一凡女性网,您的美丽生活好帮手

保留人才意义

发布时间:2019-07-17 06:07:22投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :3次

如何吸引和保留优秀人才

吸引和保留优秀人才,这也是人力资源工作要面对的问题,要解决的问题,针对这一问题可以从以下几个方面加强。

一、流动的原因 1、主观原因:嫌工作时间长、工作强度大、待遇低、发展空间小、人际关系差、企业文化了解少等 2、客观原因:结婚、怀孕、回家、生病、有更好的发展(学习、做生意、转行)等 二、留人对策 1、从招聘环节开始着手 思维决定行动。

一个人的思维与心态决定他是否打算为企业长期并用心工作,如果个人能力很强,但是忠诚度很低,即使公司用优厚的条件把他招聘进来,但是最终还是无法满足他越来越大的要求,也无法留下;相反,若一个人能力一般,但为人诚恳塌实,那么他至少不会频繁跳动,需知,人员频繁变动产生的招聘费用、误工营业损失、培训费用、管理成本等都会给企业带来很大的隐性支出。

所以在招聘之初,在注重能力的同时也应关注个人心态和品行,这与公司的选人原则也是一致的。

2、薪酬待遇 一般来说,导购员工资结构为:工资=底薪(基本底薪+考核工资)+提成,由此可见,影响工资水平的因素主要是底薪和提成,那么如何来分配底薪和提成呢?底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进;底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足;我认为采取何种工资策略与企业在该地的发展状态相关,按企业的4个发展阶段应采取不同的薪酬方案策略: 3、培训 培训是一个终端与公司沟通的机会,导购员不仅通过培训学到新的知识和技能,还能在培训过程中增进对公司的了解,提升员工之间的人际关系,增强员工归属感。

但是并非所有的培训都能起到一定的效果,有些培训往往流于形式,浪费了费用却没有达到预期的目的。

那么培训究竟该如何开展,才能将其效果发挥到实处。

首先,观念上的改变。

我们必须明确培训战略分析的目的是什么,培训是为了帮助店员纠正现有的不良好习惯和提升工作水平,而一次两次课程学习是无法达到这样的效果,所以培训是一个长期的学习体系,而课程教授只是整个体系中的一个环节,形成良好的学习氛围和习惯,才是培训的目的,因为“授人以鱼,不如授人以渔”。

其次,培训形式的开展。

现在的终端培训往往集中在公司会议室或者酒店开展,其实我们可以放大培训地点,比如放在终端店内,这样不仅方便节省,而且效果也更切合实际。

第三,培训讲师的选择。

往往我们喜欢聘请外部讲师现场授课,这样不仅费用高,而因实际情况不同,达到的效果却因人而异。

其实“三人行,必有我师”,实际上最高明的讲师就在我们身边,终端的每个导购员都可以做授课老师,因为她们亲身经历的案例和处理方式也许就是明天其他店员可能面对的问题。

终端人才战略分析让她们站上讲台,无论是对她们自己的锻炼,还是对其他店员的教育意义都远大于理论性质的高空授课 4、激励 营销其实就是激励的过程,激励无论对于提升终端士气,还是留人都有重要作用。

激励分物质激励和精神激励,物质激励不仅包括薪酬,还包括其他销售奖励,在导购员心中,她们认为薪酬是他们劳动所得,理所应当的,而额外的激励才是能真正激发她们销售激情的催化剂,所以设立销售专项奖励、年度奖励等对于激励有较大作用。

而精神层面的激励是指对员工工作付出所取得的成果予以肯定,表彰其功绩,使其产生成就感,从而激励其更加努力工作,具体形式有通报表扬、最佳店员之类等,表扬与肯定随时随地都可以,细节随小,但是影响力却大,无意中的一次赞扬,也许就可以造就一个终端标杆。

5、人员配置 一个店团队成员的合理配置也会对人员流动起到较大影响。

按照ABC分类店铺,那么A类店店长需要管理能力强,辅之以做账能力强的副店,C类店则需要配置销售能力强的店长,B类店则需要管理与销售并重,但并不十分突出的店长。

如果将某一个销售能力强的店长放在A类店,但是她不能带领好团队,也不能带动整个店的业绩,那么势必影响到该员工的工作积极性,不变动的话,那么该员工肯定会流失。

6、团队活动 团队活动是一副提高团队融洽力、增进彼此关系的融合剂,通过活动认识更多的同事,感受奥康大家庭的温暖,产生归属感。

7、其他福利 比如为优秀员工购买社保、节假日福利赠送购物券、生日送小礼物等,虽然是小恩小惠,但是润物细无声,其起到的效果也是不可忽视的。

当然,还有其他很多手段来留住终端人才的战略分析,以上只是个人一点浅见。

终端建设是一个复杂的体系过程,需要各个方面的长期精心呵护。

任何一个人都是有感情的,只要是你的真心挽留并作出表率,那么优秀的员工自然就会为你所用。

如何留住核心人才?

第一,拨出一部分公司股份,让关键人才持股,使其心理上将企业作为自己的孩子或家。

想一想,有谁会轻易舍得抛开自己的孩子或家呢?第二,签订服务期比较长的雇佣合同协议,协议中有必要详尽地规定对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护,并且提高这些关键人才的离职成本。

同时,构建公司内部的知识管理系统,对工作进行分解,减少关键人才对企业信息和技术的控制力,将其流动带来的风险降至最小。

第三,对关键岗位应该及早规划“接班人”的培养,并随时做好人才储备工作。

第四,及时获悉其去意,及时沟通并了解其离开的真实原因。

衡量企业为留住该人才而能支付的成本,进行二次沟通和挽留。

对外,需要注意保护关键人才的信息,不给竞争对手或猎头公司“挖墙脚”的机会;当企业得到“挖墙脚”的信息后,尽可能主动采取措施。

戴林 天津天地伟业数码科技有限公司总经理 如何选人、育人、留人,已成为关系到软件企业切身利益的关键。

作为天津市最大的软件企业之一,我们已经有连续十余年大量招收应届毕业生和社会优秀人才的经验,在这个过程中逐渐形成了一套具有自身特色的人才留用、培养方式。

如何吸引软件从业者?我认为可以概括为以下几点:首先,留住人才应该把握物质与精神并重的原则。

从事软件行业的人才大部分是年轻人,他们还处于事业的起步期,所以提供有竞争力的待遇应该放在留人策略的首位,这也是保障他们拥有稳定的生活进而努力工作的基础。

接下来,就是要提供足够的职业发展空间,对于工作两三年的员工,要给予其更高的职位和广阔的业务发展空间,让员工的事业心得到满足。

公司为高级技术人才设立了技术和管理双重发展路线,除行政等级外还有严格的技术职称等级评定,为有意于管理方向和专注于技术的人才都提供了足够空间。

再有就是感情留人,用企业的文化和特色争得员工更高的认同度。

通过企业文化建设,在工作之余为员工提供广阔的业余文化生活平台。

每年的年终晚会,我们会针对在一年中表现突出的员工进行物质与精神的双重奖励,设置汽车、住房首付、液晶电视等大奖,极大提升了员工的工作积极性和企业认同度。

一家公司要想取得长足进步,众多优秀的人才是企业发展的基础。

我们一直认为企业与员工是相互合作的关系,既然是合作就要相互支持、理解,在这种和谐的氛围之上实现企业与员工的共赢。

张放天 国内企业员工职业生涯规划培训领域的最早开拓者 从员工职业生涯发展的角度来看,根据职业专家的研究,工作可能达成的目标包括经济的、社会的和心理的,这个研究结果很清楚地说明了工作与人的内在需求之间的关系。

经济层面的奖励、物质需求的满足其实是一个较低层面的需求,而随着薪酬的不断提高,公司在奖励上面临两难问题:奖金少了没有激励效果;奖金多了公司成本剧增。

金钱对人来说确实是重要的,也是我们这个处于实现小康阶段社会中的人的普遍渴求,但金钱却不能够代表一切。

因此,如何将有限的奖金和员工需求的满足结合起来,发挥更大的作用,应该是公司奖励政策的关键。

公司领导应该学会抓住员工经济的(成功的证据)、社会的(工作者和其家庭的社会地位)、心理的(自我肯定和自我效能感)这三个层面的需求。

根据社会心理学的研究,如果用金钱来刺激员工,必须做到:明确要批判和奖励的行为;奖项对受奖者有重要意义;受奖者获奖后能很快拿到奖品。

其中“奖项对受奖者有重要意义”是关键,因为它更贴近员工的需求,有时候这些奖励甚至更多体现的是象征意义,那就是,肯定这些员工对公司的特殊贡献。

这种象征意义的做法,我们在日常的生活中其实也经常可以看到,例如聪明的女孩子给男朋友送礼物时常会选择刮胡刀或领带,这样能使其男朋友经常想起自己的体贴和关怀,对于公司来说,也是同样的道理,让员工能经常感受到公司的体贴和关怀,从而建立互信达成双赢,这也许才是公司管理层需要加以认真思考的问题。

陈致平 中创软件工程股份有限公司资深副总经理 要留住员工,有三个关键步骤:识别、培养、激励。

这三个步骤是互相连贯的,如果任何一个节点断掉,都可能导致员工不满意,从而离开。

先说识别,其中又有三个要点。

首先要了解每个员工的长处和短处,公司希望发挥每个员工的长处,尽快弥补其短处;其次是要找出员工的职业发展目标和方向,因为当员工有了明确的目标之后,容易激发出自己的激情;最后还要了解员工现阶段的能力状况,以便做出适当培训计划。

如果识别做好,那就容易进入“培养”阶段 ,这也分三点。

首先就是培养员工在一、两年内需要的技能,让他在短期内就能做出贡献;其次,除了硬技能之外,还要培养其软技能,员工的发展受限,经常是由于软技能不足,从而限制其硬技能的发挥;第三,还要增加员工对于公司价值观的认同,员工不认同公司的价值观,即使是非常优秀的人才,也是留不住的。

前两步都做好了,第三步“激励”就要跟上,其中也有三个要素需要掌握。

首先,激励的及时性很重要,过时的激励是没有用的;第二,要常常保持对员工成果的检验,...

为什么当今中国留不住人才?

这是有很多原因的的,讲主要几点:1,别人老外制度合理,分配合理,外流人才在外国更有积极性。

这一点不用多说了。

2,老外尊重科学技术,尊重科学技术人才,尊重有真才实学的人。

在国外经常看到人开政治人物的玩笑,扒政治人物的丑闻,却鲜有人去挖科学技术人才的底。

而在国内,人人都想去当公务员,导致壮士齿寒,真正人才社会地位低下。

3,企事业单位的急功近利,导致中国注定发展不了高质量的产业。

人才在国内做不出成绩,而在国外,有一流的硬件,一流的管理流程,更容易出成绩。

4,社会评价体系的畸形,真正的人才在国内时间长了,也变成了不是人才。

变成了唯政治挂帅的蠢材。

而在国内未必是人才,去国外,也能量才使用。

导致你说的问题看起来更明显。

5,其它还有很多,不一一而足。

企业为什么留不住人才

-如何留住员工 优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。

每年二、三月份,总是让HR们提心吊胆,惶惶不可终日的日子,这时候,总有一大批优秀的员工弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。

然而,更让 HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。

于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 招聘优秀员工难,用好优秀员工难,培养出优秀员工更难,而要留住优秀员工却更难。

我们知道,员工离开公司,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。

那么?是不是每位员工都是不安分守己的,都想不断地变换公司,都以换公司换得越勤越好,越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。

HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。

因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。

那么,究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢? 一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。

每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。

于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。

大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。

很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。

一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。

二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,笔者经过筛选,重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。

企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。

没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。

在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。

而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。

企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,员工们还会进行自我调整,但如果是多数,员工就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。

时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。

没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。

一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。

只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。

笔者在面试时,众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点: a、工作得开心; b、大的发展空间; c、好的薪酬待遇。

可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。

每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。

从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。

所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。

实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。

一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。

但是,我们的员工是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想员工离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了...

关于人才方面的作文

在冷兵器时代,千里马是一名战将所梦寐以求的。

有了一匹千里马,在战场上就会如虎添翼,马不好就会影响战斗力。

如吕布、关公的赤兔马、秦琼的黄骠马、呼延灼的踢雪乌骓都为他们建功立业做出了巨大贡献。

在当今各种现代化交通工具日新月异的今天,马已失去了以往的意义。

除了在草原和一些旅游景点,以及一些交通特别不便的地区,骑马的人非常少见。

自然界中的千里马自然也就失去了识别和寻找、保留的意义。

但人们通常都是以“千里马”来比喻人才的,人才是每个时代,每个单位都需要的,没有时间和空间上的限制。

人才兴、事业兴,没有一个国家、一个社会、一个单位说他们不需要人才。

特别是在当今社会,能否找到真正的人才,留住人才,让人才发挥更大的作用,具有十分重要的意义。

但怎样寻找人才、留住人才,每个单位却做得并不一样。

不是找不到人才,就是留不住人才。

甚至是造成人才浪费而不自知。

不是吗?有的单位在招聘人才时,看的是学历而不是能力。

将高学历做为硬指标,将人招聘回来后却又束之高阁,让其从事一些不需高学历也能很好地完成的一般性工作。

甚至让其从事一些与他们专业不对口的工作,还美其名曰是让其全面发展,成为复合型人才。

至于一般大学生毕业后从事与其专业不对口工作的更是比比皆是。

这固然有体制上的原因,但与用人单位的用人理念也有更大的直接关系。

这就好比找到了千里马,却不让它当坐骑跑长途、冲锋陷阵,而是让其从事拉车、耕地、驮重等与其不相适应的工作,又怎能有利于人才发挥专长,进而做出更大的贡献呢? 也有的单位对人才是口头上重视、工作上支使、待遇上忽视、培养上轻视,造成人才留不长、留不住,给工作造成不应有的损失。

就好比是自己先一步找到了千里马,也知道它的重要性,但出于种种考虑,基于各种原因。

不能或有能力也不满足千里马一食或尽粟一石的要求,工作标准要求对方高,给对方各方面的待遇却很低。

甚至是对方因工作消耗办公用品多、快也感到不满意。

只让马儿跑,不让马吃草。

形成了千里马食不足,才美不外见,且欲常马等不可得的局面。

这就造成了两种后果:一是压制人才、埋没人才,使人才一辈子在小圈子里默默无闻,怀才不遇。

二是留不住人才,导致人才一有机会就外流,本单位辛辛苦苦培养的人才为外单位,甚至是为外国、特别是敌对国家所用。

造成不应有的损失。

如现在单位之间频频发生的跳槽即是明证。

人事关系的如何保留?

企业如何吸引和留住人才是企业领导者面临的重要课题,也是我们值得研究的课题。

本文通过对人才价值市场化过程的分析,提出通过改革酬薪分配制度,提供优良工作环境,以人为本、重视员工事业的发展和建立优秀的企业文化等措施,来达到企业吸引和留住人才的目的,进而提高企业在同行业中的竞争力。

(剩余2404字)阅读整篇文章浅谈市政排水施工中存在的问题及对策本期内容介绍煤矿安全的风险原因和风险因素浅析

完善的激励机制的建立是企业留住人才的重要保障~~~跪求!

调动人的积极性是人力资源开发和管理的永恒主题。

在企业经营管理中,任何企业目标的实现都是通过人的一系列行为来实现的。

如何运用各种管理手段来诱导、激发和控制人的行为,是管理的首要问题,激励机制是其中主要的管理手段。

您的这个论题可以结合实际案例,对企业建立与完善激励机制的重要性、建立有效的员工薪酬福利分配制度、以人为本尊重人的价值、合理运用激励机制以及企业经营者的激励机制等五个方面进行了论述,来探讨国有企业管理中如何有效地建立与完善激励机制的问题。

下面是一篇《有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障人力资源管理论文》,您可以参考一下: 中国加入WTO后,国内电信市场已分阶段地逐步开放,外资将逐渐涉足中国电信市场,中国电信业将面临一场新的革命。

由于国内的人力资源成本相对国外低很多,外资进入中国以后,将大力推进人才的本地化战略,那些具有较高的业务水平和丰富工作经验管理、技术人才,必然成为国外大公司所招聘人才的主要目标。

因此,电信企业应该形成以留住优秀人才为目的合理的激励机制,避免企业人才的流失。

一、有关激励理论概述 激励是指激发人的行为的心理过程。

在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

马斯洛的需要层次理论(将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次)这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

二、 激励机制的作用 1.吸引优秀人才 在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

例如,IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施:提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇,给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部,为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费,公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。

2.开发员工潜能 美国哈佛大学詹姆斯( W.James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%~30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。

管理学家的研究表明,员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。

如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质0000000000000000的意愿考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大。

3.留住优秀人才 彼特.德鲁克(P.Druker)认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。

缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。

在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。

美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时,过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。

近10年来,则非常重视反映企业活力的“软”指标,包括领导班子的素质、产品和服务的质量,吸引、培养和留住优秀人才的能力等。

把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置,这种评价指标的变化,从一个侧面说明了激励的重要性。

4.造就良性的竞争环境 科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

三、激励的模式 有关激励的理论有很多,从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等,综合各类理论,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种: 1.物质激励 物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。

常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

(1)薪资激励与福利激励 薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。

薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。

薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。

另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。

一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。

单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

(2)股权激励 股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式: ①股票期权 实行股票期权的目的...


后台-插件-广告管理-首页广告位四