服务局,一般设在劳动人事局。

就是专门为吸引人才服务政府部门或事业单位。

一般类似这样的部门应该是人事局中的一个内设机构,有人才中心,外国专家局。

每个地方也有不同,叫法也不同。

为什么企业留住人才比吸引人才重要

一个好的人才多少年才能培养出来,一个好的人才需要多少时间和心血去培养,一家公司能不能盈利,能不能发展,人才是关键,企业没有人不行,但留住和用好现有人才更重要,让这些人才发挥自己的才能,在岗位上创造效益,为我们的企业做贡献,这样企业就会越做越大,口碑越来越好,人才积累就会越来越多,从而促进企业整体实力的迈进。

一个企业要发展,留住人才比吸引人才更重要。

因为吸引来的人才不一定留得住,但是留住了人才却能吸引更多的人才。

留住人才和吸引人才都是企业的用人方略,但是留住人才却比吸引人才更为重要。

简单讲,留住人才更重要的是因为企业人才机制起了作用,持续发展有了基础。

如果没有好的机制,即使将人才吸引来了也留不住,那么留不住又谈何发展。


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