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人才工作创新案例

发布时间:2019-07-13 06:07:51投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :2次

结合实例谈谈创新人才的基本素质要求包括哪些方面

一、当今企业所必须拥有的人才 1、生产、技术方面:生产、技术、工程开发、动力设备、品质检验等; 2、市场营销方面:市场开拓、管理、销售、服务、调研、广告宣传等; 3、人力资源方面:人事、劳资、培训考核等; 4、 行政后勤服务方面:行政、办公、保卫、后勤服务等; 5、其它方面:采购、仓储、运输、公关、法律、参谋顾问等。

二、当今社会人才结构(人力资源结构) 橄榄型人才结构:两头小中间大,高级人才与平庸人物不多,中间一般层次的人才占大多数。

(主要以求职打工者的白领阶层而言) 1、 干才群体:干才在社会人才结构中占有大部份群体,他们通常比较务实,非常精干,工作踏实,有一定工作经验和实务操作能力。

他们具有一定的指挥能力... 一、当今企业所必须拥有的人才 1、生产、技术方面:生产、技术、工程开发、动力设备、品质检验等; 2、市场营销方面:市场开拓、管理、销售、服务、调研、广告宣传等; 3、人力资源方面:人事、劳资、培训考核等; 4、 行政后勤服务方面:行政、办公、保卫、后勤服务等; 5、其它方面:采购、仓储、运输、公关、法律、参谋顾问等。

二、当今社会人才结构(人力资源结构) 橄榄型人才结构:两头小中间大,高级人才与平庸人物不多,中间一般层次的人才占大多数。

(主要以求职打工者的白领阶层而言) 1、 干才群体:干才在社会人才结构中占有大部份群体,他们通常比较务实,非常精干,工作踏实,有一定工作经验和实务操作能力。

他们具有一定的指挥能力,有一定技术、能熟练示范操作,能带领下属很好地完成任务。

2、将才群体:将才在社会人才结构中占的比例较小,他们通常在企业里担任一个部门(或项目)的领导、管理工作。

他们具有专业知识,能制订业务计划,能组织、指挥、激励、监督下属,执行坚决、修正及时。

3、帅才群体:帅才在社会人才结构中的比例就更小,他们是领袖型、统帅型人才,如企业的职业经理人等。

他们有全面管理企业的能力,熟悉企业的宏观控制和微观运作。

他们对组织以外的事物也能产生兴趣,他们敏感、判断力、决策力、精力、韧性都很强,有卓越的创新意识,执行坚决、修正及时,有很强的人格魅力。

4、通才群体:通才又称复合型人才。

这种人才在社会人才结构中也相对稀少,他们具备丰富的知识,有较全面的工作经验,在企业中至少能担任或从事三种以上不同的相关工作。

三、当今企业的人力资源结构(人才结构) 1、先知先觉型:有非常强的分析、预测、判断能力,能对企业未来及中长期发展进行设计、规划;(企业中的最高层领导、智囊等,包括对市场、产品等发展能预测和规划的人才) 2、后知后觉型:能忠实理解、执行先知先觉型人才所提出的工作方案、工作意图,能踏踏实实地按照先知先觉型人才设计好的目标奋斗,并带领、领导属下努力、正确工作;(企业中的后知后觉型人才属中、高层管理者,如部门经理、项目负责人及主管级人才等) 3、不知不觉型:他们没有想法,没有意见,只有勤勤恳恳、任劳任怨埋头工作,按企业制定的方针、目标,在上级领导的安排下做好自身一份工作。

四、当今社会人才中的三大层面 1、找工做:这个层面的人比较多,通常是文化、学历都比较低的人,比如农村来的学生,民工等; 2、找工作:这个层面的人也很多,他们或有一点技能,或刚刚大学毕业,但没有实际工作经验,他们需要一份工作,需要有一个可以容纳他的环境,在那里完成人生最初的工作实践和经验积累; 3、找老板;这个层面的人他不仅仅为了找工作,他们更多地是找企业、找老板,因为他们原来就有工作,甚至有些人还有自己的事业,他们有知识、有经验,有的甚至是一些企业可遇而不可求的高级人才;他们要寻找那些既开明又明智的老板,只有在这种老板的企业里打工,才可能通过自己才干、能力的发挥为企业创造价值,而企业有了发展,那自己也肯定能有更大的提升,老板也会在收入待遇等方面给予最大的满足。

五、当今社会人才中的五种类型 1、人裁,哪些人是这类人裁?是那些能力又差、人品中等或偏差的人,这种人在企业里要坚决裁掉。

2、人豺,哪些人是这类人豺?是那些人品差而能力强或中等的“人面豺心”的人,千万不能给他机会。

3、人材,哪些人是这类人材?是那些可造之材,可留下培训,然后根据具体情况或提升或淘汰。

4、人才,哪些人是这类人豺?通常的人才,是企业里所需要的德才兼备的干才和将才,这些人要大胆使用,但对能力强,人品中等的人,要留有戒心。

5、人财,哪些人是这类人豺?这种人才是企业可遇而不可求的,他能给企业创造大量财富。

要合理授权、放手使用,让其做领导、做统率,使之与人才、人材组成 最佳人才结构。

六、目前企业选择人才的八条标准 1、有强烈的进取心和责任感:追求进步,敢于承担责任,能坚忍不拔、独立自主地做好自己的工作。

2、 有较好的组织才能:能领导并激励下属,能与同事之间有良好的工作关系和人际关系,并能帮助别人。

3、有较强的分析能力:能全面思考问题,准确找出问题的实质,能对纷繁复...

谁有某企业人才培养案例

人才培养案例:拿什么留住80后 论企业管理层们是否做好准备,80后就这样纷纷步入职场,并逐渐成为世界的主流。

然而面对80后种种诟病:“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦精神”、“眼高手低”、“团队能力差”,很多管理者们仍然手足无措。

本期再次聚焦80后管理,希望提供更具有操作性的管理方法。

在万科集团,80后就占了48.7%,随着越来越多的80后进入职场,这一数据也将逐年上升。

面对80后,万科选择了有意识、有准备地去适应他们、引导他们,万科的成功之处,在于“80后需要什么,万科就给他们什么”。

请看本期实战案例——《拿什么留住“80”后》。

“我想问一下郁亮,你现在开的是什么车?”在万科新动力课程培训中,一个80后员工在听完集团总裁郁亮谈他的个人成长经历后问道。

“我现在开的是保时捷。

”当听到这个答案时,也许大多数人会想着:通过自己的努力奋斗,有一天也能开上这样的车。

但那个员工却提出了一个让郁亮与人力资源部的同事都感到错愕的问题:“那课后我们能不能坐你的车感受一下,在集团总部的广场兜几个圈?”话音一落,全场哄笑。

郁亮当即答应了这个略显出格的请求,这件事传遍整个万科集团,却并没有成为一个负面的案例。

就是这件事让万科的高层们开始意识到80后的不同。

会后,郁亮在与万科的管理层们沟通时提道:“今后你的下属,你的客户,甚至你的合作伙伴中,像这样的80后会越来越多。

你可以选择回避,也可以选择反感,你还可以选择有意识、有准备地去适应他们或者是更积极的去引导他们。

” 通用资质模型引导80后发展方向 ——80后们刚进公司,大都不清楚自己应该朝哪个方向发展,而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。

了解80后的需求,为他们创造机会,这是万科对80后管理的起点。

2000年后,万科将校园招聘的新鲜血液称为“新动力”,他们几乎都是80后。

进入万科的新员工做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。

据万科集团人力资源总经理杨彦介绍,新动力培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人、职业人转变,让他们知道,要想成为万科优秀的职业经理人,需要哪些职业技能。

培训结束后,他们将被输送到全国各地的子公司。

每个人都会指定一个“入职引导人”,拿到一张卡片,上面印着万科人通用资质模型的各项要求。

80后们刚进公司,大都不清楚自己应该朝哪个方向发展,而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。

它不仅是定性的描述,还有行为的具体要求和指标。

据介绍,在“新动力”的招聘中,所有结构化的笔试、面试题目,都是基于这样的资质要求去设计的。

而这样的资质模型在培训、考核评价中也都会用上。

80后渴望被重视、被尊重,更喜欢从事挑战性的工作,这也是万科管理层所考虑的。

“给予员工充分的信任与授权,你会发现,他们的创意会让你瞠目结舌。

”负责“新动力”培训的杨彦与80后员工有着频繁的接触,实际上很多一线公司都非常大胆地启用一些80后,在他们就职几个月时间内会把一些大的项目交给新人。

而为激发他们的积极性,万科还建立了创新联盟,该联盟由无边界的跨部门小组,不同专业不同岗位组成,每年要提出一些创新提案。

经过评估,这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时,可以得到高额的奖励。

通过这种方式,万科也尝到不少甜头。

创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法,既达到节能的指标,还帮公司节省了680万元的成本。

在万科,做事情似乎可以不用担心“捞过界”,想得到的都可以去做,衡量做得好不好的标准只有一个,那就是对公司的利益是否有益,对公司有利的就可以继续,否则就停止。

“大雁行动”:提供持续成长的空间 ——对于大多数的80后而言,当一个平台无法满足他们不断成长的需求时,往往会义无反顾地选择跳槽。

针对这一特点,万科有自己的一套应对方法:帮助员工进行职业生涯规划,进行系统培养。

在11月底举行的中国管理学院评奖创新论坛上,万科集团人力资源总监付凯讲了一个故事,有一次他在莫扎特的故乡奥地利参观莫扎特的铜像时,正好碰到男高音歌唱家李双江带了一大帮同学去参观。

李双江问他的学生:想成为莫扎特这样的大师吗?学生们很激动说想。

李双江说,我不得不告诉你们,成为莫扎特这样的大师很难,但只要以此为目标,经过努力的训练和学习,你们都可以成为一流的音乐家。

“对于万科来讲,我们也是秉承这样的道理,我们也许培养不出像杰克•韦尔奇、比尔•盖茨这样的人,但只要经过认真的、有系统性的培养,给他们广阔地发展空间,并帮助他们去实现,万科一定会培养出来很多称职的、合格的房地产优秀经理人。

”付凯称。

当一个平台无法满足他不断成长的需求时,大多数的80后会义无反顾地选择跳槽。

针对这一特点,万科有自己的一套应对方法:帮助员工进行职业生涯规划,进行系统地培养。

“部门经理会给我们提建议进行长期和短期的职业规划,帮我们分析如何更好地发展。

”部门经理给苏卉的建议,是成为一个专业的资深投资经理,这与她的目标也正好吻合。

据介绍,根据业绩、测评结...

企业创新的新案例,不要太长

展开全部 宁波企业技术创新案例 大丰实业: 迈上从优秀走向卓越之路 在去年严峻的经济形势下,浙江大丰实业有限公司不仅平稳“过冬”,还实现了“井喷”式发展:全年合同成交、销售收入、货款回收、利润总额均比上年增长了50%以上。

企业还在业界裁员、减薪的浪潮中继续招贤纳士,提高员工工资和福利待遇,快步迈入了2009年发展的春天。

“之所以取得如此成就,是因为‘大丰’一直致力于追求卓越。

”公司董事长丰华告诉记者,企业追求卓越,首先必须要有自己的战略,有了战略也就有了发展的目标,才不至于迷失方向盲目发展,也才能更好地把握机会,实现持续发展。

经过10多年探索和发展,“大丰”最终确立了“巩固发展现有产业,整合内外资源,致力走向系统集成供应商”的发展战略。

对于一个企业来说,营销做得好坏,直接关系到企业产品能否赢得市场竞争。

面对市场变化,“大丰”在全国各主要城市设立了办事处,销售网络覆盖包括台湾地区在内的国内所有省市,并且建立起一支规模较大的专业化销售团队;在境外,“大丰”还设立了美国大丰公司、欧洲大丰公司等。

凭借内、外两套组合拳,大丰产品遍布中国剧院、会堂、电视台、体育场馆,远销日本、美国、加拿大和欧洲、澳洲、非洲等国际市场。

即便是受金融危机影响的2008年,“大丰”仍于10月成功签约俄罗斯国家艺术大剧院700多万欧元舞台机械工程项目合同,完成了同行业中最大金额的出口合同。

最近,“大丰”与台湾最大歌剧院——台中大剧院项目的谈判已接近尾声,即将为“大丰”赢得近亿元大订单。

“一个企业要立足于长远发展,必须站在技术最前沿,形成具有自己特色、拥有自主知识产权的核心技术,只有这样,才能拥有真正的竞争力。

”丰华介绍说,“大丰”一直重视技术创新,且研发创新工作始终走在国内同行业前列。

目前,“大丰”在余姚、杭州、北京都建有专业化的设计院。

在自主开展研发创新工作的同时,“大丰”还十分重视同科研院所和国际同行的合作,来提升自身的研发创新能力。

通过技术创新不断提升产品科技含量,使“大丰”在多项技术应用创新方面处于国内领先国际先进地位,如已开发的柔性齿条升降装置、电视台多功能机械舞台、抗老化阻燃中空座椅等七项产品被列入宁波市级新产品计划。

其中,柔性齿条升降装置堪称舞台机械技术的新突破,为国际首创,并获得了国家实用新型专利;因特网远程监控技术更是舞台机械控制领域划时代的创新;自动开启天窗荣获2008年度公安部消防局科学技术奖成果推广奖二等奖(一等奖空缺)。

如今大丰实业的公共座椅产品占国内市场份额的75%以上;舞台机械设备市场占有率也达60%;活动看台产品已占据了从中央电视台到各省、市、县级电视台活动看台使用量的95%以上。

(王岚 吴婧) 吉利汽车: 为了一个美丽的追求 浙江吉利汽车有限公司历经九年成长,已发展成为中国自主品牌汽车制造基地的典型代表,也是吉利控股集团最核心的集整车、发动机、变速器研发、制造为一体的战略发展基地。

“吉利的成功,就在于创新。

”总经理安聪慧介绍说,“吉利”始终有一个美丽的追求,就是打造全世界最好的汽车工厂,造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界。

但公司起点低,又面对着跨国公司的技术封锁和市场垄断,这就决定了“吉利”必须通过创新,为自己开创出一片新天地。

创新,从何入手?面对国内外汽车制造业的实际情况,“吉利”首先导入卓越绩效管理模式,制定了发展目标:从最简单的技术着手,从人才培养着手,从零部件体系建设着手,从标准、规范着手,先把低端市场做好,再进入中级轿车市场,不断形

如何使自己成为创新型人才

简要地说就是四个字:学习+实践。

创新是人自我提升的过程,是通过学习并运用所学使产品或知识发展、更新的过程。

1. 学习。

创新型人才都是知识丰富的人、在知识管理上做得出色的人,这是肯定的。

这里的知识包括理论基础、实践经验等,包括通常说的书本知识但不仅仅是狭义的书本知识。

而且,要成为创新型人才,需要懂多方面的知识,单单一方面或几方面的事不足够的,道理很简单:事物是相互联系的,多门类知识集合运用才会创新!至于学习方式,也不意味着仅仅看书本,当然书本也必须看。

实践中的学习和积累往往更有效。

2. 实践。

多思考,把所学所得贯穿到工作当中去,这也是学习的目的。

另外,创新还需要兴趣、勤奋,就是要“入迷”。

不感兴趣、或无所谓的心态不会推动人们去创新的。

所以,创新往往发生在人们从事他感兴趣、喜爱的工作并付出勤奋的时候。

最后说个案例吧。

某女士在一国企建筑施工单位做造价师,出于自己对造价工作的兴趣爱好,自己不断学习招标、合同管理、成本管理等专业知识,甚至还学习法律、国际上工程管理的知识,于是在工作中总能有在业务上的改进、创新,职位也不断提升。

但由于国企的弊病,限制了她的发展,后来她觉得选择自己创业---一次大胆的创新。

行业的竞争很严酷,但该女士又加强了自己对企业管理和项目管理的学习,以至于她在业内创新地领先地推行了基于企业的项目管理模式,同时借助这种模式成功地进入到别的同行认为无利可图或是无法掌握的领域,成为业内的佼佼者。

朋友,以上案例中那位女士的成功,再一次表明了不断学习和勤奋实践对一个人成为创新人才的决定性作用。

最后,祝您也成为一位出色的创新型人才!

公司创新成功改革的例子

展开全部 石家庄化肥集团的改制,是国企改革一个非常成功的范例,关键在于找到了一个很好的合作伙伴。

合作伙伴好在哪里?晋煤集团作为国家大型重点国有企业,有着先进的管理模式,而且近年来该集团开始注重“非煤产业”发展,正好与煤炭下游企业———化肥集团有着很好的互补优势,可以共同构建高度相关的产业链条。

这是双方合作的基础和合 作成功的关键因素。

改革发展轨迹 找准合作伙伴,优势互补,实现互利双赢政府政策支持,平稳改制,企业快速发展引入新的理念,引入人才,观念根本转变创新管理机制,以人为本,确保做强做大 找准合作伙伴冲出经营困境 2004年9月,石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作,成立了石家庄金石化肥有限责任公司。

新公司成立后,企业当年扭亏为盈,截至今年2月底,实现销售收入2.7亿元,利润689万元,上缴税金974万元。

改制使企业起死回生,走上了快速发展的道路。

石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂,始建于1957年,曾是部属、省属重点化工企业,2004年企业管理权限下放到我市。

经历四十多年发展,企业取得过辉煌的业绩,发展成为国有大一型企业。

但随着市场经济的发展,特别是近几年,石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响,生产经营陷入困境,亏损与日俱增,到2003年底企业亏损8000多万元,欠债数亿元,欠发一个月工人工资,造成人心浮动、士气低落,企业濒临破产。

在这种形势下,企业开始谋求改组改制出路,2003年11月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。

该集团是国家520家国有重点企业之一,全国优质无烟煤重要生产基地,公司总资产177亿元,实力雄厚,信誉度高,近几年来,该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略,致力于寻求煤炭下游企业战略合作伙伴。

优质无烟煤是化肥企业的重要生产原料,双方合作可以优势互补,会上达成了合作意向。

晋煤集团经过对石家庄化肥集团的考察评估,认为化肥集团虽然亏损较多,但企业规模较大,产品结构合理,职工队伍素质较高,同时,具有良好的区位优势,交通发达,合作易于实现双赢。

2004年在市委、市政府大力支持和协调下,双方开始合资合作、企业改制谈判,经过多次协商,8月9日签订协议,8月16日,晋煤集团进驻企业实行托管,9月6日正式注册成立石家庄金石化肥有限责任公司。

公司注册资本1.6亿元。

其中,晋煤集团现金出资9000万元,占56.25%;化肥集团资产出资4000万元,占25%;化肥集团工会出资3000万元,占18.75%。

同时,新公司收购了化肥集团2.4亿元资产和等额债务。

化肥集团的改制,给企业带来了发展资金,带来了新的管理理念,使企业发生了巨大变化,日产合成氨由改制前的297吨猛增到目前的624吨,创造了企业历史上的最好水平。

他们的做法为我市大型国有企业改革与发展提供了许多有益的启示。

双方优势互补实现互利双赢 国有企业,特别是大型企业改革,选择好合作伙伴是改制成功的关键,化肥集团的成功改制证明了这一点。

在化肥集团改制过程中,曾有投资公司、融资公司和民营企业积极参与,但职工对民营企业的介入顾虑重重,担心自身的安置,怕他们来“抽血”,不利于企业发展。

企业领导层也意识到企业的发展资金不是惟一因素,特别是对化肥行业来讲,煤是企业生产的生命之源。

自1998年起,化肥集团亏损的主要原因就是煤炭涨价,供应紧张,使企业举步维艰。

与山西晋煤集团合作,可以从根本上解决煤炭问题,降低成本,减少市场冲击。

双方属于同一产业链的上下游关系,可以做到优势互补,这是双方合作能够成功的基础。

在企业改制过程中,对职工安置尤为重视。

化肥集团将妥善安置职工作为双方合作的首要条件,对此,晋煤集团表示了充分理解,提出了职工随资产走的方案。

新成立的金石化肥公司按资产标准接收了2600名职工,而且原企业中层以上干部全部聘用上岗,解除了企业干部职工的后顾之忧,企业改制方案顺利通过职工代表大会表决,这是企业实现平稳改制的重要因素。

大型国有企业资产规模大,企业债务重,实现投资主体多元化,是企业改制的主要方式。

与企业职工买断、经理层持大股等方式相比,企业之间的合资合作、增资扩股可以较好地避免国有资产流失,减少企业内部干群矛盾,实现平稳改制,使企业做大做强。

山西晋煤集团通过资金投入,不仅缓解了企业资金不足的问题,而且改良了企业股权结构,盘活了国有资产,消除了体制、机制弊端,极大地激发了国有企业潜在的生产能力。

政府政策支持推进企业平稳快速改制 化肥集团与晋煤集团合作成立金石化肥公司,仅仅用了9个多月,在这样短的时间内顺利完成企业改制,两家企业最大感触是得益于市委、市政府的大力支持。

一是高度重视,指导企业科学制定改制方案。

化肥集团从省属下放到市属时,企业生产经营形势十分严峻,面临停产的局面,通过改制谋求发展已迫在眉睫。

对此,市委、市政府非常重视,在企业改制的重大问题上,积极帮助企业想办法、谋思路,研究、制定改制方案。

在较短的时间内就确立了将企业的不...

如何使自己成为一名创新型的人才

展开全部 简要地说就是四个字:学习+实践。

创新是人自我提升的过程,是通过学习并运用所学使产品或知识发展、更新的过程。

1. 学习。

创新型人才都是知识丰富的人、在知识管理上做得出色的人,这是肯定的。

这里的知识包括理论基础、实践经验等,包括通常说的书本知识但不仅仅是狭义的书本知识。

而且,要成为创新型人才,需要懂多方面的知识,单单一方面或几方面的事不足够的,道理很简单:事物是相互联系的,多门类知识集合运用才会创新!至于学习方式,也不意味着仅仅看书本,当然书本也必须看。

实践中的学习和积累往往更有效。

2. 实践。

多思考,把所学所得贯穿到工作当中去,这也是学习的目的。

另外,创新还需要兴趣、勤奋,就是要“入迷”。

不感兴趣、或无所谓的心态不会推动人们去创新的。

所以,创新往往发生在人们从事他感兴趣、喜爱的工作并付出勤奋的时候。

最后说个案例吧。

某女士在一国企建筑施工单位做造价师,出于自己对造价工作的兴趣爱好,自己不断学习招标、合同管理、成本管理等专业知识,甚至还学习法律、国际上工程管理的知识,于是在工作中总能有在业务上的改进、创新,职位也不断提升。

但由于国企的弊病,限制了她的发展,后来她觉得选择自己创业---一次大胆的创新。

行业的竞争很严酷,但该女士又加强了自己对企业管理和项目管理的学习,以至于她在业内创新地领先地推行了基于企业的项目管理模式,同时借助这种模式成功地进入到别的同行认为无利可图或是无法掌握的领域,成为业内的佼佼者。

朋友,以上案例中那位女士的成功,再一次表明了不断学习和勤奋实践对一个人成为创新人才的决定性作用。

最后,祝您也成为一位出色的创新型人才!...

人力资源案例分析

展开全部 一本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。

由于该公司未进行人力资源规划,导致企业的某些岗位空缺。

二从公司内部提升,有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。

缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。

从外部招聘(此案应定位猎头招聘性质),费用较高,员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题,但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。

三本人认为,有两条出路。

假如企业想走内部晋升这条道路,一定要做好人力资源规划,及早做好人才储备,发觉那些有才能的基层员工加大培训(管理课程)力度,使之称为管理储备人才。

再者就是转变思维方式,高学历的学生并不一定适应公司发展。

反而在企业工作多年的员工很了解企业,应是他们称为骨干。

加入企业想走外部招聘这条道理。

首先要选择适合企业岗位的招聘渠道,在甄选上要严格,从基层开始培养骨干。

再者,在培训技术知识的同时,也应做好大学生的职业生涯规划,使他们看到未来自我发展的目标;改善他们的工作生活条件(区别于一般员工),使他们愿意与企业共同发展。

...

请结合《创新能力建设

中小企业人才流失的原因分析? 1 企业规模小? 不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业,而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,都对中小企业的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。

有些中小企业为了吸引人才,参与竞争,在招聘时不得不实施高薪承诺,一旦市场形势风云突变,各种承诺又难以兑现,使引进的人才有一种受骗的感觉,结合其它一些原因,往往很难留住人才。

? 2 发展思路不清晰,带来人才规划上的左右摇摆? 由于大部分中小企业长期以来是在市场的夹缝中求生存,走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路,产品和产量不能形成系列和规模,由此而造成企业的发展思路不清晰,在多数中小企业的经营过程中,没有明确的战略目标和长远的发展规划,带来了人才规划上无所适从,难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。

同时,中小企业缺乏创新,创新能力差也是人才流失的原因之一。

因为创新能力直接影响企业核心竞争力,影响企业的发展,这势必造成人才流失。

? 3 落后的人才观念,随意选拔与配置人才? (1)在进行人才招聘的时候,一些中小企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感,不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力,使人才得不到被尊重的感觉。

(2)是不管招聘什么岗位,一概要求本科学历和几年以上工作经验,似乎优秀人才就是学历加一段工作经历,要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比,实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。

(3)中小企业大多未形成一套完整的人才机制,对人才的配置与选拔上存在随意性,没有达到人才的优化组合,尤其是家族式企业没有明确的职责分工,模糊地人员配置,随意地选拔,在员工中造成了不公平的工作环境,导致人才流失。

? 4 忽视员工培训和人才自身事业的发展? 中小企业大多处在原始积累的过程中,往往忽视员工的个人利益和事业发展,对人才要求得多,给予得少。

中小企业由于资金有限,为节省开支,培训预算是最容易被削减的。

因为对于管理者来讲,培训不可能在短期内取得成效,而当受训者离开本企业时,培训投资会付诸东流。

实际上,员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果,在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。

若员工能在企业里完成其不断发展的目标,那么他会留下来继续发展,反之则会选择离开。

另外,有些中小企业把人才看作成企业的成本或赚钱的机器,有时还对人才提出不合理要求,如随意延长工作时间等,而不知员工是一种有人性的再生资源,这种忽视必然造成人才的流失。

应对人才流失的策略? 1 环境留人,营造积极向上的用人环境? (1)应树立人本管理思想。

企业中人才思变、思出的一个重要原因,就是工作的积极性、主动性常受到压抑,难以实现自身的价值和抱负。

人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。

通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力,使人获得更为全面的自由发展。

? (2)应做到以事就人,人尽其才。

人力资源管理是以人为中心,将人看作最重要的资源,尤其是中小企业的人才,其管理模式为“以事就人”,人为主,事为辅,人尽其才,才尽其用,做好岗位职责界定和分工工作,对员工的素质要有全面的把握,使企业的发展与个人能力同步提高,企业目标与个人目标有机统一。

海尔集团正是本着这一理念,充分发掘每个员工的优势与潜力,使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置,这是海尔集团留住人才的法宝之一。

? 2 制度留人,建立有效的人力资源管理制度? (1)建立科学的激励机制。

科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆,激发各类人才的创新意识和活力。

要制定合理有效的绩效评估体系,要改变传统的偏重资历和“名气”的评估,要将个人绩效与团队绩效相结合,鼓励创新意识和合作共进的态度。

考虑到自身的实力和实际条件,中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。

在完善多层次奖惩制度的同时,还要注意奖罚制度不可单一货币化,避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策,要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。

? (2)建立完善的培训制度。

人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面,一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用,促进企业整体素质的提高;另一方面,对人才的培训,使受训人获得知识的储备与提升,感受到企业组织对其重视程度,激发“效忠”和奉献意识。

? 3 文化留人,塑造良好的企业文化? 如果说激励机制是企业留住人才的硬件,那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。

企业文化是一股无形的力量,潜移默化地影响着企业中的每个人...


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