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重点培养人才 企业如何做好人才培养

发布时间:2019-07-17 05:07:24投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :4次

“二十一世纪什么最贵?人才!”这句话已成了人所共知的共识。

企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。但许多企业对人才的概念还比较模糊,往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才,其实并不是这样。因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。因此,企业主要有四类人才:

1能带来新突破新价值的创新类人才

这类人才往往是企业可求与不可及的,因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。这类人才主要有以下三种:

有创新能力的专业技术性人才。这类人才往往会在产品上有发明创造或革新,引领企业产品创新的水平,给企业带来新的产品增长点。这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体,会对企业有更持久的价值。

有创新能力的营销性人才。这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法,给企业带来业绩的增长。这类人才永远需要!

有创新变革能力的领导性人才。这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破,以建立新模式时特别需要。

2能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才

这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。目前哪个企业都有中高层干部,但并一定是胜任的。胜任的管理人才要具备"管理事"和"领导人"的能力,即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施,以及领导团队将目标转换为结果的能力。

对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选,识别有潜质的人才,建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。

3能解决问题与增值的专业性能手性人才

这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。企业中必须要有专业性人才,这是解决企业中各类问题,提升效率与效益的关键。在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手,但往往没形成整体效应。因此,企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识,另一方面要制定相关的培养计划。

4能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。这指的是企业中基础的、具体完成工作任务及岗位要求的员工,而且为其支付的薪酬是合适的

在企业中有两种任务:一是结构化任务,二是创造性任务。

结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务,这也是对工作进行标准化的过程。而对工作进行标准化后,就变得对人的能力要求清晰,也会降低对人的综合能力的要求,企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本,避免用高端人才做那些本来用低端人才就能做的事情。但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作,致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等,多是靠人来运作。因此,企业越致力于建立任务分解体系,在任务系统层面花的功夫越大,对操作层面的人力资源水准要求越低,对组织越有利。

而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担,但其工作并非不可固化,创造性任务的成果也可以转化为管理性任务,并通过管理性任务转化为标准化任务,也就与结构化任务进行合流。所以,企业要不断的对任务进行结构化的工作。因此,从这个方面说,企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才,这是企业运作的基础。

再如,盖洛普的《首先,打破一切常规》中有一个故事:一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工,她的任务是把鸡包装拆开,将鸡块小心地放入油炸机,在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求,并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块,而贾尼斯却时常装得过满,以至每块都炸不透。公司没有放弃她,而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点:他们请鸡块供应商按每包六块送货。这样贾尼斯就不必数数,而只需把每包里的东西倒入油炸机。现在,没有人在意贾尼斯不会数数这件事。也没有人比贾尼斯更适合这份工作。

由此,企业在重视高层次人才的同时也要注重基础人才的选择和任用。在基础岗位人才上高能低用会增加人力成本、员工满意度低和人员流动性,而低能低用也会使岗位价值得不到,低能高用更会增加用人风险,只有适能适用才是重要的。

所以,企业要想持续的发展,必须要根据企业发展战略与目标以及企业发展阶段,建立企业人才管理体系和人才地图。

所谓人才管理体系即是指从企业发展方向和战略定位出发,通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段,对人才进行系统的甄别、评价和培养,从而使人才不断涌现,满足企业未来发展的需求。

企业在建设人才管理体系时必须要思考:

首先确定企业现阶段及满足下一步战略目标的人才要求,即:哪些人才是企业发展所急需的?满足什么标准的员工可以被称为“人才”?

盘点、筛选和评估现有人才,即:企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样?企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距?是否满足要求?

寻求解决人才数量和能力差距的方法,即:如何解决人才的数量问题?如何提升人才的质量?如何制定人才战略、人才管理体系、人才地图和人才培养规划?

在人才培养规划制定中要考虑企业自身发展战略需要与阶段特点,要考虑人力资源相关体系建立及管理推动等相关工作,而且以上四类人才的分类不是绝对的,在具体实践中往往是结合的。

如我们在为某银行设计、实施与辅导"醒狮行动-百名支行长培养计划"中就将第二、三类人才培养进行了整合。再如我们在为某大型制造企业设计和实施"专业化人才培养体系"就同步进行了职业通道设计等相关工作。还有我们曾为某日资制药企业连续两年实施"国际化人才培养项目",其中就充分考虑了现有人力资源特点、日本企业人才培养要求、本企业所定义的国际化与制药行业发展的要求等。

企业在不同发展阶段有其不同的人才管理策略。

在创业期,技术型或创新型公司中除营销人才外,技术人员是核心人才,销售型公司自然是营销人才是核心;

在成长期,能带营销团队攻城掠地或带团队工作的管理人才即成为核心人才之一;

在成熟稳定期,企业就需要构建以内部为主的多层次的稳定的多面化的人才队伍,也包括精细化改善和创新的人才;

在衰退期,就非常需要能突破、创新、变革的管理人才。

在亚洲金融危机后,三星集团为了保证企业变革战略的实施以及革新的不间断地推行,李健熙组织制定了人才培养规划,在强调教育重要性的同时,通过各个进修项目,实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S(Super,高级)级和H(High

Potential,高潜力)级,技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类,以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”。2001年,三星设立了“职业规划中心”(Career

Development Center)。

为留住优秀人才,三星果断实行人事组织管理制度,为提高个人生产效率,三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元,人均每年达100万韩元。李健熙一直主张:“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业,企业领导也不会意识到人才缺失。”同时李健熙强调,确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作,并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧,还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略,我们要从世界各地吸收专业技能(如汽车、设计、软件等)人才,以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今,三星拥有500多名海外人才,其人才战略取得了巨大成效。

人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析,明确人才缺口,形成人才地图;并根据人才缺口,建议各种人才地图的应用策略。也即将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上,并通过人才测评的结果对形成的企业内的关键人才进行全面、客观的评价,包括对不同层级关键人才优弱势整合分析,明确人才队伍现状,形成企业人才阶梯队伍构建的客观、有序的依据。

人才地图可以帮助企业明确关键人才发展的现状,了解关键人才的整体优势、弱势,指明人才使用和发展的路径,量化人才的缺口,使得公司能精确掌握人才分布,清楚的知道公司最迫切需求的人才类型,从而使企业据此构建培训和发展体系,并在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢,为企业人才梯队的建设奠定基础。

企业之所以要建设人才管理体系,其目的:

从组织层面能够使人才发展与企业发展相匹配,人员能力与岗位价值相匹配,使人才成为企业的竞争优势。

从员工层面能够使人才明确自己的职业道路和发展方向,员工能自我决定是否留下来争取公司提供给他们的机会。

当然,企业实施人才管理,则要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力,并且逐渐由事务工作转向战略思考工作,从服务于企业战略转变成为构建企业战略。

企业如何培养人才

转载以下资料供参考

企业如何培养人才

首先,人才培养肯定是个长期的工作。长期的人才培养工作,就应该着眼于公司的长远发展(有点写论文的味道了),那么就要求企业对公司的人才需求有个长远的规划,根据公司的业务发展趋势,了解公司到底需要什么样的人才,这些人才的培养到底需要哪些基本的环节,在人才培养方面需要提供哪些必要的支持,等等。

其次,人才培养是个基础的工作。只所以说是基础的工作,是说明人才的培养要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中,在每个业务的开展过程中,都要注意人才的培养。譬如,在技术开发方面,不能仅仅是为了做事而做事,而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来,其他业务工作的开展也是如此,所以要求每个管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候,都应该形成一个观念:我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。

第三,人才培养是个系统的工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话,送出去听听课那么简单,而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境?企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持?企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制?在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面,公司是否形成了一个互相支持的系统?

第四,人才培养是一把手工程。人才队伍建设,在很多企业而言,一把手往往是非常关注和重视的。他们知道,企业没有人才,很多业务是没有办法去推动的,不少企业老总为了人才问题,往往用尽心机,这是需要值得肯定的。这里我想强调的重点是,企业的人才队伍建设,如果不是由公司高层来直接推动,这个系统工程运行起来就可能非常缓慢,甚至会游离出原来的方向和目标。人才梯队建设,需要很多东西提供支持,而很多资源是掌握在企业一把手手里的,这些资源,企业应该尽量释放出来,成为推动企业人才队伍建设的重要力量,甚至关键力量。

第五,人才培养要区分重点与非重点。企业的人才队伍是由各种不同专业的人组成的,这里有核心与非核心的区别、重点与非重点的区别。对待不一样的人才需要采取不同的政策和不同的培养方式。许多从事过企业培训管理研究的人士对此应该有充分的认识。不同的人才,个人的基础不一样,需求不一样,职业发展的规划不一样(人生定位),对企业的认同感也不一样。有些人,即使目前是公司的得力人才,但是,他可能的定位就只是在这家企业工作三两年,即使条件再好,他还是要走的,对于这样的人才就应该给予特别的关注;有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用,但是,一旦培训得当,很可能就会成为公司的栋梁之才。举这样的例子是想说明,对培养的人才对象一定要有个科学的、全面的评估,更何况,企业里面不可能所有的人都是人才一样。

第六,人才培养不能搞形式主义。人才培养如果一旦走上形式主义的道路,将是非常危险和可怕的,表面上公司的人才培养工作做得有声有色,可真正要使用人才的时候,发现却没有可用之才,要么是培养方向错误了,要么就是培养方式错误了,要么还可能只是做了表面文章,根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们的企业给予足够重视的。任何一项工作的开展,都应该有一套闭环的机制,从任务布置到任务执行到效果检查,都应该形成惯例,而不能敷衍了事。

总之,企业的人才培养是一个大课题,很多知名企业自己建立各种培训学院或者商学院,形成一套适合本企业需要的培养体系,这对人才队伍的建设是非常有实际意义的,值得推广和借鉴。

如何加强人才培养

首先,要用伯乐的眼光,从万千匹奔马中识别出千里马。也就是说选拔人才要善于取优劣汰:一要善于识别剔除表里不一、华而不实的“朽才”;二要善于识别剔除品质恶劣有才无德、投机钻营的“鬼才”;三是要善于识别剔除乔装打扮、逢迎拍马、心术不正的“怪才”;四要善于识别剔除趋炎附势、只有说功而无做功、以权谋私的“庸才”;总之,要从人的本质上识别真正的振兴家装事业的有用人才,当然,对人才也不能求全责备,而要看根正苗壮能培养成才方可使用。

其次,要为人才脱颖而出创造条件。小树成材需土壤、阳光、水分、肥料及时间,人要成才需知识灌输、道德情操培养、能力锻炼、实践中丰富经验及艰难曲折的考验。人才的培养要在德与才两方面同时并举。在“德”方面,要教育培养人才忠于公司,无私奉献的精神和艰苦创业的斗志;在“才”这方面,要丰富人才的智慧,并在实践中锻炼人的才干,增加人才处理各种纷繁复杂事务的能力和经验。

第三,公司作为一部正常运转的机器,需要各种各样的零部件方能组成。这个比喻说明,在市场经济大潮中,企业要生存、发展,必须培养使用各种各样的管理人才、技术人才、财务人才、测量试验人才等一定专业素质的人才,才能保证企业“这部机器”正常运转,经得起风浪考验。实践表明,金无足赤、人无全才。那么,全才就靠各种专业人才群体的优势互补。

第四,人才使用要注重人才年龄结构、专业技能结构的搭配,方能保证企业管理后继有人。当今科学技术的发展,文化教育水平的提高,市场的广阔及融资渠道的多元化为年轻人在企业界一展身手提供了更为有利的条件。因此,企业人才结构要中、青搭配,专业技能结构要管理型、技能型、开拓型搭配,方能使企业立于不败之地。

第五,着力培养开发高素质的项目管理人才和各类专业技术人才。一是要在观念上树立人才资源是第一资源。做好人才工作,就要确立人才资源是第一资源的观念,克服见物不见人和重使用轻培养的倾向。要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针,把促进发展作为人才工作的根本出发点,紧紧抓住培养、吸引、用好人才3个环节,加强人才资源能力建设,大力培养包括项目管理人才在内的各类人才。要充分发挥项目管理人才资源开发在项目建设中的促进作用,坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历,不唯职称,不唯资历,不唯身份。要牢固树立以人为本的观念,把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置,努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境,放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。必须看到,对人才培养的投入,是收益最大的投入。人才资源的浪费,是最大的浪费。应按照全面发展的要求,着力提高包括项目管理人才在内的人才自身的思想道德素质和科学文化素质,充分发挥人才的主观能动性和创造精神。

第六,建立健全人才培训工作机制。坚持把人才培训摆在企业优先发展的战略地位,是我们企业长期生存和发展的重要环节,也是发挥单位人力资源优势、建设创新型企业、加快企业持续健康发展的必然选择。组织、人事等有关部门要建立健全人才协调管理和培训计划,采取多种手段和方式更多地培训各类急需的人才,尤其是对企业经营管理人才、专业技术人才和技能人才要加强发现、培养、使用和吸引的力度。采取请进来,走出去的办法和聘请专家和有关技术人员对近几年毕业的大中专毕业生进行培训,开办培训班,有针对性地授课,另外要对重点人员给予适当的待遇以及其他方面的规定和办法,防止人才流失。人才的培训与应用是企业持续、健康发展的关键问题,希望公司党委要把专业管理人员、专业技术人员的开发与培训放在重要议事日程。

第七,要作好优秀人才的培养工作。做好人才的培养,首先要明白知识经济的特征是以人为本,要树立以人为本的管理观念。以人为本的管理,是指在企业管理过程中,以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其中最为突出一点是,以人为本的管理要以人的全面发展为核心。当今企业间的竞争将在创新的层面上展开,而企业创新,无论是技术创新,还是管理创新,人都是创新的主体,优秀人才的竞争成了成败的关键所在。做好人才的培养要注意以下几个误区:一是重外轻内。对引进人才厚爱偏爱,待遇从优解决,而对本单位原有的人才则又是一种标准。工作上,只注重发挥外来人才的作用,不注意调动内部人才的积极性,在有意无意之中冷落了本单位原有的人才,久而久之,相互之间关系紧张,矛盾丛生。二是重引轻培。对引进人才热情高、劲头足,舍得花重金去挖人才,对培养本公司的人才兴趣不大,总是强调客观困难,不是以培为主,以引为辅,从提高单位整体技术素质着眼,确保企业立于不败之地。三是重才轻德。重文凭,重职称,而对政治素质、思想品德考察不够。结果导致有些人常在个人待遇上斤斤计较,稍不满意就闹情绪,甚至一走了之,使用人单位在经济上、工作上受到损失。四是重“理”轻“文”或者重“文”轻“理”。不少单位对经营管理类的人才重视不够,而对工程技术类人才比较重视。有的缺少管理意识,没有把管理放在应有的位置,有的是缺乏容人的气度“武大郎开店”,害怕引进经营管理人才,影响自己的“位置”。有时候容易形成以个人好恶来取舍“人才”。五是重高轻初。有的主管、领导不懂得科学合理的人才结构应是高、中、初级各类人才按一定比例配置的群体,但他只对高中级人才厚爱有加,另眼相看。形成人才断层,或者变相资助高中级人才的自高自大,骄傲自满的情绪。六是重用轻管。有的人一提关心人才、重视人才,想到的就是物质激励,而在其他需求和发展上关心、爱护则不够,管理薄弱,也可能产生副作用,给单位造成不良损失和后果。所以,在用好人才的同时也同样管理好。

培养更多优秀人才,不是我们公司为实现项目管理而采取的权益之计,而是一个需要持久建设的具有战略意义的大项目,所以,我们要把培养人才放到战略高度上来对待,不但要做好近期人才的培养工作,也要作好长期的人才储备工作,为公司健康、稳定、持续的发展创造更大的人才竞争优势。

http://ioffice.cr13gsz.com/Article/ArticleShow.asp?ArticleID=799

原文链接请详查谢谢。

如何提高人才培养质量

一、不断更新教育理念,创新人才培养模式,大力提升人才培养能力

学校始终将提高人才培养质量作为立校之本。学校坚持适应国家和社会发展需要,通过深化教学改革,不断探索和完善既符合高等教育发展规律、又适应社会发展需要的人才培养模式,形成了各类创新人才不断涌现的局面。

1、更新教育观念,巩固本科教学地位。以提高本科人才培养质量、创新人才培养模式为主题,深入开展教育教学研讨活动,进一步转变人才培养理念与本科教育观念,树立全面发展观念、人人成才观念、多样化人才观念、终身学习观念、系统培养观念,进一步巩固了教学工作的中心地位与本科教学的基础地位。

2、优化课程体系,提高课程质量。按照“统筹部署、分步实施、狠抓落实、全面提高”的原则,以理论教学与实验教学内容改革为重点,大力实施“课程建设工程”,深化课程体系与教学内容改革,以创新能力培养为核心,精选和设计实验教学内容与体系,建立了“公共基础+专业提高+研究创新”三层次、四年不断线的实践课程体系,增加创新创业教育课模块、素质教育课模块,以课程资源平台建设为基础,推进优质课程资源共享。现已建成28门国家级和省级精品课程。

3、深化教学改革,创新培养模式。根据社会发展对人才的需求,调整专业人才培养定位,修订本科专业人才培养方案,实施完全学分制,推进公共基础课程改革、普通本科学生毕业论文(设计)改革以及教材选用改革,实行本科生导师制,促进因材施教和个性化发展;构建课外实践学分认证教育体系,促进专业教育与实践教育的融通,形成了学科专业教育与素质拓展活动教育良性互动的育人特色;不断创新产学研合作办学特色,建成144个校外教学实习基地,建立大学生创新创业项目资助制度,遴选了一批实施创新创业教育试点,促进了学生知识、能力、素质的协调发展。

4、启动专业大类人才培养模式改革试点。为进一步体现科学技术发展、学科交叉和渗透对人才培养的要求,突出基础宽厚、适应性强、专业口径宽、综合能力强、整体素质高的创新人才培养需要,学校启动了公共管理类、工商管理类两个专业大类人才培养模式改革试点。在今年的招生中,这两类专业按大类招生,一年以后,学生根据兴趣和志愿重新选择专业。

5、实施“特色计划”,满足学生的个性发展需求。学校紧紧围绕提高本科教学质量这一核心,推进人才培养模式综合改革,实施“卓越法律人才培养计划”、“拔尖创新人才培养计划”和“国际交流开放计划”试点工作,为学生的个性发展搭建良好平台,满足学生的个性发展需求。

实施“卓越法律人才培养计划”。按照“行业指导、校企合作、分类实施、形式多样”的原则,建立和形成与基层司法、执法机关以及中小企业等法律事务部门信息交流和人才培养的合作与联动机制,不断进行课程体系和教学内容、教学方式与方法等方面的改革创新,积极优化具有自身优势和特色的法学专业人才培养模式,初步形成新时期卓越法律人才评价体系,保障和提高法学人才培养质量。

实施“拔尖创新人才培养计划”。进入“拔尖创新人才培养计划”实验班的学生单独开班,并实现特色教学。突出个性培养和柔性管理理念,鼓励学生进行自主性学习、研究性学习,参与导师的科研,接受科学研究的基本训练,强化创新意识与创新能力的培养,全面培养学生的科研素质、提高科研能力。

二、不断加强师资培训力度,强化教学队伍建设,着力提升教师教学能力

教学质量的提高离不开教师教学能力的提升,多年来,我校一直重视对教师教学能力的培训,针对不同类型、不同层次的教师分别采取不同的培养与提升举措。

三、以教学质量和教学改革为抓手,强化教学建设,深化教学改革

学校以本科教学工程建设为抓手,制定出台了《教学质量和教学改革管理办法》、《优秀教学成果奖励办法》等一系列教学改革文件,鼓励教师从事教学改革和教学研究,提高教学水平和人才培养质量。

四、不断加强实践教学环节,打造创新人才培养平台,培养学生创新精神和创新能力

加强实验室建设和加强实验教学环节,是深化教学改革的重要体现。多年来,学校一直注重加强实践教学环节建设,加大实验室建设力度,狠抓实验、实习(社会实践)和毕业论文设计,整合优质教育资源,打造创新人才培养平台,突出学生创新精神和创新能力的培养,取得了良好效果。

五、不断完善教学质量监控和保障体系,强化奖惩功能

学校对教学管理规章制度进行了全面、系统的建设。完善和实施了常规教学检查、教学督导、教学信息反馈、课堂教学质量评价等多项质量监控措施,逐步完善了教学规章制度,保障了教学秩序的正常稳定。在此基础上,严格日常教学管理,向管理要质量,从管理求提升。严格执行培养方案,严格教学检查,严格考核纪律,认真履行调停课审批制度,规范执行学业警示制度、毕业论文管理与专业实习,严肃教师教学工作纪律,保障了教学秩序的正常稳定,教学质量稳步提升。

人才培养效果主要体现在哪些方面

人尽其才 物尽其用

不赞成没点天赋的去培养

发现好苗子就去培养 人肯定有不足

你要意识到 人会改变 但是很多人骨子里就注定不太容易改变的,就不用花费太多时间 这期间还不如把他发展成别的人 发现好苗子,提供机会给他锻炼,并且要提高他的道德标准。给他看方与圆这本书,还要找些身边的实例进行讲解。当然这比较耗时间.,(以上是我个人意见)1、 吸引最好的人(A)

  企业应该通过不断打造企业硬件和软件设施,通过品牌能力来使得能够吸引社会上优秀的人才。现在很多企业同国内外著名大学和专业建立了一种联盟关系,通过贷款、奖学金、企业实习等方法,使得企业与优秀人才之间建立一种共联,使得企业和优秀人才之间能够有足够的时间去接触和磨合,在接触和磨合过程中,企业的理念就在不经意中灌输给了优秀人才。

  因此,企业必须通过建立不同的渠道(大专院校、科研所、高级猎头、各种传媒等等),广发效应,使社会上优秀的人才能够被吸引到企业内部,同时,企业必须及时反馈优秀人才的潜在需求,及时调整企业内部资源,能够最大程度上满足优秀人才的要求,在人力资源管理过程中,吸引最好的人是最重要的一步,尤其对一些对专业性要求较高的企业,就表现得更加突出。以下方法可以考虑:

  1) 加强企业核心价值观等宣传与培育

  2) 同人才机构建立联盟

  3) 同其他企业建立共享资源平台

  4) 加强内部人才机制建设。

  2、 选择最好的人(S)

  吸引最好的人进入了企业,企业就面临一个重要问题,那就是选人,选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则,不是说优秀的人才就是企业所需要的人才,在选人过程中,下面的原则供考虑:

  1) 需要什么职责选什么样的人

  2) 专业性越专越好

  3) 必须具备忠诚、敬业、团结、认真

  4) 切忌不要在自己的亲戚朋友中选择(尤其对完成原始资本积累的企业)

  5) 学习性强、反应快、创新

  6) 敢于承认错误和改进

  7) 能够为大局而放弃小利

  8) 个性化不应该过于强烈(尤其对完成原始资本积累的企业)

  3、 培养最好的人(T)

  真正的人才是可遇而不可求的,被企业需求的人才是企业必须给与重视和重点培养的。企业必须想法设法把不适合企业文化的行为转变过来。尤其对于一些年轻人,往往其性格是多重的,肯勤干和努力是好事情,但是自由散漫就不好了。育人是一件长期的、重要的事,实企业领导的责任。因此培养最好的人,应该从下面入手

1) 协助其完成人生职业规划,能够与企业命运共联

  2) 定期的专业和非专业化知识技能的培训

  3) 完善企业内部人才梯队建设

  4) 建立企业内部人才培养机制

  5) 完善企业内部竞争机制。

  6) 建立企业内部人才平台,能够测评透明、公开、公正。

   当然,育人要注意两件事情,一是以诚待人;二是严格要求,不能放松。

  4、 保留最好的人(K)

  企业需要不断持续发展,而人才是其中最关键的成功驱动因素,因此企业应该把优秀的人才保留下来,而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上,而不应该舍近求远。同时,企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制,让优秀人才与企业共命运,也只有这样,企业才会不断地发展。关于如何保留最好的人,下面的激励是可以考虑的:

  1) 目标激励

  2) 榜样激励

  3) 领导人行为激励

  4) 授权激励情感激励

  5) 表扬激励

  6) 物质激励

  7) 福利激励

  8) 股权激励等等

   当然有保留就会有淘汰,根据企业的内外部环境的变化,要不断地注入新鲜血液,保持内部的竞争有效机制是必须的。

   在面对企业的日益强烈的竞争状态,企业的管理者应该具有高倍的责任心,在企业的发展变化中,时刻不要忘记人才的重要。时刻记得:吸引最好的人(Attract),选择最好的人(Select),培养最好的人(Train )和保留最好的人(Keep)。

如何建立有效的人才培养机制

遵循以下的基本原则 才能建立有效的企业员工培训体系:

1、理论联系实际、学以致用的原则

员工培训要坚持针对性和实践性,以工作的实际需要为出发点,与职位的特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点提高的原则

有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训,提高全员素质。同时,应重点培训一批技术骨干、管理骨干,特别是对中高层管理人员。

3、因材施教的原则

针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作,培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

4、讲求实效的原则

效果和质量是员工培训成功与否的关键,为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

5、激励的原则

将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来,让受训者受到某种程度的鼓励,同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

企业人才培养计划

企业人才培训计划可以按照培训目的、培训对象、培训内容、培训形式、培训日期等五个方面进行实行。

企业人才培训指的是企业在生产活动中有意识的对人员进行专业培训,是为了企业长远发展而采取的一种自主活动。

1、企业培训目的大部分是为了提高员工专业技能和素质修养,以弘扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路,构建符合公司实际的现代教育培训体系。

2、培训对象一般为在岗职工和初入公司人员,

3、培训内容一般为公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

4、培训形式一般为“1122”优秀人才培训、创新型人才培训、紧缺性人才培训、学习型班组建设培训等等。

5、培训日期在职员工每年不低于5天在职培训,新员工不低于3天的培训周期。

怎样才能培养人才。

如何培养人才已经成为社会面临的重要的问题,也已列入我国教育和人才培养的重要课题。要培养人才,有三个方面的问题值得思考。

一、创新型人才的重要特征和我国人才目前的差距

要培养创新型人才,首先要明确创新型人才的概念和基本特征,在这方面目前尚有不同的见解,因此对如何培养创新型人才存在着不同的理解,也就不利于在一些基本问题上达成共识。创新型人才是分级分类的,但之所以称之为创新型人才,是指这类人才,适应时代潮流的要求,掌握时代所要求的德性、智能,能够创造性地运用所学知识、所训练的技能,从事创造性的工作,推动本单位、本行业以至于整个社会、整个国家、整个人类的事业走向新高度。

由此可知,创新型人才具备这样一些基本特征:他们不迷信,不盲从,不畏惧权威,敢于提出异议,独立思考;他们不满足现状,总是求新、求优、求贡献,富有远大的理想;他们以天下为己任,自觉地勇挑历史重担,富有强烈的使命感;他们敢为天下先,对事业抱着必胜的信念;他们刻苦求真,善于学习,自觉地站在巨人的肩膀上,不断地推陈出新;他们不怕牺牲,不怕失败,不达目的决不罢休,具有惊人的风险精神和百折不挠的意志。

应当承认,随着我国教育事业的蓬勃发展,用人制度的不断改革,出现了人才辈出的欣欣向荣的景象。但是,也应该看到由于事业发展太快,科技革命、知识爆炸,我们的人才在许多方面也存在不尽人意的地方。这就是:缺乏个性,墨守陈规,不敢标新立异、人云亦云者多,敢于挑战旧思维、旧事物者少;思维单一、单向型的知识背诵型者多,灵活运用、创新者少;俯首听命、依赖型者多,独立开展工作者少;样样通样样松者多,专业突出者少。这就使我们的很多企业缺乏核心竞争力;某些国家机关办事效率低;一些学校学风死板、缺乏生气

二、培养创新型人才需要一种机制

21世纪,中华民族的振兴遇到了空前的机遇和挑战,我们正在走前人没走过的道路,没有模仿,也没有退路。事业需要大智大勇,时代呼唤创新人才。时不我待,机不可失。

培养创新型人才需要一种机制,它应该符合两方面的基本要求。对个人来说,培养创新型人才的机制是人才发育、生长的摇篮,是激励他们树立崇高的个人志向,培养良好的道德风尚、行为习惯的熔炉,是刻苦学习、不断进步的动力来源,也是他们得到帮助,受到肯定,感受激励,能够充分发挥自己聪明才智的空间

从整体来讲,培养创新型人才机制是一个动态的运作系统,能够适应外部环境对人才要求的变化,适时地调整,不断地推出契合时代特征的人才。上述两个方面紧密结合,以形成具有我们中国优良传统与现代科技、社会、经济发展相协调的人才成长机制。

三、打造培养创新型人才机制必须重视的基本问题

1、一定要推动教育改革。首先是招生制度与考试制度的改革。招生制度与考试制度历来是教育的“指挥棒”,目前的教育制度基本上还没有脱离应试教育的模式。从幼儿园、小学到大学本科、研究生,都是以升学考试为目标,安排课程进行教学、训练,推行书本知识第一,以考试成绩定学生学习的好坏,致使学生的全部精力压在教材和辅助教材的框框上,为着升学、考高分疲于奔命。其结果是,学生成绩的好坏,主要看书面答卷。谁的记忆力好,能死记硬背,谁就能得高分,谁就是好学生。所以,只有从根本上改变我国的招生考试制度,改变教育、教学的导向才能为培养创新人才开创道路。

其次是教育教学内容与教育教学方法的改革。我国目前的教育教学内容,由于突出的是升学和考试,课程的设置和内容的安排,偏重于理性知识,内容少而陈旧,新鲜的知识更新缓慢,教育教学方法呆板、单一,缺乏必要的思维训练和实践训练,很不适应我国市场经济发展和国际经济发展的需要,跟不上瞬息万变的经济形势和知识更新的要求。把教师和学生两个方面都束缚得紧紧的,双方都不能主动地、灵活地对教材、教学内容及其方法进行大胆的、必要的调整。

教育改革还必须改变我国教育结构。目前的教育结构是重学历轻培训,重高层轻操作层,不分层次地把学生都赶往升大学的独木桥上,一些地方,还在搞重点学校、重点班级,或者过早地给学生划专业、定方向,排斥了一些有发展前途学生的深造机会。这样做的实际结果,就是把同级同类或同级不同类的所有的学校都变成一个单一的、同一层次而内容雷同的“知识学校”,不能调动和激发广大师生发挥特长、强化个性、打造品牌的积极性、主动性。

要特别强调的是,要培养创新型人才,各级各类学校和教育机构要有一个好校长(领导人),要有一支好的教学队伍,要有自己的教育、教学理念,形成独特的办学传统。

2、一定要做好用人制度的配套调整。

用人制度是教育改革的出发点和归宿,只有形成全社会提倡创新型人才、鼓励创新型人才、使用创新型人才的机制,才可能形成真正的创新人才导向力、驱动力,使各级、各类创新型人才如雨后春笋、万马奔腾般出现。现在我们的问题是,一方面,一些学校培养目标理念缺失,随流赶潮,盲目性较大,毕业生找不着工作;另一方面我们的用人理念陈旧,一些用人单位和学校缺乏必要的信息对接,感到招到的人用不上。要解决“找不着”、“用不上”的问题,必须从教育制度和用人制度的衔接、协调发展上找出路

要提倡用人单位和相应的学校、培训机构建立稳定的战略伙伴关系,主动为学生、受训生提供实践、实习机会;要提倡用人单位向社会昭示明确的用人标准,引导他们本着发展、动态的目光审视人才,为创新人才的成长提供过程或阶段性的支持;要提倡用人单位变传统的、单一的选拔、招聘、使用模式,为多方式、多渠道的模式;要提倡用人单位的梯队意识,形成代际发展的良性循环。

这有几篇名企培养人才的小故事,供你参考

丰田公司:岗位轮换培训

日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员,提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式,使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员,丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更,调换的幅度在5%左右,调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说,

通过几年的轮换岗位,有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看,转岗有个熟悉操作的适应过程,可导致生产效率的降低,但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后,已掌握了整个生产流程的操作,熟悉了每道工序的操作规则。同时,经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力,能有效发挥其工作潜能和积极性,使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。

柏克德公司:逐层选拔培训美

国柏克德公司是美国乃至全球规模最大的从事基本建设工程的一家大公司,仅员工就有3万多人。公司层层

设有训练机构,并在总公司设立了一个规模很大的 管理人员训练中心 。首先,公司从2万名管理人员和工程师中,选择5000人作为基层领导(工长、车间主任等)的候选人;对这些人,鼓励他们自学管理知识,并分批组织其参加40小时的训练,再从中选拔需要的基层领导人员。其次,从基层领导中选拔1100人参加 管理工作基础 的训练和考核,从中挑选出600人分别再给予专业训练,使他们承担专业经理的职务(如销售经理、供应经理等)。最后,再从这些专业经理中选拔300人进行训练,以补充市场经理的空缺岗位(包括各公司的总经理、副总经理等)。

IBM:终身教育

IBM的教育特征在于,不论是现职人员,还是临近退休的职工,甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工,所进行的教育主要是一般修养方面的教育,而不是人事管理或加强销售方面的教育。这样做,目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职了的职工,无论走到哪儿,都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的评价: 此人不愧曾是IBM的人,各方面都很能干。

微软:边干边学和言传身教

在微软,新雇员(如开发员)通过 试错法 来学习。在头几天里,新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面,在听完有关开发周期的一个方向性简介后,开发经理即派给新员工一个单独的任务,或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中,允许新员工犯错误,并由最好的专家来检查,纠正错误,指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。

摩托罗拉:百年树人

摩托罗拉公司在加强员工培养的同时,还十分重视对公司以外人员的培训。在中国华东地区,公司为南京邮电学院学生开设教学课程,通过这种方式,发现有潜力成为公司雇员的人才。另外,公司还在中国内地的不少中小学校和大学中设立了各种类型数额不菲的奖学金,专门用来扶持奖掖那些品学兼优的学子。许多青少年学子正是从接受摩托罗拉的培训和企业文化熏陶中逐渐对公司产生认识和认同,为将来效力摩托罗拉,实现自己的职业抱负奠定坚实的思想和知识技能准备。


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