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后备人才考核总结

发布时间:2019-07-13 06:07:23投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :3次

人力资源对后备人才培养责任书怎么写

后备人才储备及培养实施方案一、目的建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。

二、原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。

三、后备人才甄选条件(一)知识经验和工作业绩:知识全面、业绩出色、综合素质较强。

(二)考核的关键指标:1、沟通能力;2、分析判断能力;3、计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、判断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。

(三)其他:1、性格特征2、职业倾向3、健康状况四、甄选途径1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、考核的关键指标通过新进大学生素质能力评价表、述职评价、访谈等形式进行分析。

五、甄选细则(一)人才盘点,确定关键岗位:各部门根据工作需要,对本部门人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位。

(二)选拔程序:根据人才盘点结果,对后备人才通过大学生素质能力评价表、述职评价等形式进行选拔评估,评估成绩为优秀及良好者正式成为公司后备人才,纳入企业人才库。

每年6月和12月各进行一次选拔评估,不断扩充及更新企业人才库。

六、培养方案(一)针对人才库中不同的梯队人员,设计不同的培训内容和要求,以帮助其在公司中成长为人才:1、人才激励培训计划:帮助员工认清、认同企业发展前景,认识到自己在企业中的重要性和发展性,充分调动员工的工作积极性,提升工作效率和工作热情。

2、小组定期提升培训计划:根据每个人才库中人才不同的特点,针对性地按小组做出培训计划。

3、工作技巧培训计划:从工作方式、方法上帮助员工有所提升,使其更加成熟。

4、提升培训计划:安排在企业中有晋升可能的员工参加培训,充分发掘其潜力,帮助他们适应更高岗位的需求。

(二)培养方式包括参加培训课程、轮岗锻炼。

1、制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强,并做好培训后的考核。

2、后备人才轮岗锻炼的每个岗位任职时间不少于3个月,轮岗期间的考核工作由新部门考核,但必须将考核结果反馈给原部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据。

(三)办公室配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈。

(四)后备人才库人员定期进行考核评定,并计入其档案:利用各种绩效管理工具进行全方位评估,定期考核这部分人员的表现,具体考核应该包括:1、工作业绩考核;2、工作态度考核;3、工作能力考核;4、员工发展性或提升考核等。

七、建立后备人才库档案(一)办公室负责人才培养档案的建立与管理,档案建立的原则为一人一档。

(二)将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中作为考核依据。

八、考核与评价(一)考核内容对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况,由对应的岗位人员及办公室负责组织,具体考核方式有:1、述职评价:每年年底由办公室组织一次工作述职,给后备人才一次自我总结和自我展示的机会,同时在述职过程中,由公司重要领导参与,通过述职评价情况公司甄选具有培养潜质及发展潜力的员工进行重点培养,并将述职评估表作为后备人才的考核依据放入人才档案。

2、人才测评:通过后备人才素质能力评价表对后备人才进行综合考评。

(二)考核结果后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升、培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为“良好”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“合格”及“不合格”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔。

九、附件:1、后备人才素质能力评价表2、后备人才述职评估表

如何评价中层管理者的工作绩效

管理干部是企业的中坚力量,管理干部素质的好与差将直接影响到企业经营发展战略的制定与执行。

对管理干部进行科学评价,有利于企业正确认识并有效提升管理干部的能力与水平,从而有利于企业长期良性健康地经营与发展。

然而如何评价管理干部一直是令企业HR们感到头疼的问题。

例如,如果评价管理干部单看业绩指标,那么一些难度较大的管理岗位由于工作任务复杂度高,业绩考核往往不太理想;然而一些职能部门管理者,由于工作内容较为标准,难度较小,业绩考核成绩往往比较高。

所以遵循单一评价目标依靠单一评价指标对不同作用的管理岗位进行评价显然不太合适。

要对管理干部进行科学全面地评价,必须因岗制宜,由于不同管理干部岗位设置的目的不同,HR对其评价目的也应相应变化。

此外,对管理干部进行科学全面地评价还需要合理指标体系的支持,对此华恒智信研究团队认为,企业对管理干部的评价目的不同,其具体的评价指标也不同,应根据评价目的细化评价指标。

团队经过多年实践与研究总结出如下三种评价目的,希望对企业评价指标的确立有所帮助。

第一、以奖金发放为目的,即企业进行人员评估的目的是为了给多劳人员发放更多奖金,此时的评价指标应以业绩为导向,进行多劳多得的评估。

不同岗位应有其相应的价值所在,作为管理干部,主要的评价指标应为业绩与责任,其中业绩可主要以工作团队整体的业绩提升为指标,而责任可以通过组织管理、技术更新、正向文化传递及业绩增量等衡量。

企业这种以发放更多奖金为目的的评价可以更好地鼓励优秀团队的出现。

第二、以是否胜任岗位为目的的评价。

以是否胜任岗位为目的的评价又称为任职评价,主要是对岗位所需技能与人才所有能力匹配程度的评价。

企业在进行任职评价时应将对岗位所需素质与人才具备素质两者的评估有机结合起来,更好地做到人岗匹配。

例如,某岗位需要较强的沟通能力,而在职人员组织协调能力更加突出,该人员则可能不胜任该岗位,但这并不能说明人员能力不够,只是岗位与人员不匹配。

此时就不能单纯依赖业绩进行评价,而应以是否胜任岗位为目的建立评价指标进行人岗匹配程度评价。

企业这种以是否胜任岗位为目的的评价能够帮助企业找到合适的人员来完成经营目标,也有利于内部人员素质的发展和培养。

第三、以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价。

企业为自身能够更持久的发展,希望人才能够一专多能,发现并且培养后备人才,这种目的的评价应该注重对评价对象潜在素质的评估。

例如,业务类人员应具备大局意识、市场拓展意识等潜在素质,保洁员应具备爱干净等素质,优秀管理干部突出的潜在特质应该是主动性,即进取心。

企业这种以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价能够激发企业人才的创造精神,形成后备人才资源,为实践企业的战略目标提供坚实的人才保障。

总结而言,企业应根据管理干部的不同职责确立其相应的评价目的,根据不同评价目的的不同影响确定相应的评价指标。

当企业以奖金发放为目的时,应将业绩作为评价指标;以是否胜任岗位为目的时,应将任职资格作为评价指标;而以发现人才储备人才为目的时,应以潜在素质特征为评价指标。

2017年后备人才外出考察培训记录怎么去写

展开全部 选人必须符合一定的标准和原则,选择最“合适”的人才,而非“优秀”的人才,在选人过程中,应从四个方面进行考虑即(1、需要什么职责选什么样的人;2、专业性越专越好;3、学习性强、反应快、有一定创新能力;4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进)。

二、协助员工完成人生职业规划,与企业命运共联 只有企业发展壮大和富裕起来,职工才能过上好日子。

协助员工完成人生职业规划,如工作知识及专业技能的提高,工作待遇的提升,从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,以及自身价值的实现等。

使职工有了奋斗目标,发愤图强与企业共命运。

三、建立完善企业内部人才培养机制 平时应根据岗位的要求和员工的实际情况,给员工提供适当的培训机会,并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。

另外,随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用,会产生新的培训需要。

企业应对培训需要进行科学的分析,选择最优的方法和途径去满足这些需要。

建立和完善企业内部人才培训机制,有系统地制订人才培训计划,有落实,有检查,有经验总结推广,使员工觉得自己每一天都在成长。

四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训 现在科技发展可以用日新月异来说,知识和技能的更新速度非常快,我们要随时掌握本行业最新的专业知识,定期对员工进行专业知识培训,使他们始终站在本行业专业知识的最前面,能更好的为生产服务。

同时还要加强非专业化知识技能的培训,如安全、管理等方面的培训。

使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、完善企业内部人才梯队建设 企业经营是人的经营,更是人才的经营。

人才建设很重要这已成为众多企业的共识。

而人才的建设关键是做好人才梯队的建设,因为只有这样,企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。

人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作,一个有效率的人才梯队建设计划,应该包括如下三方面的机制:首先是组织空间,组织架构在设计时,必须要保持一定的丰满度,即在组织设计时,要结合业务的运作流程、岗位工作分析,适当地分拆工作,令后备人才有成长的土壤。

如:在部门、中心、事业部门的组织架构中,要设置一定的副手、助理的岗位。

其次是机制空间,即在员工的发展过程中,是否配套地设计了合理的晋升机制、退休机制、替代机制、内部人才流动机制、轮岗制等,这些是后备人才获取实际操作经验,迅速上位的制度保证。

再次是发展空间,指对进入企业人才梯队的员工,要建立个性化的培训规划,实施个案跟踪系统,一个综合的培训与发展体系是在企业内部有针对性地培养人才梯队的重要手段。

六、创建并完善企业内部竞争机制 作为一个企业在同行业中要具有竞争力,必须要拥有一个全公司为之付出不懈努力而追求的企业文化理念、一个良好的管理团队、一套行之有效的企业制度和管理机制。

创建并完善企业的内部竞争机制,给所有员工一个良好的发展空间,通过企业内部竞争可淘汰一些业务素质和意识跟不上公司发展需要的员工,领导干部也是能上能下,从而使企业始终拥有一支优秀的员工队伍,避免员工产生惰性。

只有这样企业在可持续发展的历程上才能在同行业处于优势地位。

七、建立企业内部人才平台 做到对优秀人才测评考核,透明、公开、公正。

为企业选择和提拔人才铺平了道路。

当然,培养人才同时要注意两件事情,一是以诚待人;二是严格要求,不能放松。

企业需要不断持续发展,而人才是其中最关键的成功驱动因素,因此企业应该把优秀的人才保留下来,而不应该虎头蛇尾。

企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上,而不应该舍近求远。

同时,企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。

企业内部应该不断完善企业的激励机制,让优秀人才与企业共命运,也只有这样,企业才会不断地发展。

关于如何留住优秀人才,我想应该从以下五个方面去做: 1、完善企业内部激励机制 企业吸引和留住精英员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值,使员工得到应有的尊重和地位。

许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩,员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。

由于没有形成科学合理的激励机制,没能为精英员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案,结果严重挫伤了员工工作的积极性,最终导致人员流失率的不断上升。

我认为应该从物质和精神两方面进行完善激励机制。

(1)、物质激励:物质奖励永远是员工十分关心的问题,给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。

(2)、精神激励:荣誉感是人的生活和生存的第一需要,给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。

因此,在精英员工付出了汗水和智慧取得了成绩的时候,企业应适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。

2、以人为本,关心职工健康和生活 以人为本的企业文化是留住人才的根本,精英员工是企业价值的创造者,关心、尊重精英员...

医患沟通的总结汇报

展开全部构建和谐医患关系工作总结(参考)为贯彻落实好《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》和省委“坚持科学发展、构建和谐四川”的工作主题、以及卫生厅“为民健康,从我做起”构建和谐医患关系集中行动会议精神,具体落实《关于构建和谐医患关系的实施意见》(x委办发[2007]59号),进一步融洽医患关系。

我院结合实际,通过广泛深入的宣传动员,周密安排,精心组织,积极整改,实现了人人参与学习讨论,人人接受教育,人人提高认识,人人自觉行动的预期目标,医患关系朝着和谐的方向发展。

现将我院2007年构建和谐医患关系总结如下: 一、指导思想明确,组织机构健全 医院党政班子对此项工作十分重视,充分认识到:以病人为中心,构建和谐医患关系,医院和医务人员应主动承担责任,为民健康,救死扶伤是医院的中心工作,是医务人员的天职。

我们应该以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导,以“为民健康,从我做起,构建和谐医患关系”为集中行动主题,以加强医患沟通为重点,强化服务意识,改善态度,提高质量,优化服务流程,积极营造彼此信任、尊重、理解的温馨和谐的医患关系。

为此,我院以x人医发(2007)42号文下发了《“为民健康,从我做起”2007集中行动实施意见》,明确总体目标和要求,提出工作重点,制定了实施步骤,成立了集中行动领导小组,书记、院长负总责,副院长、副书记牵头抓,职能部门和各支部密切配合,通力协作,共同推进。

我院利用中心组学习、院科两级负责人会议、支部集中学习,宣传标语、专栏板报等有效形式,广泛而深入动员全体职工积极参与学习讨论,明确目的、意义,当好主人翁,不当旁观者。

并认真思考,医疗卫生工作该如何更好地服从于大局、服务于大局。

那就是:根据构建社会主义和谐社会的目标和任务,以党的十六届六中全会精神为指导,以科学发展观统揽卫生工作全局,以减轻人民群众医疗卫生负担为核心,积极构建和谐医患关系,为建设和谐、平安射洪作出贡献。

我们先后组织学习了《医务人员医德规范》、《医院文明服务公约》、《医务人员礼仪》及各项规章制度。

集中学习具有针对性,重点是加强医护人员社会和人文知识的培训以及言行举止、沟通技巧的训练。

结合向华益慰和林强同志学习活动及医院管理年要求,重点开展了“依法行医懂什么?”、“向先进人物学什么?”、“构建和谐医患关系我应怎样做”、“扩权强县给医院带来了哪些机遇”的大讨论,在开展“假如我是一个患者”的换位思考中,一些职工以亲身经历列举了生病后的种种痛苦与焦虑情绪,医院和医院工作人员应当为患者创造便利的条件,提供优质便捷的医疗服务。

三、强化医院质量管理,提高诊疗技术水平 今年开始,我院紧密结合全省卫生系统县级以上医院开展的创建“群众满意医院”活动,大张旗鼓地进行广泛宣传发动,并针对一些热点问题特别是关系群众切身利益以及容易出现问题的部门及事项,我们均采取集体讨论通过的方式,实行院务公开。

为达到标本兼治,综合治理的目的,院领导与各业务科室负责人签订了责任状,实行院、科、个人三级承诺,院方与各药品、器械供货单位签订了责任状,从源头上遏制了收受“回扣”、药品促销费等腐败现象的发生,挤压出虚高药价中的水分,有效地维护了群众的切身利益。

公开了举报电话,设立了举报箱,广泛接受群众监督。

在设备采购、工程建设方面,无论是大到数百万元的大项目,还是只有几千元的小工程,均采取公开招标的方式进行,并邀请相关职能科室及纪检监察部门的同志参与,引进监督机制使之一切都在众人的目光下进行“阳光”操作。

此外,药品、器械均采用这种方式,对引进新药品种还必须经过院药事管理委员会通过。

我院始终把医疗质量和医疗安全放在首位,深入贯彻医疗护理“16大核心制度”,突出抓好质量控制、服务模式转换、合理用药三个重点,加强对全体医护人员的质量和安全教育,学习相关法律法规,完善各项医疗制度,防范和化解医疗风险,减少医疗纠纷。

1、依法执业,加强管理,全面落实“院长负责”的院科两级管理的管理体制 我院进一步完善了“院长负责,院科两级管理”的管理体制,要求医院领导把主要精力放在医院管理上,建立了干部与群众充分沟通的协调机制,制定了《医院工作规则》,完善了各种管理制度和程序,层层签定了《综合目标管理责任书》,制定了《综合目标管理实施细则》。

充分下放权利,让科主任在医院规章制度下,享有对科室的人事聘用、奖金分配、考核奖惩权限。

进一步实行院务公开,充分体现管理民主化。

加强人力资源管理,建设人才梯队。

鼓励技术创新,确保专业领先地位。

完善信息系统,逐步实现管理信息化。

我们严格按照医疗法律法规要求对技术准入严格管理,建立了院内医疗技术创新体制。

根据实际情况,我院重新核准了诊疗科目,并认真按照卫生行政部门核准的执业范围执业;取消了一切以“中心”冠名的科室名称;不搞科室对外出租、承包或合作合资办科室等项目。

禁止非卫生技术人员从事诊疗活动,严禁执业医...

请问哪位有关于企业人才梯队建设的比较独特的实施办法,还请大家...

人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选; 2、 岗位轮换; 3、 内部兼职; 4、 人才调配; 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立; 6、 人才培养的考核评价; 7、 晋升与淘汰。

第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

(事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组 织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。

) 注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2-3项共性指标,再根据分类选出2-3项个性指标。

每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念 可进行适当调整。

(三)综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。

2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例(年度) 1、中高层干部>20%; 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%; 4、 后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。

第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗:由各单位自行审批--报人力资源部备案; 2、跨单位轮岗:由各单位提案--人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗:由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案--人力资源部审核--...

入围国网公司级优秀专家人才后备人才还需要考试吗

展开全部 需要。

入围国网公司优秀专家人才后备人才的,还需要参加以下的考试,素质评价和笔试测试。

素质评价主要是看个人的道德素养,以及个人修养。

而笔试测试,则需要看后备人员的专业知识素养,以及知识含量水平。

如果推荐或者是选拔的优秀后备人员不通过考试,只是被推荐后就可以录用的话,会造成人员有造假现象。

国网公司,依然是会利用各种手段来测试入围者的真实水平,以及真实的个人素质,道德素质。

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重庆市会计领军后备人才考试是开卷还是闭卷

序号 考核项目 考 核 内 容 评 分 办 法 分值1 人才工作组织领导体系12分 领导重视,把人才工作作为一项重大而紧迫的战略任务来抓;建立党委(党组)统一领导,“一把手”负总责,分管领导具体抓,职能部门协调落实,相关部门各司其职、密切配合,齐抓共管的人才工作体系。

“一把手”负总责,分管领导具体抓,有明确的职能机构和工作人员。

3 党委(党组)全年专题研究人才工作不少于2次。

3 制定本系统、本单位人才队伍建设“十一五”规划(或意见、办法等)。

每年有人才工作年度计划。

3 各(单位)部门密切配合,协调高效。

32 人才引进机制14分 围绕水利中心工作,突出重点,积极引进各类急需、高层次、紧缺型和复合型的人才;严格遵照《关于加强我省水利人才工作的意见》(浙水人〔2006〕9号)规定的准入制度。

专业技术人才数量、门类、能力、结构逐步适应工作需求。

4 人才引进或人才激励方面有进展或有特色、有创新、有成效。

4 新录用人员有规范制度、有学历或职称标准。

3 建立柔性引才机制,通过各种方式,有效增加急需人才。

33 人才 培养 机制18分 落实继续教育制度,严格执行有关领导干部、公务员、专业技术人员培训规定;注重岗位培训,引导岗位成才;支持、组织各类人才积极开展科研、技术攻关、技术比武等活动,鼓励人才在项目建设中锻炼成长;不断加大高层次拔尖人才的培养力度,把技能型人才培养纳入拔尖人才的培养计划。

继续教育制度落实,公务员、专业技术人员每年脱产培训不少于12天。

4 举办或参加培训项目有针对性、实用性和有效性 2 对高层次专业技术人才培养有计划、有人选、、有措施。

3 对中层、后备干部选拔、培养、管理有制度。

2 有计划地选拔优秀年轻干部参加培训和挂职锻炼 3 以重要管理或技术岗位、建设项目、科研、技术攻关为载体,积极选派优秀人才开展岗位锻炼。

3 对技能型人才培养有计划、有措施。

24 人才 使用 机制12分 树立新的人才观,坚持任人唯贤;大力推行事业单位全员合同制、岗位聘用制,逐步实现事业单位由身份管理向岗位管理的转变;积极扩大领导干部和专业技术人员竞争上岗范围;完善专业技术职务、技师和高级技师的评审和聘任管理。

人才使用注重品德、能力和业绩,培养选拔人才坚持公平、公正、民主,体现群众公认。

2 大力推进事业单位全员聘用制、岗位聘用制。

2 积极开展中层干部和专业技术人员竞争上岗。

3 规范专业技术职务、技师等评审制度和聘任管理,推行评聘分离,择优聘任。

2 制定符合单位实际,有利于人才积极性、创造性发挥的绩效考核办法。

35 人才工作激励机制9分 坚持精神奖励与物质奖励相结合的原则,建立与事业发展相适应、与个人业绩紧密联系、向优秀人才和关键岗位倾斜、鼓励人才工作创新的收入分配激励机制。

建立精神奖励与物质奖励相结合的收入与福利分配考核制度。

3 设立有自身工作特点的综合或单项奖励项目。

3 对优秀人才在职称职务晋升、学习培训、休假、挂职锻炼、进修、国内外考察有优先政策。

36 人才工作保障机制14分 注重各类人才思想政治工作,创造条件,营造环境,为人才的成长、发展服务;既要切实抓好人才的教育培训和培养,又要支持人才做好各项工作。

加大对辖区内水利人才工作的监督检查,做到工作有部署、有检查、有评估、有考核、有总结,确保各项措施落到实处、各项任务顺利完成。

4 加大对人才工作的投入力度,确保水利人才工作的资金所需,将人才开发经费和教育培训经费等列入年度经费预算。

4 宣传人才工作的重要性和紧迫性,宣传优秀人才的典型事迹和人才队伍建设的先进经验。

3 人才工作有分类台帐,人才信息数据库全面、完整,并能及时更新上报。

37 人才工作 协调 发展5分 人才工作与水利建设、管理,一同布置、一同检查、一同考核、一同奖罚,互相促进;与水利三个文明建设同步协调发展。

人才工作与水利建设、管理一同布置、检查、考核、奖罚开展情况,1—5分。

58 人事干部队伍建设10分 改进工作思路、工作内容、工作程序和工作手段,力求在解决难点问题上有所创新和突破,不断推进水利人才工作的科学化、民主化。

工作作风公道正派,严守人事工作纪律。

2 紧密联系人事人才工作新情况和新问题,开展人事干部教育培训工作,实行定期进修制度。

39 人才 工作 重要 活动 6分 积极策划并开展影响面广,效果良好,具有激励、示范作用的各类人才工作活动。

视开展活动情况及效果酌情计分。

2、如何才能使人才梯队建设匹配企业战略目标及发展要求?

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制,其主要由三部分内容构成:人才区分、人才选拔、人才培养。

关于人才梯队建设,对于企业来讲很重要,但也往往是企业所不重视的一个问题,现根据目前手中拿到的资料对此部分内容进行了整理。

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制,其主要由三部分内容构成:人才区分、人才选拔、人才培养。

人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制,参考的都是岗位胜任力模型体系。

人才培养就是培养体系,而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。

人才梯队建设的十大步骤1、理清公司战略人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证,因此理清公司战略是基础。

理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

2、制定战略人力资源规划理清公司战略后,需要制定战略人力资源规划,以确定未来人才需求的数量和质量等。

3、进行人才盘点,找出需求和现状之间的差距,包括人才的数量和质量4、建立各岗位胜任力模型人才的能力素质的提升是人才梯队的保障,只有建立起每个岗位的胜任力标准,才能明确各岗位需要什么样的能力,才能使人才培养更加具有针对性、可行性。

针对各个岗位所要达到的各项指标和能力,建立模型和标准,形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。

能力体系一般分3个方面:核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。

(1)核心能力核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现,比如很多企业文化中都有创新、诚信,那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。

如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化,我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

(2)通用能力通用能力是紧贴在核心能力上面的,是装载专业能力的平台,也是我们常常简称的“能力”。

这些能力一般不是单一的,是相互影响的。

(3)专业能力专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。

这些能力一般要通过专业的培训得来。

5、构建员工职业发展路径图职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的,包括横向发展和纵向发展,以为员工提供多渠道的发展空间。

6、人才选拔入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程,就是挑选具有潜质的人才进行定向培养,挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。

从某种意义上说它是内部岗位配置,既要看到人的能力与标准的衡量,又要转化为岗位的要求,增加了诸如环境的要求,经验的诉求等,或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

在进行人才选拔时,要把握以下几点:(1)组建人才选拔小组;(2)明确选拔标准、选拔方法和选拔方式;(3)发布相关通知。

7、人才培养培养方面主要是针对上面的各项能力的提高,培养方式根据分类方法的不同有很多种,常见的培养方式概括起来有三种:(1)做目标岗位的助理,贴身见习和体验。

即推行导师制;(2)岗位轮换,真正去实践、去做;(3)培训,建议培训模式为班主任制,就像学校一样,有不同的课程和老师。

8、人才使用在授权方面对后备人才要大胆一点,允许其犯错。

9、人才考评定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评,以发现问题及时解决,同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

10、人才梯队建设保障机制(1)对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理,务必保证用心支持,不会出现反对和应付。

最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩,对业绩、职位、薪水全方位挂钩,而且用制度形式去约束;(2)人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。

仅有制度是不够的,还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻,确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

(3)对人才梯队建设要做特殊管理,在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置,比如储备人员的定额补助,定期座谈和交流,批出一些岗位供实习,允许一些人直接晋升和调动。

人才梯队建设过程讲解下面借用“宝马良驹”来系统讲解人才梯队建设的整个过程和中间的关键点。

我们把老板比作国王,人力资源部就是相马者和饲养者,那么我们工作的目的就是帮国王饲养、培养、挑选各种马匹,比如供赛马用的、供拉车用的、供国王骑射用的、供千里奔袭用的。

保证时刻都有这些马提供给国王,就是我们主要的工作内容和目的,弄清了这些,下面我们开始工作。

1、 第一个重要环节首先,我们把所有的马做统计记录,形成数据库;其次,列举将来国王可能需要的马的类型、数量及要求。

按照岗位进行分类,详细并准确建立上面这些岗位需要的标准和评价机制,待挑选上任之用;然后,挑选、储备有培养前途的、有意定向培养的马进行区别饲养和对待。

要根据每一种马的最终要求和达到的标准,建立一套可培养、值得储备的马的标准,也就是各类型马储备的条件和标准。

按照这个类型开始挑选,挑选过程中可以组成小组,按照硬性指标打分...


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