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小型it公司如何吸引人才论文

发布时间:2019-07-16 01:07:44投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

论中小企业如何吸引人才

前言 在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。

但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。

如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。

为了获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。

虽然,中小企业的成功依赖于企业多方面的因素,但人才战略是整个企业发展战略的核心。

那么,中小企业在吸引和留住人才方面存在那些不足之处呢? 一 中小企业在吸引人才方面存在的优势、劣势分析 (一)劣势 1、规模小。

不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。

这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。

而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于在大企业。

2、行业分布广,但地域性强。

中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域。

所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。

中小企业往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。

有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。

3、个体对企业的贡献度大,影响也大。

无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。

大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,中小企业往往对个体的力量依赖性更大。

也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性,往往没有一个系统的、完善的管理制度体系,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系,这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

4、缺乏良好的企业文化。

大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

(二)优势 虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的,但与大企业相比:中小企业具有对环境反应灵敏、发展潜力大等优点;人才在企业的发展的机会较多,容易发挥个人的特长,体现自己的能力。

所以,中小企业应扬长避短,建立一个有效的吸引人才的机制。

二 当前我国中小企业在用人和引人方面存在的问题分析 (一) 企业人力资源管理基础工作薄弱 大多数中小企业缺乏中长期人力资源规划。

大多数中小企业采取现缺现招的办法,无法估计企业未来发展对人员的需求,在时间紧的情况下,甚至降低录用标准。

无疑,这种招聘方式无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现人才和储备人才了。

(二) 缺乏有效率的招聘体系 有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求,目前许多组织的招聘流程是:各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系,他们往往希望在最短的时间内得到人力。

于是人资部的招聘人员开始采用多种招聘方法通过各种招聘渠道去招聘人员,因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因,这个过程可能历时数月。

这样招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。

招聘的结果也许是有用的,可是招聘的过程却不是有效率的。

(三) 中小企业用人存在的误区 人才高消费造成资源浪费。

不管什么岗位,企业都喜欢招聘高学历者,认为这样才能表明企业人员素质高。

如企业招聘电脑录入员,招聘广告也要求本科以上学历。

这就造成了人才高消费。

这种招聘,表面上企业并不需要为高学历多付工资,应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。

但实际上对个人、企业、社会都有所损失。

高学历者(相对于岗位标准而言)工作一段时间后,就感到大材小用、怀才不遇,影响工作积极性,此时人才流动就不可避免。

企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等社会因人力资源未得到合理配置,人力资本投入得不到较高的回报,造成巨大的损失。

(四)中小企业的劳资关系问题。

中小企业中劳资关系存在不平等、不公正、不和谐的现象,主要表现在:劳资关系不规范、员工利益得不到有关法律的保护;违反《劳动法》的规定,随意延长员工的工作时间,经常克扣和拖欠员工工资;劳工条件差,工作环境恶劣;工人缺乏必要的劳动保障,在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。

(五) 没有建立科学合理的薪酬激励机制对企业外部:薪酬水平偏低,影响到企业在人才市场的竞争里。

只具有外部竞争力的薪酬,才能吸引发展所需的各类优秀人才。

对企业内部:薪酬水平偏低,特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。

造成企业不断招新员工以满足运作需求...

请提供给我一些关于《中小企业如何吸引人才的策略建议》论文的参...

[1] 韩秀英. 浅谈中小企业如何吸引人才[J]. 现代经济信息. 2011(02) [2] 陈红月. 试论中小企业如何吸引人才[J]. 人才资源开发. 2011(07) [3] 范可可. 中小企业如何吸引人才[J]. 现代商业. 2009(02) [4] 曹增义. 论中小企业如何吸引人才[J]. 市场周刊(理论研究). 2010(02) [5] 彭劲松. 中小企业如何吸引人才[J]. 商业文化(学术版). 2010(03) [6] 王秀宇,王秀丽. 浅谈中小企业如何吸引人才[J]. 黑龙江科技信息. 2010(12) [7] 王燕萍. 中小企业如何吸引人才[J]. 财经界(学术版). 2010(07) [8] 柳中蕾. 中小企业如何吸引人才[J]. 东方企业文化. 2010(08) [9] 杨光. 浅析我国中小企业如何吸引人才[J]. 吉林农业科技学院学报. 2008(04) [1] 李庆峰. 浅析中小企业如何吸引人才[J]. 职业圈. 2007(20) [2] 王华伟. 论企业吸引人才观[J]. 煤矿现代化. 2007(02) [3] 肖喜兵. 论中小企业企业文化建设[J]. 科技信息. 2007(01) [4] 孙思远,吕利平. 浅谈我国中小企业人本管理[J]. 当代经济(下半月). 2008(06) [5] 田志锋. 试论我国中小企业文化建设[J]. 济南大学学报(社会科学版). 2005(06) [6] 朱阳斌. 浅论中小企业文化建设[J]. 企业家天地. 2008(06) [7] 安博. 浅谈中小企业文化建设[J]. 商场现代化. 2008(21) [8] 范丽丽. 浅论我国中小企业的文化构建[J]. 黑龙江对外经贸. 2011(05) [9] 马红雨. 中小企业文化建设研究[J]. 内蒙古科技与经济. 2008(24) [10] 张宏焱,王立红. 中小企业吸引和留住人才的途径[J]. 北方经贸. 2009(09)

急需论中小企业如何吸引人才的论文一篇,谢谢!

最重要的是要有良好的发展环境,包括资金技术支持、人员调配等,还要实际解决他们的生活后顾之忧;要受到尊重和重视,让他们感觉到来自企业各个方面的温暖。

当然必须是真正的人才! “中小企业”这个被广为提及的名词,其实已经成为很模糊的一个概念,究竟什么样的企业算中小企业呢? 在组织规模不断小型化的今天,中国的大多数企业恐怕都应当被划归到“中小企业”的阵营当中来。

而且以笔者的观点,一个创建时间不久的企业、或者组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。

也就是说,我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题,是大多数企业共同面临的问题。

企业成功的关键,在于如何培养企业的核心竞争力。

随着新经济时代的来临,在企业发展的各个重要因素中,人力资源的重要性已经超过了资金等所有其他资源。

知道如何在激烈的市场竞争中留住人才,可能成为企业真正的竞争优势。

通过各种行之有效的措施,吸引优秀的人才加盟,释放他们的潜能,让他们随着公司的发展而发展,让他们的发展促进公司的发展,由此而形成企业不易为他人模仿复制的核心竞争力,这是公司发展最重要的工作之一,也是目前人力资源工作面临的最重要问题。

然而,“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不同。

”托尔斯泰的这句名言同样适用于企业。

经营好一个企业需要方方面面的因素具备,而只要某个关键问题处理不当,企业就可能出现各种问题。

由于种种原因,尽管几乎所有的企业都意识到人才对于企业的重要性,但却只有为数不多的企业能做好留才工作。

为什么会存在这么大的偏差呢? 人才流失(指人才主动离开公司)率在就业压力仍然严峻的今天依然逐年攀升的原因很多,其中固然有来自员工方面的问题,但更多的可能还是存在于企业当中。

而且普遍存在这样一种现象,那就是——越是对企业起到关键作用的中高层管理人才、高级专业技术人才,人员的流动频率也就越大。

据2004中国人力资源高峰会与会专家称,我国IT行业中高级人才的流动率已超过30%。

这么高的人才流失率,意味着企业在应对外部激烈竞争和客户需求的同时,不得不经常性地处理由于核心员工的离去出现的业务问题。

有时候,真所谓是“内忧外患”、“腹背受敌”。

我曾经服务过的一个客户的总裁就曾经万般无奈地告诉我:“公司做好了,也就有更多的竞争对手盯上你,来挖你的人,一个得力的下属突然辞职,就会让我一个星期睡不着觉。

” 学者们分析企业人才流失的原因大致可划分为七大类。

即:1)人格特征;2)任务;3)角色;4)上级与同事;5)工资与福利;6)没有发展空间;7)公司与员工沟通不够等。

各种分析文章也频繁见诸各类媒体,这里不再赘述。

我想,针砭时弊很重要,但更重要的是我们如何在争夺人才、留住人才的挑战中胜出。

在这个“终身职业”已经不复存在的时代,企业已经不再为员工提供传统的职位保障,而对人力资源的倚赖程度又是那么的高。

唯一能给员工的承诺,就是提供给员工真正反应其承担的工作与其所得到的回报的平衡。

企业为了长期发展,必须通过建立科学的用人制度,和对外富有激励性、对内体现公平性的薪酬政策,使人力资本的价值得到体现。

对于一些至关重要的人才,企业甚至需要“舍得”使其部分持股,提供员工持股计划,是中小企业用较低成本给关键员工高激励的有效措施。

薪酬是重要的,但薪酬不是聚合人才的惟一吸引。

薪酬提升空间毕竟有限,为了把人才留住,除了通过各种方式提升他们的回报外,企业应当努力营造一个既有支持作用又有挑战性的工作场所,鼓励互相交流,激励创新,允许并倡导人才能够在企业内部流动。

这种企业内部氛围需要一种健康、明晰的企业文化支持,而企业文化需要具有远见、善于沟通的管理团队共同来维护。

提高人才对组织的认同感,对于我们留住人才至关重要。

需要同时强调的是,我们必须重视人才的职业操守和对企业的高度认同感。

中国在经历了数十年高速发展后,衍生的负面社会影响就是诚信缺失、人心浮躁。

“千军易得,一将难求”,然而眼前对于企业而言,可信赖的职业经理人比有能力的职业经理人还要少!企业在求贤若渴的时候,往往过于看重其业务能力或专业能力而忽略职业操守,甚至明知道该候选者过往职业履历中存在道德污点也希望借其快速提升企业绩效。

由于不重视人才的“道德风险”问题而遭遇重创,甚至垮掉的企业不在少数。

建立科学的管理体制,搭建企业经营平台过程中,一定要建立很好的企业内部的控制系统,我们需要正确理解“信任”、“授权”与“管理”、“风险控制”、“约束”等的关系。

一些企业家在遭遇一些由于用人不当导致的挫折后,变得“不如自己的人看不上,比自己强的人不敢用”,优秀的人才是留不住的。

回到前面所讲的——让我们的人才有机会在组织中释放他们的潜能,让他们随着公司的发展而发展,让他们的发展促进公司的发展——的话题。

我们还要帮助人才保持并不断提升其人力资本市场竞争力,并在企业内部建立强大的人才培养和流动机制,以实现其职业生涯规划,这对于目前流动...

企业怎样吸引人才

转载以下资料供参考企业怎样吸引人才人是企业最重要的资源,在日益激烈的商业竞争中,拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才,是构建企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素。

然而,人才资源始终是稀缺资源,随着社会的发展,人才的竞争也会越来越激烈。

尤其在IT这个快速成长的行业中,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。

但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。

那么,中小企业应该采取哪些手段吸引并留住人才呢? 一、做好工作设计,赋予人才更多的职责权限 招聘前就已经开始。

对于那些在大型跨国企业接受过西式管理思维熏陶的中国精英来说,他们最大的宿命在于他们学会了一套西方管理模式,但却不允许他们越雷池一步作一些"理论联系实际"的发挥,他们只能按照别人制定的规矩周而复始地运作。

他们希望寻找新的挑战,寻求自我实现的更大空间。

因此,提供更大的事业发展机会是中小型企业吸引优秀人才的一个最强有力手段。

这要求企业能赋予人才更多的职责权限,提供人才在企业中实施新的管理模式的空间。

二、通过多种渠道招聘人才人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道,对中小型企业来说一般不应拘泥于某种既定的模式,一切从实际需要出发,不拘一格降人才。

人才市场对于招聘普通管理、技术类人才有其简便快捷的优势,较高职位通过一般人才市场招聘较困难,需其他渠道的补充配合。

报刊广告渠道的优点是信息覆盖面广,可收到较多应聘资料,同时,可减少应聘的盲目性,缺点是广告费昂贵,费时较多。

猎头公司在招聘专业技术人员、高级管理人员方面有其优势,但招聘效果与猎头公司的服务质素关系较大,故须对猎头行业作较深入的了解,对猎头公司的服务进行评价,寻找最合适的猎头公司。

通过网络招聘是一个新兴的人才交流渠道,具有使用方便,信息传播快捷,反馈迅速,一个交费时间内不限使用次数的优点,随着中国互联网的快速发展,其优势将会日益明显;从目前使用实际情况看,它的缺点是受上网人数与类型影响,以IT专业技术类、文职类、财务类及公共管理类等人才招聘效果较好。

熟人推荐也是一个渠道,有些大型公司也很注重这一点。

比如Cisco公司就采取员工内部举荐和经常与员工个人关系圈保持接触的方式,吸引那些呆在其他公司内部不知道自已应该挪挪窝的人才。

三、清晰描绘公司的远景吸引人才的一个极其关键环节是短兵相接的招聘面谈时节,此时招聘者实际上扮演了既是买家又是卖家的双重角色。

越是优秀的人才,他的选择性也越大。

对中小型IT企业,尤其是刚成立的新公司来说,向应聘者清晰地描绘公司的远景,在掌握应聘者需求的基础上,运用人力资源管理的专业技巧,将公司的远景与人才个人发展规划之间的有机关系展现出来,对吸引人的职位来实现。

在同一位置做到一定年头的员工一般都会寻找其他机会,把自己的责任和知识面再扩大一些,另外也可选一个部门去做。

total cash康柏的薪金叫作total cash。

康柏每年基于当年工作业绩考察等级来调整薪金,公司会聘用第三方企业做薪金方面的社会调查,来决定薪金的调整情况。

当然,调整薪金时还涉及到一个问题:公司的策略处于市场哪个位置?比如,目前位于市场中间,也就是50%左右,目标是要达到60%,如果长15%的工资就能达到目标,如果公司同意这个预算,就可以以现有标准来制定加薪表格,当达到该目标时,就可以加薪;否则,不加。

康柏给员工的薪金与公司的业绩并没有固定的比例,但有个规定:公司的业绩与公司在人力资源上的相关花费有一定比例。

如果业绩好,给员工的资金投入会多一些,这不一定表现在薪金上,可能是培训机会多一些,也可能是奖金增加一次,或者请员工及其家人外出旅游。

另外,康柏的整体利润与利润分红是挂勾的,如果公司利润上去了,员工就多分红。

这是有公式可以计算的(没有透露),纵向指标是公司盈利额,横向指标是客户满意度。

康柏这种做法是很特别的,全球员工都同等。

"隐性利益"康柏在招聘时就会问你"希望公司能给你什么?"公司不单只给你钱,更重要的是前途和发展。

康柏认为,所谓"隐性利益"是职业发展的"利息",它往往胜于可见的薪金水平。

刘京认为,在一个良性发展的公司工作,就像在银行里存款,自己不但能够"保值",而且还会获得不菲的"利息"。

康柏是个信誉良好的"银行"。

实际上,有些机会在别的公司是不存在的,而在康柏就有些区别。

如果你原来做销售,但现在想做产品,康柏会让你先带一个人,数月后他熟悉销售了,你就可以转到产品部去做自己有兴趣的工作,而这在其他公司几乎不可能。

这其实也是一种个人职业价值增值的机会。

与大部分公司不同的是,康柏几乎不会用"加薪"的方式留人。

如果一个员工以此为借口要跳槽,康柏一般不会出竞争对手为"挖"人而开出的甚至3倍于他目前薪水的价格,而只是看他目前的薪水是否符合市场价格,如果YES...

企业如何吸引留住人才

我国市场经济环境的确立和发展,彻底打破了计划经济时代“单位选人,一选定终生”的用人模式,用人单位与员工之间的双向选择使人才的使用、流动更加科学、合理了。

随着市场经济的不断深入,人才在企业经营管理过程中的作用越来越大,成了企业发展的第一资本。

在这种形势下,任何企业要想发展壮大,就必须要具备吸引优秀人才的能力和实力。

但企业到底靠什么来吸引和打动人才,是如今的企业家们时时刻刻都感到头痛的问题,因为在现实的经营管理过程中,那些大大小小的人才们实在显得太过“矫情”,他们频繁的“跳来跳去”常常使企业陷入尴尬的境地。

其实,“企业到底靠什么吸引、打动人才”这个问题并不是太复杂,只要企业家们能够站在员工的角度去分析员工的的心理及需求,并想方设法去创造一个适合员工生存、发展的环境,这一问题就迎刃而解了。

人才在择业的时候到底在关注什么问题呢?我们从以下几个方面加以分析: 1、看老板 当别人向我咨询如何选择一家企业作为自己的发展平台时,我对他说的第一句话往往是:“看老板!” 老板是企业所有者的代表,他的一言一行都会渗透到企业的经营管理当中去,他的思维和观念决定着企业的发展方向,他的思想、学识、信仰、气魄、抱负、性格、品德等都是构成本企业企业文化的基本元素。

这一切不仅决定着企业的兴衰成败,同时也是决定一个人能否真正融入这个团队的主要因素。

一个人要想成为一个团队的合格成员,就必须认可这个团队的文化。

我们把这句段话的中间部分省略掉,就变成了:一个人要想真正融入一个团队,就必须认可团队的首领,也就是老板。

中国有句古话叫“以德服人”,一个老板要想得到属下发自内心的景仰和佩服首先要“养德”。

这个“德”包括胸怀、气魄、抱负、品格、智慧等多方面的因素。

一个本身“无德”的人通过巧取豪夺、阿谀奉承、贪污贿赂可能掌握很多财富,但其绝不会建立起一个拥有长远发展前景的企业来。

一个品德高尚的老板所拥有、支配的企业即使可能暂时走入困境,但其往往会得到很多人的支持,最终成就大业。

因而,与“有德之人为伍”应该是择业者的第一选择! 2、看发展 “看发展”包括两个方面的内容,第一是要看企业的发展前景及发展潜力;第二要看自身在企业内部的发展空间。

市场经济环境下的企业间竞争是异常激烈,甚至是十分残酷的。

一个企业置身于这种激烈的竞争之中,如果没有明确的发展目标和发展方向,最终会被激烈的竞争所吞噬。

所以一个人在选择一家企业作为自己的发展平台时,企业的发展前景及潜力是一个重要的考察内容。

人往高处走,水往低处流。

一个企业要追求发展,而其每一位员工在为企业服务的过程中,也必然要追求自身的发展。

因而,一个人在选择一家企业的时候还要考虑自己在进入企业后,是否有足够的上升空间及更好的学习、提高的机会。

3、看待遇 一个人为企业做了工作就要获得相应的报酬,这个报酬就是员工在企业工作享受的待遇。

待遇不仅是员工维持正常生活、工作的物质保证,同时也是员工工作价值的物化表现。

员工不仅要利用企业提供的待遇满足自身不断提高的物质和文化生活的需求,同时通过企业给予的待遇来衡量企业对自己价值的承认程度。

合理的待遇是员工努力工作、快乐生活的源泉和动力之一。

4、看环境 世界包括物质和意识两个方面,人类的需求也包括物质和精神两个方面。

丰富的物质生活并不是人类生活的全部内容,精神需求的满足也是人们所追求的重要内容。

愉快的工作环境、良好的人际关系、适时的鼓励与表扬都是员工着择业时要考虑的主要问题。

良好的环境能积极、有效地提高员工的工作积极性和工作热情,是打造一支无敌团队必不可少的因素。

以上就是我们站在员工的立场上,对员工需求的简单分析,一个企业要想吸引和留住人才必须从这几个方面入手,为员工创造一个良好的发展平台,真正使员工得到从物质上到精神上的满足。

一般来说,一个员工选择了一个企业作为自己各项才能的发挥平台,就希望把自己的前途和命运与企业仅仅捆绑在一起,随着企业的发展使自身也不断发展与提高。

因而,企业也要切实把握各层次员工及员工在各个发展阶段的需求,努力创造条件,使他们在良好的环境中及安全的心态下获得工作的乐趣及发展带来的成就感。

这就是企业吸引人才的秘诀! 营造激励性强的用才机制 好的机制应当整合人力资源,使之获得最佳配置。

400年前,大哲学家培根说过:知识就是力量。

但是,美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主哈耶克对这句话做了个补充,他说:知识加自由才等于力量。

这里所谓的自由指的是企业有没有一种好的制度环境,可以让员工最大程度地发挥主观能动性和创造力。

现代管理大师彼得·德鲁克认为,考察一个组织是否优秀,要看其能否使成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得好绩效。

举个例子:在汽车行业,奇瑞是后起之秀,也是目前国内汽车开发人才最集中的企业之一,奇瑞的第一批开发人才主要来自国内汽车头号企业东风汽车公司。

据说,奇瑞把东风汽车设计院的20多个人请到...

小企业在起步时怎样吸引人才?

1、要找臭味相投的人。

这个不用说了吧,认可公司的发展,相信公司一定会发展起来的.2、对专业型、技术型人才只能是高工资了,这时候需要人,只能用此招来留人。

###1.管理上机动灵活,不必循规蹈矩,立下各类制度。

2.平常发放薪资,年底再发放一块。

3.每月一次聚会活动,包括吃饭,娱乐,烧烤,沙滩,游玩等,调剂精神,强化凝聚力。

4.许诺给予一定的分红。

树立目标,吸引人。

5.提供锻炼人的平台和机会,有机会得以练练手,提升人的技能。

企业如何利用人才吸引人才?

在如今的知识经济时代,求职者已经不在像以前那么单纯,他们已经明白,“能够同优秀的人共事,自己也会更优秀”。

人往高处走、水往低处流。

如果一个求职者到一个单位去面试,所见所闻都是比较低层次的,他就会拒绝这个环境。

所以我建议企业应该重视系统化的员工培训与管理骨干综合能力的提升。

IT人才成长规律论文

信息技术人才的一般规律和特殊规律 21世纪世界各国的竞争实质是经济和科技的竞争,归根到底是人才的竞争。

“十一五”规划期间,信息产业的发展对于中国的经济和社会发展起着十分关键的作用,然而如前所述,信息化人才问题已经成为制约我国信息化进程的重要因素。

大量的信息化人才成长实践表明,信息化人才的成长是有规律可循的,如何按照信息化人才的成长规律,培养造就出大批信息化人才,是关系我国信息化战略顺利实施的重大问题。

所谓规律,就是事物发展中本身所固有的、本质的、必然的、稳定的联系。

那么信息化人才的成长作为一种事物的发展过程也有其固有的不以人们主观意志为转移的客观规律。

信息化人才成长的客观规律,就是信息化人才成长过程中内外诸多因素之间固有的、本质的、必然的、稳定的联系,是信息化人才成长过程中最为本质的现象。

信息化人才成长规律的研究是一个非常复杂的系统工程。

首先,在信息化人才成长过程的内部联系和外部联系各个方面,都有作用方式和作用范围各不相同的规律,包括信息化人才学校成长规律、企业的群体,包括信息化管理人才、信息技术研究和开发人才、信息技术应用和开发人才和信息普及人才,他们有各自不同的工作岗位,也必然有各自不同的成长规律。

这两方面的内容构成了信息化人才成长的规律体系。

(一)信息化人才的学校成长规律 信息化人才的学校成长规律,即信息化人才的成长是一个自觉的才能提高的过程,人们根据自己的主观优势和客观条件,通过自己的主观努力,有意识地提高信息素质,使信息意识和信息能力得到最大程度的开发。

我们研究这一规律的目的,在于促使人们按照科学合理的智力开发规律不断地超越自己,由自然成长走向自觉成长,加快信息化人才的成熟进程。

从人才成长的一般规律看,人才的成长经历了继承期——创造期——发展期三个阶段。

学校教育属于第一个阶段,其目的是培养全面发展,具有一定综合素质的人才。

人才学认为,在知识继承时期,人才的成长包括才能萌发规律、才能增长规律和扬长成才规律。

(王通讯,2001)首先,人的才能的发展,在其早期有一个“萌发期”,最好是略为提前对儿童进行教育,予以丰富适量的信息刺激,使其才能得以较充分的发展。

其次,信息化人才的发展度与青少年时期所打下的基础和其付出的有效劳动量在一定数值内成正比。

第三,人才的差异性是由天赋素质、后天实践与主观兴趣爱好的不同所决定的。

一般而论,成才者是在其最佳或次佳才能得到较充分发展的条件下,扬长避短走向成功的。

在当今以知识经济为重点的信息化社会中,一般人才若要成长为信息化人才还应具备较高的信息素质。

信息素质是指人所具有的对信息进行识别、加工、利用、创新、管理的意识、知识、能力与道德等各方面基本品质的综合。

其中,信息意识是人对信息的敏感程度,是人们对信息的识别、分析、判断和评价的素养。

信息知识是人们在利用信息过程中积累的认识和经验的总和。

信息能力是人们获取、处理、利用和创造信息的能力。

信息道德是人们在信息活动中应遵循的道德规范。

可见,信息素质是一种基础素质,是伴随着终身学习而贯穿人的一生。

但作为一种意识的形成、技能的掌握、知识的积累过程,学校教育将是一个重要阶段。

邓小平同志曾指出:“计算机普及要从娃娃抓起”,实际上,信息化人才的培养也应从娃娃抓起。

从众多信息化人才的成长经历看,他们都是在学校教育阶段就掌握了一定的现代信息技术、计算机技术和网络技术,具备选择、分析、利用大量信息的能力。

当年邓小平同志口中的娃娃——李劲现在已经成为微软中国研究院的一名高级研究员。

他是中国接触计算机最一批“娃娃”,较早的接受了信息素质的培养,尤其在编程领域如鱼得水。

在谈到幼年的学习时,他把秘诀归结为自信、灵活的学习、勤奋和天赋。

在清华大学,教授因材施教,为他特别制定了学习计划,最后他以惊人的勤奋,用3年半完成了普通学生7年的课程。

这些都促使他取得了日后辉煌的成就。

(二)信息化人才的企业成长规律 信息化人才的企业成长规律,即信息化人才的成长是在一定规则和机制下的竞争、选拔、择优过程,作为个体只有适应信息化企业的内在要求下才能顺利成才,同时,信息化企业也能为个体的健康成才提供适度的动力和保障。

我们研究这一规律的目的,在于揭示企业培养的重要作用,为信息化人才的成长营造良好的环境。

信息化人才的企业成长是双向的,必须通过个人和企业组织的共同努力去实现。

首先,对于个人而言,企业中的成长不是被动的接受知识,而是主动地去学习和创造,通过自学或者从企业中他人或团体的行为、经验或潜在需求中获取知识。

信息化人才若要在企业中顺利发展,首先必须符合协调适应成才规律,即知识结构与信息化需求相适应,成才目标与企业、社会的信息化发展程度相适应,与企业中的人际关系相适应。

其次是聚焦成才规律,一旦找到了自己的目标,就需要过滤信息,集中精力,目标始终如一。

只有专注某一项事业,才能做出成绩。

第三是创造...

企业应如何吸引及留住人才

转载以下资料供参考如何留用人才优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。

每年二、三月份,总是让HR们提心吊胆,惶惶不可终日的日子,这时候,总有一大批优秀的员工弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。

然而,更让 HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。

于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 招聘优秀员工难,用好优秀员工难,培养出优秀员工更难,而要留住优秀员工却更难。

我们知道,员工离开公司,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。

那么?是不是每位员工都是不安分守己的,都想不断地变换公司,都以换公司换得越勤越好,越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。

HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。

因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。

那么,究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢? 一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。

每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。

于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。

大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。

很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。

一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。

二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。

企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。

没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。

在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。

而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。

企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,员工们还会进行自我调整,但如果是多数,员工就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。

时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。

没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。

一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。

只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。

众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点: a、工作得开心; b、大的发展空间; c、好的薪酬待遇。

可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。

每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。

从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。

所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。

实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。

一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。

但是,我们的员工是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想员工离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了。

二、给员...


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