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人才培养、梯队建设 梯队建设人才培养资料

发布时间:2019-07-17 01:07:51投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

人才梯队建设的意义及必要性

人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀人力资源人才,在实践中培养大批人才,同时激发人才的创造精神,形成继任者的人才源泉,为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。

人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变,从而更好地造就大批企业所需的人才。

即从被动地依据工作岗位需要选拔人才,向主动地依据战略发展需要选拔人才转变;从出现缺口再来应急的低层次人才运作,向重视内部选拔关键人才,外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变;从满足企业当前生产经营需要,向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变;从几个部门、少数人才的培养,向各个层次、各个序列的人才培养转变。

更为重要的是,人才梯队建设是一个长期过程,必须与企业的人力资源战略密切结合,与企业发展战略和人才规划保持一致;人才梯队建设是一个长期的工作,需要几年、十几年甚至几十年的坚持;人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制;人才梯队库还要定期进行人才更新管理,保证人才库动态发展。

如何做好人才梯队建设

如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制,根据中国培训网的内容可以从以下几个环节开展相关工作:1.企业战略:企业战略是公司发展的目标,基于此目标产生人才需求,不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。

在建立企业人才梯队机制时,要明确企业发展战略,形成清晰的人才发展思路,在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

2.建立良好的企业文化:良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。

企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制,鼓励优秀员工进入后备库进行培养。

人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持,需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。

3.建立合理的人才发展通道:企业应该为后备人才建立良好的发展通道,通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道,激励其不断提升自己的能力,实现个人职位提升。

一般地,企业应为员工设置管理类和专业类通道,员工可依据自身岗位和条件,选择适合自己的发展通道。

4.建立合理的人才梯队:人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的,在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。

人才梯队应与企业战略和人才战略相结合,能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。

HR应分析企业目前人才现状,未来人才需求,并且能够与企业高层进行深度沟通,清晰把握企业战略发展方向,以便做出正确的人才梯队建设的决策。

2、如何才能使人才梯队建设匹配企业战略目标及发展要求?

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制,其主要由三部分内容构成:人才区分、人才选拔、人才培养。

关于人才梯队建设,对于企业来讲很重要,但也往往是企业所不重视的一个问题,现根据目前手中拿到的资料对此部分内容进行了整理。

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制,其主要由三部分内容构成:人才区分、人才选拔、人才培养。

人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制,参考的都是岗位胜任力模型体系。

人才培养就是培养体系,而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。

人才梯队建设的十大步骤1、理清公司战略 人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证,因此理清公司战略是基础。

理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

2、制定战略人力资源规划 理清公司战略后,需要制定战略人力资源规划,以确定未来人才需求的数量和质量等。

3、进行人才盘点,找出需求和现状之间的差距,包括人才的数量和质量4、建立各岗位胜任力模型 人才的能力素质的提升是人才梯队的保障,只有建立起每个岗位的胜任力标准,才能明确各岗位需要什么样的能力,才能使人才培养更加具有针对性、可行性。

针对各个岗位所要达到的各项指标和能力,建立模型和标准,形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。

能力体系一般分3个方面:核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。

(1)核心能力 核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现,比如很多企业文化中都有创新、诚信,那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。

如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化,我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

(2)通用能力 通用能力是紧贴在核心能力上面的,是装载专业能力的平台,也是我们常常简称的“能力”。

这些能力一般不是单一的,是相互影响的。

(3)专业能力 专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。

这些能力一般要通过专业的培训得来。

5、构建员工职业发展路径图 职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的,包括横向发展和纵向发展,以为员工提供多渠道的发展空间。

6、人才选拔 入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程,就是挑选具有潜质的人才进行定向培养,挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。

从某种意义上说它是内部岗位配置,既要看到人的能力与标准的衡量,又要转化为岗位的要求,增加了诸如环境的要求,经验的诉求等,或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

在进行人才选拔时,要把握以下几点:(1)组建人才选拔小组;(2)明确选拔标准、选拔方法和选拔方式;(3)发布相关通知。

7、人才培养 培养方面主要是针对上面的各项能力的提高,培养方式根据分类方法的不同有很多种,常见的培养方式概括起来有三种:(1)做目标岗位的助理,贴身见习和体验。

即推行导师制;(2)岗位轮换,真正去实践、去做;(3)培训,建议培训模式为班主任制,就像学校一样,有不同的课程和老师。

8、人才使用 在授权方面对后备人才要大胆一点,允许其犯错。

9、人才考评 定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评,以发现问题及时解决,同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

10、人才梯队建设保障机制 (1)对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理,务必保证用心支持,不会出现反对和应付。

最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩,对业绩、职位、薪水全方位挂钩,而且用制度形式去约束;(2)人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。

仅有制度是不够的,还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻,确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

(3)对人才梯队建设要做特殊管理,在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置,比如储备人员的定额补助,定期座谈和交流,批出一些岗位供实习,允许一些人直接晋升和调动。

人才梯队建设过程讲解 下面借用“宝马良驹”来系统讲解人才梯队建设的整个过程和中间的关键点。

我们把老板比作国王,人力资源部就是相马者和饲养者,那么我们工作的目的就是帮国王饲养、培养、挑选各种马匹,比如供赛马用的、供拉车用的、供国王骑射用的、供千里奔袭用的。

保证时刻都有这些马提供给国王,就是我们主要的工作内容和目的,弄清了这些,下面我们开始工作。

1、 第一个重要环节 首先,我们把所有的马做统计记录,形成数据库;其次,列举将来国王可能需要的马的类型、数量及要求。

按照岗位进行分类,详细并准确建立上面这些岗位需要的标准和评价机制,待挑选上任之用;然后,挑选、储备有培养前途的、有意定向培养的马进行区别饲养和对待。

要根据每一种马的最终要求和达到的标准,建立一套可培养、值得储备的马的标准,也就是各类型马储备的条件和标准。

按照这个类型开始挑选,挑选过程中可以组成小组,按照硬性...

如何加强科室学科建设和人才梯队建设

某位企业家朋友的话语或许能道出这个老板群体的整体忧虑:“对外招聘是一个快速而且行之有效的方法,空降兵到来后,其管理风格能否与企业氛围相适应,在短期内很难看出来,而企业没有太多时间可以走弯路。

”对于公司的发展,除了必不可少的资金支持之外,智力的支持也必不可少。

随着经济的发展,企业融资已经不再是难事,只要企业手中的项目足够吸引人,大批风投资金就会一涌而至。

但相较于资金问题,人才的储备就并非易事。

这种担忧,是目前中小民营企业家普遍的思想意识。

对他们而言,内部培养人才是一条行之有效的路子。

在这种情况下,人才梯队建设就显得很有必要。

所谓人才梯队建设,就是未雨绸缪地培养该各种接班人,也就是做好人才储备,当一些人才变动后能及时补充上去和顶替上去,同时这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上高低有致一样,因此称作梯队建设。

这种人才培养模式,能够有效避免因为人才外流或者大规模扩张而导致的人才断层。

在现阶段,也有许多企业都在坚持按照梯队建设的标准来培养人才,但往往会走入误区,不得其所第二种误区,则来自于普遍的“领导提拔”。

通常企业人才的选拔依赖于上级领导的印象,而丧失公开、公正、公平的概念,而且领导的目光难免会固定在某个范围,不能全面评价,如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。

接下来,部门经理根据条件对员工进行考察,并理清计划培养人数量及时间,发现有符合梯队建设的人员,上报人力资源部备案。

人力资源部填写备案,并及时与成员沟通其自己的兴趣方向,优势及劣势,确定未来发展方向。

表现最为突出的,就是目前“储备人才”的概念。

只有在原有岗位的人获得晋升之后,现有确定的补充人才才有机会晋升,这样的人才储备就变成了“人盯人”的怪圈。

一旦后备人才迟迟得不到提拔,会认为是上级在刻意打压,给公司整体人才建设机制埋下祸根。

另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显,一旦某人被定为后备人才,其他人员就会感觉丧失了发展机会,随之带来的就是消极怠工。

企业一定要有一个专业的人力资源部门来做这件事。

在大体框架确定后,将该制度在公司内部宣讲,告知全体人员工作参与竞聘,形成竞争机制;同时让部门负责人充分理解并支持和配合,将计划贯彻落实到部门中去,在全公司形成一个人才培养造势。

请问哪位有关于企业人才梯队建设的比较独特的实施办法,还请大家...

人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选; 2、 岗位轮换; 3、 内部兼职; 4、 人才调配; 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立; 6、 人才培养的考核评价; 7、 晋升与淘汰。

第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

(事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组 织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。

) 注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2-3项共性指标,再根据分类选出2-3项个性指标。

每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念 可进行适当调整。

(三)综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。

2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例(年度) 1、中高层干部>20%; 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%; 4、 后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。

第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗:由各单位自行审批--报人力资源部备案; 2、跨单位轮岗:由各单位提案--人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗:由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案--人力资源部审核--...

人才梯队如何建设?

人才梯队建设,就是当现在的人才正在发货作用时,未雨绸缪地培养该批人才的接班人,也就是做好人才储备,当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去,而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上有高低一样,形象地称为梯度。

为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的人才无断层。

当公司内的某个职位由于业务的变动、前人提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时,保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

顺利交接。

保证目前的人选确实胜过他的前任,而且解决得越快越有利于工作的开展。

形成人才磁场。

大力宣传公司招贤纳士的形象,有利于招到一流的人才。

【参考资料:MBA智库百科“人才梯度建设”】...

如何开展关键岗位人才库和人才梯队建设

第一步,人才盘点根据企业经营和发展需要,为了保证人力资源的及时、充足供应,对关键岗位制定接班人计划,对相关岗位进行人才储备,以建立人才梯队。

第二步,构建胜任力模型胜任力模型是针对某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示,它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责,也是人才自我能力开发和学习的指示器。

第三步,建立人才任职资格体系为更好地对企业人才进行激励,有计划、针对性地对人才进行培养,促进人才的发展,需要规划多元化的职业发展通道,设计任职资格等级标准,建立在岗人员的晋升/淘汰制度,形成人才能上能下的用人机制,为人才梯队建设打好基础。

第四步,人才职业生涯规划人才职业生涯规划在于稳定员工队伍,提高员工满意度,留住优秀人才,吸引外部优秀人才,并使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致,促进人才梯队建设,保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展,避免企业人才断档和后继无人的情况出现。

第五步,建立人才测评系统人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛,人才测量和人才评价为企业人力资源管理提供重要的参考依据。

如何培养人才梯队

21世纪的竞争是人才的竞争,高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。

公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的,那就是:使公司变成一个人才济济的地方,这就要求: 人才无断层:当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时,保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

顺利交接:要保证目前的人选确实胜过他的前任,这点解决得越快越好,不能拖得太久。

形成人才磁场:要广为宣扬公司招贤纳才的形象,这样才能招到一流的人才。

人才梯队培训计划 公司若想建立一支合格的人才梯队,就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。

首先要建立一个良好的人力资源体系,专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。

公司要安排好人才的职务轮换,确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。

为此,公司还需要推出一系列的相关培训项目。

凡是在以上诸方面表现优异的公司,都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划,只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。

这种人才培训计划有四大特点: 一、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。

二、有明确的培训路线,可以充分发掘人的潜力,把他们塑造成一流人才。

三、有相应的人力资源体系和方案,以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。

四、还有一整套计划来保证人才的培养,以及人才主管们尽职尽责,这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。

有了这种人才培训计划作基础,公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工,定期评估他们的能力,把他们放到不同的职位上加以实战锻炼,条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。

若想让人才梯队保持一个良好的状态,不至于出现人才断层,公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。

人才培训中要避免的错误 下面是一些常犯的错误: 只把它当作一个行政或人事问题:单凭人事部门无法承担起人才培养的重任,高层领导必须在这方面投入相当精力。

只为过去的要求培养人才:这是个日新月异的世界,可培养一个领导人却需要漫长的时间,所以公司必须针对未来的需求来培养人才。

首先要有长远的战略思考和规划,然后再根据公司的战略需求培养相应人才。

这和那种分析历史找出以往成功要素的做法可是截然不同的两种视角。

中止人才培训:公司在削减预算的时候,培训项目往往首当其冲。

这种做法毫不奇怪,因为即便减少了这部分开支,短期内也看不出对公司业务有什么负面影响。

而那些注重人才培养的公司则会把这笔预算从其他的培训项目中独立出来,这样即便削减开支,它仍会得以保留。

如果不这么做,反而一直长期大幅削减人才预算的话,日后会遇到严重的人才短缺和瓶颈问题。

半途而废:一定不要把招聘优秀人才和招聘普通员工混为一谈。

拥有雄厚人才储备的公司即使在停止招人的时期,仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门,不仅如此,他们还会和商学院等人才库保持密切联系。

虽说有时候他们招的人数相对偏少,联系的商学院也不如以前多,但那扇人才之门是永远不会关上的。

不知筛选:有时候,我们将不得不告诉某位员工他不再被看作富有潜力的人才,必须从紧张的培训计划中淘汰掉。

这是非常棘手的事情,但舍此别无他法,否则就会对整个人才梯队带来不良影响。

毕竟对大多数公司而言,接受人才培训的人数是极为有限的。

这种时刻需要的不是同情而是公平,不是拖泥带水而是雷厉风行,我们没时间耗上几年静观其变,只能是凭有限的资料当机立断。

层次过低:中层管理人员几乎都希望把人才留在自己手下,毕竟那是他们亲自发掘和培养起来的。

可如果人才的培养不能掌握在公司的最高管理层手中,那么人才就无法得到未来所需的种种经验,公司也必将错失发展壮大的良好时机。

顶尖人才必须归公司所有,为了让他们得到更好的培训,公司应鼓励各部门经理放人,必要时甚至要迫使他们放人。

不过在那些注重人才的公司里面这点不算什么大问题,因为经理们早已经意识到:欲取之,必先予之。

人才梯队建设的实施流程

实施流程方式,主要包括:计划启动与培训(计划获得共识,并进行相关的培训)确定关键岗位层级图(确定公司哪些是关键岗位,人才梯队建设是针对关键岗位的,关键岗位的确定方法等,最终形成公司关键岗位层级图)人才盘点和发展力评估(根据关键岗位层级图确定关键人才,对他们进行发展力评估。

评估内容包括两个方面:一是在此岗位期间绩效总体表现,二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。

这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定,是整个计划工作的重点和难点,计划想上一级集团寻求支援。

最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图,并列明员工在图中所处位置。

)关键人才发展计划与实施(根据关键人才发展力评估报告,并结合集团现有投入资源,制订集团关键人才发展和培养计划。

计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议,并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划,达到培养人才、形成人才梯队的目的。

)跟踪、反馈与调整(在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果,不断反馈,增进内部管理沟通,并根据实际情况采取调整措施,规划和调整下一步的行动。


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