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留住人才为我所用的提案

发布时间:2019-07-13 06:07:24投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :2次

留住人才的具体方法如何操作

展开全部 企业如何留住人才企业如何留住人才 商业竞争的实质不在国家之间,而是在企业之间,企业之间的竞争最终又取决于人才。

已被列为第一资源的“人力资源”直接影响着每一个企业的兴衰。

人才是现代企业之魂,人才流失是每一个企业所面临的最大挑战。

企业一旦失去了人才,剩下的就只是一个僵化的躯壳。

后工业经济时代,过去的生产产品转变为生产服务或知识。

劳动者一方面适应着经济转型过程中物质方面的需求所产生的变化,同时也经历了价值观念的转变,比如更关心工作满意度等话题。

从二十世纪八十年代开始,乡镇企业以其灵活的用人机制在劳动力市场上占据绝对主导地位,借着大批国有企业培养的管理与技术人才,取得了飞速的发展,并在九十年代成为国民经济的主体之一。

随着国企改革的纵深,国有企业纷纷改制,使国企在用人机制及薪酬机制在一定程度上更趋灵活,所以在这一段时间民营企业与国有企业在对人才的竞争力上平分秋色。

进入九十年代末期以后,随着大批国有企业的破产或转制,以及大量民间资本的注入,民营企业占整个市场经济的比重日益加大,使企业间对人才的竞争更日趋白热化。

很多企业老总逐渐感到,为什么现在的人跳槽越来越频繁?一、员工为什么要离职?无数企业因为人才的流失而陷入低谷,企业培养人不容易,培养一个人才更不容易。

每一位企业的高层领导,不得不思量这样一个问题——每个人才的离职一定是经过深思熟虑的。

决不会因为一时冲动而扔掉饭碗,更不会因为一点小事而草率辞职,当员工心意已绝、坚持离去时,公司的老总们需要反思员工为什么会走?企业怎样才能留住人才? 二、怎样激励员工?常识告诉我们,只要一个企业的薪资优厚,对人才就具有吸引力,员工的离职率就低。

优厚的薪资当然重要,但是许多其它的事物同样是激励员工的要素,例如奖赏公平、工作具有发展性等。

不同员工能被激励的方式不同,例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境,中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会,老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。

公司不能以相同的方式激励所有的员工,在拟定每一个激励计划前,先应当花时间了解各层次员工之间的不同需求,才能起到事半功倍的效果。

三、如何降低离职率?留住人才是一门管理学问,过去我们所采取的一般策略是增加工资、奖金、持有公司股权、期权以及提供特殊福利待遇等,这些措施对少数人有着立竿见影的效果,但又会触及和伤害更多人的心理平衡,所以这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。

开放程度的提高及社会制度的变革,就必然促进人才的流动。

而人才的流动是正常的,任何一家公司的离职率保持在5%-10%是比较合理的。

处理频繁离职的问题,宜未雨而绸缪,勿临渴而掘井。

想挽留人才,有效的方式就是从小事做起,尽早降低离职率。

(一)从招聘开始,公司需要做好充分的准备。

既要考虑公司现状及发展需要,又要考虑人才自身的需求,综合各项主客观因素,选择人才,不好高骛远,讲究适用、好用、够用原则。

最好的不一定是最适合公司的,只有适合本公司、本岗位的人才,企业才应该聘用。

这样,人才可以配合企业共同进步,会大大降低离职率。

(二)增强公司的透明度,让员工随时了解企业的运营状况,是提高人员稳定性的好方法。

不仅把好的消息与大家分享,也要将公司面临的一些困难、问题与员工沟通。

这样既有助于增强员工的责任感,也可以增加员工在公司中参与决策的机会,让更多的人开动脑筋,立足高处,为企业出谋划策。

(三)建立良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。

对于人才来说,一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。

(四)给员工适度的成就感。

充分“体现只要你能干,机会就一定多;只要你肯干,收获就一定多的人才观”。

如果“做多做少一个样,做与不做一个样”这种状况出现在我们的公司中,那么人才流失就是必然的事。

企业唯有使人才感到“值得留下来”,并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。

(五)看到员工的才能,就要知人善用。

给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权,这是让员工心存感激的良方。

有了这种感激做基础,就不必担心员工会离开了。

(六)培训和持续提高。

任何人的知识总是有限的,但求知的欲望是无限的。

有些人的离职莫明其妙,其实就是他们在公司中没有培训和持续提高的机会,知识结构得不到更新和充实。

如果不跳槽,长此以往,也就等于丧失了生存的能力,这一现象特别是在知识更新日新月异的IT行业和广告行业中尤为明显。

(七)适当弱化考核作用。

现在公司越来越强调考核的作用,考核的确在短期内会对员工的工作积极性起到推动作用,但现在越来越多的管理科学研究者认这也可能是导致员工流失的 一个重要原因。

应当适当弱化考核的作用,并当尽可能降低考核的频度,以每季度考核一次为宜,作为每年度薪酬调整的依据,在这个考核中尽量做到公正公平,而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别。

(八...

你是如何招聘人才,留住人才的?

转载以下资料供参考如何留用人才优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。

每年二、三月份,总是让HR们提心吊胆,惶惶不可终日的日子,这时候,总有一大批优秀的员工弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。

然而,更让 HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。

于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 招聘优秀员工难,用好优秀员工难,培养出优秀员工更难,而要留住优秀员工却更难。

我们知道,员工离开公司,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。

那么?是不是每位员工都是不安分守己的,都想不断地变换公司,都以换公司换得越勤越好,越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。

HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。

因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。

那么,究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢? 一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。

每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。

于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。

大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。

很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。

一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。

二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。

企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。

没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。

在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。

而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。

企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,员工们还会进行自我调整,但如果是多数,员工就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。

时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。

没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。

一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。

只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。

众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点: a、工作得开心; b、大的发展空间; c、好的薪酬待遇。

可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。

每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。

从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。

所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。

实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。

一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。

但是,我们的员工是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想员工离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了。

二、给员...

如何留住人才?

以下供您参考:当今的企业并不缺少人才,兵随将转,无不可用之才,企业管 理的核心就是管人,对于企业来说,如何招到人才并不是关键,最为关键的是怎样留住人才,留住人才并不需要什么妙方,简单的说,就是:1、委以重任。

2、增加薪水。

3、有成绩不要吝啬表扬和赞美。

可惜无法避免地,人才还是会离开企业,以下列举了一些他们辞职离去的理由,了解了这几个理由的话可以采取适当的防范措施,阻止人才的流失。

1、出其不意的离职优秀的员工突然离职,这充分的表示了管理不善,应该要有人早些注意他的不满而设法改善。

好的管理者能敏锐察觉下属的需要、爱憎,并了解如何激励他们。

员工不满意他的工 作时,有迹可循,例如他们迟到、延误限期等种种理由不一而足,我们可能无法立时解决他们的问 题,但是我们能了解并同情他们。

奇妙的是,有时只是一点关心就足以化解问题。

2、未适才任用员工的表现并不一定能代表他对公 司的满意与否。

经常有些人纯粹因为能力高强、行事有规律,对兴趣不大的工作也一样可以做的有声有色。

比如一个公司里有位负责销售部门的主管,表现优异,屡创佳绩,但他真正的兴趣其实是在行政部门。

以公司的观点来说,他里露在销售部门当然最好。

但事 实上,因为他一心向往行政部门的工作,只要别的公司给他这样的机会,他很快就会跳槽。

所以,最长用的办法就是让他身兼二职。

只要他能胜任,两方面都能兼顾,岂不皆大欢喜?3、对上级不满要谈下属为什么不满意上级,是一本书所有的篇幅来写都写不完的话题,但是不论是什么原因,如果上级能时常保持一扇敞开的门,多鼓励沟通,通常都可以 化解。

如果说善解人意是管理者的责任,那么下属也有责任告诉上级他的困扰或不满,这责任是双方面的。

管理者不能看穿下属的心思,但他却能使沟通的管道畅 通。

企业的规模即使已经达到管理者不能叫出每个人的名字也必须要保持沟通。

只要有人要见管理者,不管是五分钟还是十分钟,只要告诉管理者,管理者一定要 安排时间。

也许有些管理者不相信这一点,但聪明的人却该试试。

4、千里名驹难安排偶尔我们会很幸运的得到一匹千里马,奔驰神速,无容置疑地,其能力远超过他目前的职位。

问题是:他应该跑的多远,又跑的多快?提升这样的人要用点儿脑筋,因为一不小心就可能在企业人事组织上引起骚动。

处理不当的话,不仅可能失去人才,而且会惹恼了被他远抛在后的同事。

不可否认,这是令人可喜的头痛问题,但不要掉以轻心,等闲视之。

5、年轻充满理想刚从大学毕业的年轻人,通常在两年之内,最容易离职他就。

他们年轻,他们充满了理想与期望,可喜,在企业里却常常被忽视。

因此,你不必惊异一个聪明有抱负的初级主管很快的就为求得发展另谋高就。

避免这种人才的流失,第一年内要把他们当做投资来看,观察他、照应他、训练 他,让他有机会向企业里最优秀的人学习,交给他们稍微超出他们经验范围的工作。

而就如同所有的投资一样,不要预期立刻回收获利。

他们任职越久,企业获利越 丰。

6、受高薪的诱惑更高的薪水,当然是一般人换工作的最大的原因。

对此并没有什么解决之道,尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够了。

你也可以试着加薪挽留,但通常这不见得对企业或员工有什么好处。

一家猎头公司调查了四百五十位另谋高就的主管。

在四十个公司以加薪挽留的情况下,有 二十七人接受了,留在原来的公司。

但一年半内,这二十七人中有二十五个人不是自动求去就是被解雇了。

这样看来,他们的问题并不是淡淡用钱就可以解决的

您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才

展开全部 选人必须符合一定的标准和原则,选择最“合适”的人才,而非“优秀”的人才,在选人过程中,应从四个方面进行考虑即(1、需要什么职责选什么样的人;2、专业性越专越好;3、学习性强、反应快、有一定创新能力;4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进)。

二、协助员工完成人生职业规划,与企业命运共联 只有企业发展壮大和富裕起来,职工才能过上好日子。

协助员工完成人生职业规划,如工作知识及专业技能的提高,工作待遇的提升,从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,以及自身价值的实现等。

使职工有了奋斗目标,发愤图强与企业共命运。

三、建立完善企业内部人才培养机制 平时应根据岗位的要求和员工的实际情况,给员工提供适当的培训机会,并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。

另外,随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用,会产生新的培训需要。

企业应对培训需要进行科学的分析,选择最优的方法和途径去满足这些需要。

建立和完善企业内部人才培训机制,有系统地制订人才培训计划,有落实,有检查,有经验总结推广,使员工觉得自己每一天都在成长。

四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训 现在科技发展可以用日新月异来说,知识和技能的更新速度非常快,我们要随时掌握本行业最新的专业知识,定期对员工进行专业知识培训,使他们始终站在本行业专业知识的最前面,能更好的为生产服务。

同时还要加强非专业化知识技能的培训,如安全、管理等方面的培训。

使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、完善企业内部人才梯队建设 企业经营是人的经营,更是人才的经营。

人才建设很重要这已成为众多企业的共识。

而人才的建设关键是做好人才梯队的建设,因为只有这样,企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。

人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作,一个有效率的人才梯队建设计划,应该包括如下三方面的机制:首先是组织空间,组织架构在设计时,必须要保持一定的丰满度,即在组织设计时,要结合业务的运作流程、岗位工作分析,适当地分拆工作,令后备人才有成长的土壤。

如:在部门、中心、事业部门的组织架构中,要设置一定的副手、助理的岗位。

其次是机制空间,即在员工的发展过程中,是否配套地设计了合理的晋升机制、退休机制、替代机制、内部人才流动机制、轮岗制等,这些是后备人才获取实际操作经验,迅速上位的制度保证。

再次是发展空间,指对进入企业人才梯队的员工,要建立个性化的培训规划,实施个案跟踪系统,一个综合的培训与发展体系是在企业内部有针对性地培养人才梯队的重要手段。

六、创建并完善企业内部竞争机制 作为一个企业在同行业中要具有竞争力,必须要拥有一个全公司为之付出不懈努力而追求的企业文化理念、一个良好的管理团队、一套行之有效的企业制度和管理机制。

创建并完善企业的内部竞争机制,给所有员工一个良好的发展空间,通过企业内部竞争可淘汰一些业务素质和意识跟不上公司发展需要的员工,领导干部也是能上能下,从而使企业始终拥有一支优秀的员工队伍,避免员工产生惰性。

只有这样企业在可持续发展的历程上才能在同行业处于优势地位。

七、建立企业内部人才平台 做到对优秀人才测评考核,透明、公开、公正。

为企业选择和提拔人才铺平了道路。

当然,培养人才同时要注意两件事情,一是以诚待人;二是严格要求,不能放松。

企业需要不断持续发展,而人才是其中最关键的成功驱动因素,因此企业应该把优秀的人才保留下来,而不应该虎头蛇尾。

企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上,而不应该舍近求远。

同时,企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。

企业内部应该不断完善企业的激励机制,让优秀人才与企业共命运,也只有这样,企业才会不断地发展。

关于如何留住优秀人才,我想应该从以下五个方面去做: 1、完善企业内部激励机制 企业吸引和留住精英员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值,使员工得到应有的尊重和地位。

许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩,员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。

由于没有形成科学合理的激励机制,没能为精英员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案,结果严重挫伤了员工工作的积极性,最终导致人员流失率的不断上升。

我认为应该从物质和精神两方面进行完善激励机制。

(1)、物质激励:物质奖励永远是员工十分关心的问题,给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。

(2)、精神激励:荣誉感是人的生活和生存的第一需要,给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。

因此,在精英员工付出了汗水和智慧取得了成绩的时候,企业应适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。

2、以人为本,关心职工健康和生活 以人为本的企业文化是留住人才的根本,精英员工是企业价值的创造者,关心、尊重精英员...

企业留住人才的对策是什么?

人才竞争说到底是“人心”的竞争。

从主管角度来说,企业管理的核心是对人的管 理,“得人心者得天下”。

为了把因人才流失给企业带来的损失控制在最小的范围内, 企业人力资源主管务必采取如下对策:1. 转变观念,正确认识人才及其成长周期人力资源主管应树立“能者上、庸者下、平者让”、“用人不能用完人”、“谁有 本事谁念经”的人才观。

明确考核人才的主要标准是能否为企业多创效益。

其实,人才同产品一样也是有生命周期的。

据有关专家分析,一个人才在企业内的 生命周期,可分成以下4个阶段:(1) 引入阶段。

一个新进人员初来公司的头二三年,为人才引人时期。

这期间, 经过训练的新人对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉,并且在他负责的工作职务中, 摸索出一套处理模式。

这一阶段,应注意引导人才适应工作环境,如果任其自生自灭, 很可能从此埋没这个人才,或者令其“跳槽”。

(2) 成长阶段。

在这一阶段,由于人才由新变旧,在公司内已建立了一些特定的 人际关系网络,对工作职务也有相当程度的掌握,因此,是最容易施展才华、最有干劲的阶段。

对这一阶段的人才,除了应给予工作上的肯定之外,还须适度地安排相关的技 术训练课程,加深其专业程度。

(3) 饱和阶段。

进人饱和期,人才的工作经验已经很充分,堪称“十八般武艺样 样精通”,但却面临成长、突破之瓶颈。

这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升 机会,将有助于人才生命周期的良性循环。

比如,对一个值得公司晋升的主管人才,在 饱和阶段,如果能调到海外分公司受训,或是接受阶段性的管理课程培训,作为接受新 职的准备,完全有可能活化其才华的生命循环周期。

(4) 衰落阶段。

在公司一待就是十几二十年的人,面对日复一日、单调重复的工 作内容,没有升级、提升的机会,离职另谋高就似乎又不太可能,就进人了衰落阶段。

公司人力资源主管如对衰落阶段的人才未能给予适度的关切和疏导,会打击他的士气, 长此以往将影响公司的经营。

公司要适当地以福利等方法来疏导人才面临衰落期的问 题。

2. 满足干事业的需要,为人才创造环境良好的企业环境将使汇集的人才把希望和梦想与企业更高目标联系在一起。

这样的 结果是,员工致力于实现企业目标,真心实意地为自己的成功、同事的成功和作为一个 整体的企业的成功而努力。

在管理职能上,成功企业的领导往往在观念上也发生了变 化,他们认为管理不再是控制,而是服务;管理者的工作实质不再是控制员工的行为, 使其完全按管理层的意思完成工作,而是确定企业发展方向,同时给员工提供完成工作 所需的一切资源。

3. 强化感情投入,创造融洽、和谐的气氛摩托罗拉人力资源部副总裁林财安说,摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的。

他说: “你加人了摩托罗拉,你就加人了这个大家庭,你就会留下来。

”一般的观念往往认为,企业是一个机器性系统,而员工是那些非人格化的齿轮,每 个人都像零配件一样可有可无。

但是成功企业却坚持认为,企业就是一个大家庭。

众所周知,微软公司使几百名员工一跃成为百万富翁。

但鲜为人知的是,这些百万 富翁中有许多人在获得经济上的独立后却仍然继续为微软公司工作。

他们每周要工作60 小时,而且额外报酬菲薄。

从经济收人上来考虑,完全没有留下来的必要。

但他们这样 留下来了。

到底是什么力量使得这些富翁们仍然聚集在一起,继续从事要求苛刻的工作 呢?原因很简单:微软公司是一个情深似海的大家庭,这个大家庭的成员都有一种特殊 的归属感。

这种观念深化了工作的意义,同时也为生活增添了新的价值。

企业如何吸引留住人才

展开全部 我国市场经济环境的确立和发展,彻底打破了计划经济时代“单位选人,一选定终生”的用人模式,用人单位与员工之间的双向选择使人才的使用、流动更加科学、合理了。

随着市场经济的不断深入,人才在企业经营管理过程中的作用越来越大,成了企业发展的第一资本。

在这种形势下,任何企业要想发展壮大,就必须要具备吸引优秀人才的能力和实力。

但企业到底靠什么来吸引和打动人才,是如今的企业家们时时刻刻都感到头痛的问题,因为在现实的经营管理过程中,那些大大小小的人才们实在显得太过“矫情”,他们频繁的“跳来跳去”常常使企业陷入尴尬的境地。

其实,“企业到底靠什么吸引、打动人才”这个问题并不是太复杂,只要企业家们能够站在员工的角度去分析员工的的心理及需求,并想方设法去创造一个适合员工生存、发展的环境,这一问题就迎刃而解了。

人才在择业的时候到底在关注什么问题呢?我们从以下几个方面加以分析: 1、看老板 当别人向我咨询如何选择一家企业作为自己的发展平台时,我对他说的第一句话往往是:“看老板!” 老板是企业所有者的代表,他的一言一行都会渗透到企业的经营管理当中去,他的思维和观念决定着企业的发展方向,他的思想、学识、信仰、气魄、抱负、性格、品德等都是构成本企业企业文化的基本元素。

这一切不仅决定着企业的兴衰成败,同时也是决定一个人能否真正融入这个团队的主要因素。

一个人要想成为一个团队的合格成员,就必须认可这个团队的文化。

我们把这句段话的中间部分省略掉,就变成了:一个人要想真正融入一个团队,就必须认可团队的首领,也就是老板。

中国有句古话叫“以德服人”,一个老板要想得到属下发自内心的景仰和佩服首先要“养德”。

这个“德”包括胸怀、气魄、抱负、品格、智慧等多方面的因素。

一个本身“无德”的人通过巧取豪夺、阿谀奉承、贪污贿赂可能掌握很多财富,但其绝不会建立起一个拥有长远发展前景的企业来。

一个品德高尚的老板所拥有、支配的企业即使可能暂时走入困境,但其往往会得到很多人的支持,最终成就大业。

因而,与“有德之人为伍”应该是择业者的第一选择! 2、看发展 “看发展”包括两个方面的内容,第一是要看企业的发展前景及发展潜力;第二要看自身在企业内部的发展空间。

市场经济环境下的企业间竞争是异常激烈,甚至是十分残酷的。

一个企业置身于这种激烈的竞争之中,如果没有明确的发展目标和发展方向,最终会被激烈的竞争所吞噬。

所以一个人在选择一家企业作为自己的发展平台时,企业的发展前景及潜力是一个重要的考察内容。

人往高处走,水往低处流。

一个企业要追求发展,而其每一位员工在为企业服务的过程中,也必然要追求自身的发展。

因而,一个人在选择一家企业的时候还要考虑自己在进入企业后,是否有足够的上升空间及更好的学习、提高的机会。

3、看待遇 一个人为企业做了工作就要获得相应的报酬,这个报酬就是员工在企业工作享受的待遇。

待遇不仅是员工维持正常生活、工作的物质保证,同时也是员工工作价值的物化表现。

员工不仅要利用企业提供的待遇满足自身不断提高的物质和文化生活的需求,同时通过企业给予的待遇来衡量企业对自己价值的承认程度。

合理的待遇是员工努力工作、快乐生活的源泉和动力之一。

4、看环境 世界包括物质和意识两个方面,人类的需求也包括物质和精神两个方面。

丰富的物质生活并不是人类生活的全部内容,精神需求的满足也是人们所追求的重要内容。

愉快的工作环境、良好的人际关系、适时的鼓励与表扬都是员工着择业时要考虑的主要问题。

良好的环境能积极、有效地提高员工的工作积极性和工作热情,是打造一支无敌团队必不可少的因素。

以上就是我们站在员工的立场上,对员工需求的简单分析,一个企业要想吸引和留住人才必须从这几个方面入手,为员工创造一个良好的发展平台,真正使员工得到从物质上到精神上的满足。

一般来说,一个员工选择了一个企业作为自己各项才能的发挥平台,就希望把自己的前途和命运与企业仅仅捆绑在一起,随着企业的发展使自身也不断发展与提高。

因而,企业也要切实把握各层次员工及员工在各个发展阶段的需求,努力创造条件,使他们在良好的环境中及安全的心态下获得工作的乐趣及发展带来的成就感。

这就是企业吸引人才的秘诀! 营造激励性强的用才机制 好的机制应当整合人力资源,使之获得最佳配置。

400年前,大哲学家培根说过:知识就是力量。

但是,美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主哈耶克对这句话做了个补充,他说:知识加自由才等于力量。

这里所谓的自由指的是企业有没有一种好的制度环境,可以让员工最大程度地发挥主观能动性和创造力。

现代管理大师彼得·德鲁克认为,考察一个组织是否优秀,要看其能否使成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得好绩效。

举个例子:在汽车行业,奇瑞是后起之秀,也是目前国内汽车开发人才最集中的企业之一,奇瑞的第一批开发人才主要来自国内汽车头号企业东风汽车公司。

据说,奇瑞把东风汽车设计院的20多...

如何留住企业的核心人才?

人才的管理不仅仅包括员工招聘,也涵盖了人员的保留工作。

现代管理学之父彼得—德鲁克认为,众所周知的“二八原则”在企业员工管理中也同样适用,即20%的人才创造80%的价值。

比尔—盖茨的看法则更为直接,“如果把微软最优秀的20个人拿走,公司基本上变得一文不值”。

由此能够看出,核心人才的流失对一家企业来说是不容忽视的重大损失。

也因此,如何发现并保留核心员工成为很多公司目前需要不断学习和改进的重要课题。

定义核心人才在明白企业内部核心人才的定义之前,首先要经过三道程序。

第一,进行企业的外部情况分析。

任何企业都不可能独立于周围环境而存在,必须要看到外面竞争的环境。

第二,进行企业的战略分析。

公司必须有一个宏观的战略架构,包括其产品服务和支持架构。

只有明确企业的战略方向,才能制定将来的长远发展计划。

第三,重视企业业务成败的关键。

不管一家企业是否以盈利为目的,影响其成败的因素可以很多,但是影响成败的关键只能是个别。

完成以上三道程序之后,领导者对本企业的大体现状也已基本了然,如此便可根据企业自身的状况来界定所需要的核心人才。

一般而言,掌握着创新等关键技能和经验的员工经常在重要岗位上任职,他们决定着企业的竞争力。

但处于重要岗位的员工不一定都是核心人才。

核心人才必须控制着关键的资源和重要的工作能力,并且能够为企业创造最多价值的产出。

除此之外,核心人才应该拥有强大的执行力和高效率。

他们不仅具有创新的思维能力,可以看到别人看不到的方面,也具有很好落地的能力,能够将创新思维贯彻到现实行动中。

同时,一名员工的潜力和增长空间以及他的业绩表现也是界定其是否为核心人才的基本评估标准。

明辨核心人才类型在任何企业里,80%以上的人才都可以替代,而难以替代的那20%就属于核心人才,他们通常被分为三种类型——多元复合型、稀缺型、颠覆型。

多元复合型 多元复合型的员工是个多面手,他可以在各种不同的岗位上游刃有余,今天能管理财务,明天能担当销售,将来还可能成为独当一面的总经理。

某一个员工也许是非常优秀的销售人才,当他做销售经理的时候也可以勉强承担,但升职为销售总监的时候可能就会感到能力不足无法胜任。

而多元复合型的核心人才无论在哪个职位上都能一如往常地发挥与该职位相匹配的能力。

稀缺型 稀缺型的核心人才往往掌握着关键的技术或者关键的核心能力,也许这并非企业内最尖端的技术,但却是企业运作时不可缺少的,并且只有个别员工能运用,因稀少而珍贵。

某公司曾经有一位女员工,已经到了退休的年纪,但是公司内部只有她掌握着一个非常关键的核心技术。

为了留住她,公司高层和当地政府、社保单位、劳动局打了不计其数的交道,因为公司无法找人代替她,也不能缺少她所掌握的技术。

颠覆型 在企业里最难挖掘的是颠覆型的核心人才,他们能够打破常规,挣脱出传统思维的桎梏,给整个企业带来焕然一新的面貌。

最著名的例子就是苹果公司的前任CEO乔布斯,他的创造力改变了一个企业甚至一个行业的发展趋势。

他过世之后,有一位美国上市公司的高管说他很遗憾乔布斯离开了,但是又很高兴,因为将来他们只需要和人竞争,而不用跟神竞争。

这种就是极度缺少的颠覆型核心人才,不可和普通人才放在同一个量级上比较。

核心人才保留策略想要留住核心人才,必须先做好以下四个准备工作。

首先,应了解核心人才在企业中处于什么地位,是否处于正确的位置。

核心人才只有处于核心岗位,才能发挥核心价值。

其次,需要调查清楚有意向离开公司的核心人才准备去哪里,为了什么要去那里,以及他们的离开对企业影响有多大。

再次,要了解核心人才真正的需求是什么,企业需要花费多少代价留住他们。

最后,应明确如何把核心人才的需求跟公司的发展相结合。

这项工作易说难做却非常关键,是各大企业重视核心人才保留问题的出发点之一。

根据这四项工作完成的情况,可以进一步分析影响一家企业的核心人才去留的因素。

影响核心人才去留的因素很多,集中在外部、内部和个人三方面。

外部因素包括了人才的供给、流向,人才跨国、跨区、跨行业的流动;内部因素指的是员工敬业度,应明白如何提升公司内部员工敬业度;个人因素则主要是指核心人才的个人需求,人的需求是非常多种的,而且因时因地都不一样,所以必须清楚每个人的需求是什么,也要知道如何区分他们的需求。

在制定核心人才的保留策略时,应该根据以上三种因素,同时结合企业自身状况进行考虑。

正视外部因素的变化影响核心人才去留的外部因素一直在不断变化。

近三十年来,随着中国国力逐渐增强,外资企业在中国的投资金额逐步提高,成长为亚洲之强甚至世界之强的国内民企越来越多,这意味着人才就业的选择也增多了。

以往都是大多数国企或者民企的从业人员往外企移动,但在今天,不难发现有更多外企的高管离职之后转投民企。

除了人才流向趋势的变化,招聘技术的革新和渠道的多样化也是关系到核心人才能否留任的外因。

现在已经进入了电视招聘的时代,多家电视台开设了电视招聘的节目;...


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