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如何考察人才

发布时间:2019-07-16 01:07:25投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :0次

如何定义和考察人才?

作为一个企业集团,GE更愿意培养全面的管理型人才,所以GE喜欢那些勤奋学习、知识面广且有深度的人才。

关于潜力的定义,表现在多方面。

对人员进行评估的时候,标准的是经验、才智———试图衡量出以这个人的能力是否能够胜任更大、更复杂的工作;在数据极其繁多以至让人束手无策的时候,是否能够应付;同时,在缺乏数据、缺乏信息的时候,是否能使局势明朗化;在危机出现时能否作出正确的判断……这些情况在很多时候都依赖于才智,但也是一个人应付复杂局面的能力。

GE在考察员工经验的时候,不仅仅只是考察员工所接受的教育,而是包括其阅历、业绩记录,因为预测未来是否成功的最好方式是看其过去的成功记录。

所以GE需要的人必须是在过去做事非常成功的人,因为成功孕育着新的成功。

人都热爱成功,但真正激励人的动力是憎恨失败。

失败使人愤怒,它比赢得胜利更能使人情绪激动;失败推动人前进。

另外,GE会考察其领导才能,因为领导才能实际上是你怎样把你的观点传达给更多的听众,并影响更多的人,包括其它部门的人。

如何甄别人才

转载以下资料供参考怎样识别人才 成功的企业家,不但自己是一个实干家,而且更是一个善于识才、长于求才的赢家。

要造就出类拔萃的企业,就必须本着求贤若渴、诚心诚意、唯才是举的态度,千方百计为企业发现、培养和寻求急需的人才。

其中更重要的是发现和任用企业内部的人才。

“萧何月下追韩信”这个历史故事早就告诉了我们人才的重要和难求。

在当今知识经济时代,这个故事更被赋予了特殊的意义。

一个企业如果长期埋没人才或者不能人尽其用、量才适用,势必造成人心涣散,人才流失,我们已经看到无数人才流失给企业带来的损失和危害,也看到一些企业家对这一现象的愤慨和忧虑,撇开其他因素不谈,企业家主动发现任用内部人才,为他们提供和创造发挥才能的广阔空间,应该是防止人才流失的积极做法。

那么怎样判断某人能否胜任某一职务和某项工作呢?可以通过以下几点对此人进行全面的考察分析:1、此人对什么工作做出过成绩?2、此人还可能对什么工作做出过成绩?3、此人在哪些方面还有欠缺?在哪些方面加强学习后还能更好地发挥他的长处?4、如果你有子女,是否愿意让自己的子女在此人手下工作?如果愿意是为什么?如果不愿意又是为什么? 前三条是以当事人的长处为重心,以其能干什么为出发点。

最后一条则是设身处地地为下属着想,来考察此人的人品以及能否起到表率作用。

通过这样的考察研究,把此人用到合适的工作岗位上,使他发挥更大的作用。

一个有心的企业家是可以随时随地发现人才的。

有这样一个故事可以说明这一点:一位厂长到自己的工厂车间去,发现一个新进厂的员工在擦玻璃,擦完玻璃又主动去擦机器、拖地板,收拾车间零乱物品等,他问车间主任:“这是你们请的勤杂工吗?”“不是,”车间主任回答说:“他是我们车间新来的工人。

”“你以后可以注意考察他,应该很快提拔他。

”厂长对车间主任说。

这个工人果然很快成长起来,成了企业的优秀人才。

这个例子说明企业家无时无刻不在考察和识别人才。

人们常把独具慧眼识别人才大胆任用的领导称为伯乐,实际上职工就是最好的伯乐,因为他们在日常工作中对周围人的才智、长短知道的最清楚,最能作出公正的评价,管理者可以通过职工调查、推荐的方法来发现人才。

美国柯达公司就曾用无记名投票的方法,发动员工推荐主管以上的领导,并要求推荐者在推荐票上写明推荐理由,由此发现了不少人才。

一个企业如果连内部人才都不能发现和任用,那么费好大的力气从外部招聘来的人才也不能保证会留得住、用得好,久而久之,企业就会因缺乏凝聚力、向心力而导致失败。

管理中,考核人才的几个办法

从绩效方面来进行考核的话,可以运用以下几种基本方法: (一)图尺度考核法 也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量,数量,或个人特征等),还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。

在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。

然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。

当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解,形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

这一测评方法有很多种变形,比如通过对指标项的细化,可以用来测评具体某一职位人员的表现。

指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书,从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域,再进行总结分析出关键绩效指标,然后为各指标项标明重要程度,即权重。

优点:使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

缺点:不能有效指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。

由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来考评。

(二)直接排序法 是一种较为常用的排序考核法。

即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。

首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。

优点:容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的不足,有利于绩效面谈和改进。

缺点:如果需要评估的人数较多,超过20人以上时,此种排序工作比较繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印象,最好和最差比较容易确定,但中间名次是比较模糊和难以确定的。

(三)对偶比较法 针对某一绩效评估要素,把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”,记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。

和直接排序法类似,这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

也是一种相对的定性评价方法。

优点:因为是通过两两比较而得出的次序,得到的评估更可靠和有效。

缺点:和直接排序法相似,仅适合人数较少的情况,且操作比较麻烦。

(四)强制分配法 是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

按照每人绩效的相对优劣程序,列入其中的一定等级。

考评方法的基本步骤: 第一步,确定A、B、C、D各个评定等级的奖金分配的点数,各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。

第二步,由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准,对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。

第三步,对称地去掉若干个最高分和最低分,求出每个员工的平均分。

第四步,将部门中所有员工的平均分加总,再除以部门的员工人数,计算出部门所有员工的业绩考校平均分。

第五步,用每位员工的平均分除以部门的平均分,就可以得到一个标准化的考评得分。

那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评,而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评,而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。

在某些企业中,为了强化管理人员的权威,可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。

但是需要注意的是,管理人员的权重不应该过大。

各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。

这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。

第六步,根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数,计算部门的奖金总点数,然后结合可以分配的奖金总额,计算每个奖金点数对应的金额,并得出每位员工应该得到的奖金数额。

其中,各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。

为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事,对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。

另外,员工的考评结果不应在考评当期公开,同时,奖金发放也应秘密给付,以保证员工的情绪。

但是各个部门的考评结果应该是公开的,以促进部门之间的良性竞争。

强制分布法适用于被考核人员较多的情况,操作起来比较简便。

由于遵从正态分布规律,可以...

如何识别人才?

怎样识别人才 成功的企业家,不但自己是一个实干家,而且更是一个善于识才、长于求才的赢家。

要造就出类拔萃的企业,就必须本着求贤若渴、诚心诚意、唯才是举的态度,千方百计为企业发现、培养和寻求急需的人才。

其中更重要的是发现和任用企业内部的人才。

“萧何月下追韩信”这个历史故事早就告诉了我们人才的重要和难求。

在当今知识经济时代,这个故事更被赋予了特殊的意义。

一个企业如果长期埋没人才或者不能人尽其用、量才适用,势必造成人心涣散,人才流失,我们已经看到无数人才流失给企业带来的损失和危害,也看到一些企业家对这一现象的愤慨和忧虑,撇开其他因素不谈,企业家主动发现任用内部人才,为他们提供和创造发挥才能的广阔空间,应该是防止人才流失的积极做法。

那么怎样判断某人能否胜任某一职务和某项工作呢?可以通过以下几点对此人进行全面的考察分析:1、此人对什么工作做出过成绩?2、此人还可能对什么工作做出过成绩?3、此人在哪些方面还有欠缺?在哪些方面加强学习后还能更好地发挥他的长处?4、如果你有子女,是否愿意让自己的子女在此人手下工作?如果愿意是为什么?如果不愿意又是为什么? 前三条是以当事人的长处为重心,以其能干什么为出发点。

最后一条则是设身处地地为下属着想,来考察此人的人品以及能否起到表率作用。

通过这样的考察研究,把此人用到合适的工作岗位上,使他发挥更大的作用。

一个有心的企业家是可以随时随地发现人才的。

有这样一个故事可以说明这一点:一位厂长到自己的工厂车间去,发现一个新进厂的员工在擦玻璃,擦完玻璃又主动去擦机器、拖地板,收拾车间零乱物品等,他问车间主任:“这是你们请的勤杂工吗?”“不是,”车间主任回答说:“他是我们车间新来的工人。

”“你以后可以注意考察他,应该很快提拔他。

”厂长对车间主任说。

这个工人果然很快成长起来,成了企业的优秀人才。

这个例子说明企业家无时无刻不在考察和识别人才。

人们常把独具慧眼识别人才大胆任用的领导称为伯乐,实际上职工就是最好的伯乐,因为他们在日常工作中对周围人的才智、长短知道的最清楚,最能作出公正的评价,管理者可以通过职工调查、推荐的方法来发现人才。

美国柯达公司就曾用无记名投票的方法,发动员工推荐主管以上的领导,并要求推荐者在推荐票上写明推荐理由,由此发现了不少人才。

一个企业如果连内部人才都不能发现和任用,那么费好大的力气从外部招聘来的人才也不能保证会留得住、用得好,久而久之,企业就会因缺乏凝聚力、向心力而导致失败。

怎样才能把人才引进来?

随着户籍制度的改革,人才的流动将会更加频繁,我们要把握住这个契机,尽快创造人尽其才、才尽其用、人才辈出的理想局面,从而为实现经济在新世纪的跨越,为我国社会可持续发展提供强有力的支持。

确立现代人才观念一位印度学者感叹地说:过去殖民主义者抢的是黄金、白银,现在西方国家抢的是人才。

而事实上,随着经济全球化与科技革命浪潮迅猛异常地席卷世界,21世纪世界资源开发重心由物力资源开发向人力资源特别是人才资源开发的战略转移大趋势也日益明显,人才竞争也将成为第一位的竞争。

在新的世纪,谁拥有人才优势,谁就能抢占经济发展的高地,谁就能最快跻入世界先进民族之林。

面临着这种发展趋向,国人要有清醒的认识,在人才观念上要有一个新的突破,在人才引进上要有重大的举措。

遗憾的是,我们在人才观念上至今仍有一个最大的误区,即一方面认为我国的科技水平还不够发达,设备、技术与西方发达国家无法比拟,难以引进人才,能保住现有人才不外流就是万幸了。

这必然导致对人才的重视不够,对人才引进力度不大。

近年来,虽然为适应形势的需要也制订了一些人才战略,也有一些吸引人才的所谓优惠政策,但很多时候停留在口号层面,雷声大,雨点小,实施起来有诸多障碍,博士、教授在国内求职受阻的事例屡见不鲜。

所以,我国要实施人才战略,首先要清除人才引进的观念性障碍。

要认识到人才引进对我国发展的战略意义。

现在社会上都已经形成这样的共识:人才资源是第一资源。

必须两眼朝外,把引进人才作为一项战略任务来抓。

实际上,当今的人才竞争已经处于零距离竞争时期,即使我们不到人家那里去抢人才,人家也会到我们家里来抢人才。

只有先下手为强,抢先开发自己需要的人才,才能创造人才的优势。

机制留人待遇留人引进人才还在于把引进的人才用起来、留下来。

因此,与引进人才的机制配套的是要建立起用人不养人、留人不拴人的新机制。

这种机制的动力,不是领导,而是可以让人才施展才干的舞台,是让人才怦然心动的优惠政策,是激励人才奋发有为的待遇。

在现实中,我们对人才的引进有一种“叶公好龙”现象,天天都说人才重要,天天都喊引进人才,一旦人才来到面前,却又是这也不行,那也不可,所有政策都变成了一纸空文,非得领导发话才行。

以某省为例,在一次人才开发研讨会上,有人提出要学习上海、深圳,在人才引进方面制订优惠政策,当即就有人说,类似上海、深圳的人才政策,十年前该省就制订了,其条件甚至比沪深还优越,但是真到执行起来时,又必须领导表态了,领导不发话,事情就不能得到解决。

在建立引进人才的机制方面,重点要解决人才待遇问题。

解决人才待遇问题,是建立留人机制的关键问题。

一些地方在留人机制上也是下了大功夫的,从实行技术入股、利润分成到协议工资、年薪制;从设立人才专项经费到建设优秀人才公寓、留学人员周转房,从职称评聘到家属安排以及子女入学,都能享受到一定优惠待遇。

很多时候,有的地区的领导干部提出,没有一定的经济基础作保障,人才能干出大事业来吗?强调地区经济的落后,强调改革的难度。

但是我们应该看到,没有相应的待遇,能够证明我们对人才的诚意吗?考察一些省份,有些经济状况并不见得有多好,但是在给予人才的待遇方面却毫不含糊。

有的省份,在调整工资和分配住房方面都体现了学历价值,并对教育科研单位增大晋升工资的比例。

正因为他们在人才开发上舍得下本钱,他们的人才机制十分灵活,所以在人才的开发上也卓有成效。

完善人才市场配置功能人才开发的最好方式是在竞争中开发,在竞争中提高素质,在竞争中激发活力。

这就要培育发展人才市场,营造公平竞争的社会环境,使人才通过市场机制在优胜劣汰中生存和发展。

换言之,应该把人才市场作为人才引进的重要途径。

人才市场是社会主义市场的重要组成部分。

在市场经济体制下,市场对资源配置起基础性作用。

作为生产要素中居于首要地位的人才资源更应进入市场,由市场进行配置。

要加快建立、发展和完善人才市场体系,按照市场规律对人才资源进行配置和调节,把人才的录用、就业、流动、失业、转业等各环节都纳入到这一体系中去。

我国要把构建一流的人才市场作为人才工作的中心环节,以此带动整个人事劳动制度的改革。

人才选拔,使用,考核等激励机制怎么写

纵观古代官员(姑且称之为招聘)到现代企业的招聘,相貌、人品始终是考察一个人才是否被录用的重要标准。

现在看到看多人才抱怨企业太看重形象,而不注重自己的真才实学,自己的能力。

对于本文题目这几个关键词我想做一个人力资源招聘理念分析,先不说谁对谁错,笔者只谈这里面的理儿。

人才的选拔大体可以追溯到远古时代,那时人类刚刚出现在这个星球上,一切都是空白。

这时更需要有才能的人带领处于朦胧状态的人类向前行进。

那时候选领袖主要看德,是不是能够服众,至于对相貌上的要求,本人从来没有在史书中看过,也不知道是否有书记载。

但有一个词是在一直形容这些领袖的,凡有过领袖地位的人都被人称作相貌不凡,我想这应该也是对这些人物相貌上的一个评价。

至于不凡,到不一定是长的帅,也可能是如《封神演义》中描写的一些奇人那样,也可称为相貌不凡。

禅让制选人的时候是要看相貌的,除了个人能力之外也要看其相貌、人品。

而夏商以后虽然不以禅让制为选拔标准了,直接由自己的子嗣继承王位,但对于王子、王孙的相貌也是较认真挑选的,挑出来的人即使不能称为美男子,但在王族挑一个相貌堂堂的人也并不是难事。

那时虽是滴长子顺位继承,但相貌人品不够好,是绝对不能继承王位的,可以看到从古至今的几百位皇帝中正常继承皇位的,有身体不好多病的,但没见哪位皇帝是丑八怪的。

当然人品也是重中之重,不是说有了相貌其他的就可以缺失。

任选用廉。

历朝在任选官员上都把廉洁清正作为一条重要标准。

秦朝以法的形式规定:为官者,必清廉;处公事,必无私。

西汉时的几个皇帝在选拔官员上,都把廉洁作为首选。

东汉也推行任官选廉制,就是在选廉洁的基础上,还要求为官者必须上孝于天、中敬于父母、下爱于民。

隋唐至清代,虽规定官员必须经过科举考试,但也把“孝悌廉让”作为考核的重要内容。

汉时的“举孝廉”更是把孝敬父母作为了当官的重要途径之一,就是把乡里最孝顺的人举荐成为地方官员。

古人认为有孝心的人,也是人品好的人,可以为民所用,替老百姓办事,举荐这些人做官是没有错的。

但能够举荐之后被任用的重要一点还是要相貌不凡。

到了清乾隆时,可以看出史书上的记载,美男子十分的受欢迎,最典型的例子就是和坤。

由一位不知名的小吏,最后成为一品的大员。

虽然有一些其他因素在里面,但有佐证可以证明那时的乾隆确实喜欢貌美的男子为朝中大员,还有几位入选的也是都是美男子。

在清朝时,选官向来是以“身、言、书、判”作为首要条件的。

所谓身,即形体,需要五官端正,仪表堂堂,否则难立官威。

所谓言,即口齿清楚,语言明晰,否则有碍治事。

所谓书,即字要写得工整漂亮,利于上级看他的书面报告。

所谓判,即思维敏捷,审判明断,不然便会误事害人。

在这四条标准之中,“身”居首位,是最重要的。

因为观瞻所系,不能不特别强调。

还有一个旁证,可以从侧面说明一定的问题。

按照当时制度,举人应会试三科不中者,还可以应“大挑”一科。

这一科不考文章,只论相貌,标准是“同田贯日身甲气由”八个字,以字形喻体形、相貌。

“同”指长方脸,“田”指四方脸,“贯”指人的头大而身体直长,“日”指身体端直而高矮肥瘦适中。

以上这四个字是好字,符合者有中选的可能;“身”指身体不正,“甲”指头大身子小,“气”指一肩高耸,“由”指头小身子大。

这四个字是不好的字,沾上一个就会落选。

可见,清代选官很重视被选者的相貌。

到了今天这个高速发展的社会,企业追求的是利润最大化,这就要求员工更高效、务实。

然而HR在众多因素的影响中,在实际工作时并不能以能力等一些指标作为第一考察的因 素。

应会就第一印象作为考察的最重要要素,好像有时更会以清选拔官员的四个标准“身、言、书、判”作为要点。

现代公司的招聘面试一般分为几个步骤,第一次HR面试;第二次专业业务面试、笔试;第三次HR、业务部面试,是通过的可以关于细节方面的协商了。

首先我们来看企业的第一次面试,这也是人才入门的第一道槛,这道槛也是十分重要的一关,只有在这关过去之后才能展现自身的内在东西。

而往往有很多人也是不注重这入门的第一道槛,不注意小节而被企业拒之门外。

这时候的HR人员并不懂被面试人的专业知识,而要考察人才的是简历内容属实情况,形象、气质、性格、言语逻辑等等一些非专业领域的一些内容,所以又叫“fistimage”第一印象。

我们现在选人当然不会笔试完了专业知识,学清朝不合格的笔试人才“大挑”一科比试相貌,因为我们要的是实干的员工,而不是要一个花瓶。

但在实际工作中,相貌优秀确实是能够让工作的团队带来愉悦,可想一个团队中都是俊男美女和另一个团队中都是“歪瓜裂枣”这两个工作团队的人员工作心情是肯定不一样的,而心理学家调查显示,工作心情是否愉悦是完全能影响工作效率的。

另外公司中的很多职位也是需要形象好的人来担任,比如说公关人员、外联人员、前台人员、销售人员等等。

试想一下,一个气度不凡、谈吐严谨的人跟对方人员在谈判和一个其貌不扬的人与人较真,结果是可...

企业如何识别人才

转载以下资料供参考 企业如何识别人才1、识别人才的独特优势 千里马之所以能成为千里马,是因为它日行千里,速度惊人,有其它马无法比及之优势,也就是我们传说的独特性。

我们在识别人才时,一定要看其独特的地方,无论是在性格上的,能力上的,还是在境遇上的等等。

就像日本电产公司在识别人才时,看一个人饭吃的快,很可能办事效率高;一个人说话声音洪亮,很有可能胆子比较大一样。

当然,我们在识别人才时,并非要像日本电产公司识别人才一样看谁饭吃的最快,看谁说话声音最大,这里只是说明识别人才要看其独特优势,任何人才都有其独特优势,关键是我们怎样利用方法的问题。

2、识别人才的行为方式 一个人的行为方式,能够体现其思想道德水平,价值观等等。

曾经有一个企业招聘,故意在面试地点的大门外放置了一个倒地的扫把,进出面试的人很多,但对倒地的扫把都熟视无睹,这令在暗处观看的老总感叹当今人们思想素质的日益低下。

后来,终于有一位应聘者在进门时捡起扫把放在了墙角处。

再后来,这位捡扫把的人成为面试的唯一合格者。

这其实是一个很普通的例子,但就是通过这样一个举手之劳的行为反映了一个人的思想道德水准。

我们在识别人才时要识别人才的行为方式,不仅要看他所说的怎样,更要看他所做的怎样,看其是否言行一致,那些只说不做、光说不练或者口是心非、表里不一的人绝不是我们需要的人才的表现。

3、识别人才的价值取向 识别人才行为方式背后的价值取向,就是看他行为方式的动机,每一个人的行为背后都有他的价值观、价值取向。

所以,我们在识别人才时,不仅要看他的行为方式,还要看其背后的深层次原因,即价值取向。

4、识别人才的业绩 上面所讲的徐悲鸿识别齐白石的过程,不是通过对查档案、听汇报、看出生的方式来进行的,而是通过其真正的业绩——《河虾图》来衡量其水平的。

识别人才的关键是看其工作业绩,工作出色,业绩突出的人很可能就是我们找寻的人才。

二、识别人才要避免六个效应 识别一个真正的人才其实是不易的,因为真正的人才一般不会显山露水,而那些“伪人才”才会到处显示自己、吹嘘自己。

那么我们在识别人才时如何才能做到去“伪”求“真”呢?这就需要我们避免以下六个避免: 1、避免“晕轮效应” “晕轮效应”是指由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉,印象较深刻、突出,从而掩盖了对这个人的其它品质或特点的现象。

通俗地说,就是我们常说的“一俊遮百丑”。

因此,我们在识别人才时,不能因为他的一点优点而看不到其它的缺点,这些缺点有可能影响他所从事的工作。

2、避免“马太效应” 马太效应是指好的愈好,坏的愈坏,多的愈多,少的愈少,富的越富,穷的越穷的一种现象。

识别人才往往需要一个考察的过程,在这样一个过程中,我们要根据每个人的实际能力,量才施用,把最合适的人放在最合适的岗位,不能因为某人在一方面暂时表现突出就给予他更多,而忽视了其他人。

3、避免“首因效应” “首因效应”也称为第一印象作用,或先入为主效应。

人们对人对事的第一印象作用最强,持续的时间也长,比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。

首因效应,是指个体在社会认知过程中,通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。

我们在识别人才时,往往根据第一印象来判断其是否是人才,第一印象固然重要,但长期的出色表现才是企业所需要的。

因此,我们在识别人才时,应该全面地看人,不能顾头不顾尾,不能用最初的印象来左右对其客观评价。

否则,用的可能是“伪人才”或是“真人才”的流失。

4、避免“近因效应” 近因效应与首因效应相反,是指交往中最后一次见面给人留下的印象,这个印象在对方的脑海中也会保留很长时间。

例如,多年不见的朋友或老同学,在自己的脑海中的印象最深的,其实就是临别时的情景;一个人的最近表现不错,就把他原来的一些不好的表现忽略了,或是一个人最近的表现不好,就把他以前的功绩给抹杀了。

因此,我们在识别人才时,不能只看他近期的表现,综合地、全面地看整个过程才是智者之举。

5、避免“投射效应” 投射效应是一种“以己论人”的效应,就是常说的“以已之心度他人之心”或“以小人之心度君子之腹”。

人们在日常生活中常常不自觉地把自己的心理特征(如个性好恶、欲望、观念、情绪等)归属到别人身上,认为别人也具有同样的特征,比如说,自己喜欢什么东西,就认为别人也喜欢这个东西;自己讨厌什么东西,就认为别人也讨厌这个东西。

可事实上,别人的观点可能与自己的观点大相径庭,我们不能强加予人。

因此,我们在识别人才时,要避免“投射效应”,不能只挑选和自己性格、习性相同的人委以重任,而那些和自己性格、志趣不同的人却遭受冷遇,这样的结果很可能造就一批投领导所好“马屁精”,而那些有真材实料的人却“郁郁不得志”。

6、避免“刻板效应” “刻板效应”,又称刻板印象、社会定型,指人们对某人或某一类人产生的一种比较固定的看法。

它通常不是以直接经验或事实材料为依据...

领导者在考察识别人才时应注意?领导者在考察识别人才时应注意以(...

几乎每个应聘者都会举出各种例子来说明自己是一个有责任心的人,面试官怎么识别真假,高低? 一、 什么是责任心? 面试官是否清楚实际工作中到底什么样的表现是我们需要的责任心?换句话说,责任心的标准是什么?其实,一问到这个问题,常常发现面试官说不清楚责任心的标准,而且不同的面试官有着不同的理解。

标准,是面试人才的核心,标准不清,就很难做出精准判断,标准不同,对人才的评判就会不同。

面试责任心,首要的第一点是明确责任心的标准。

这个标准不是一些抽象的词汇,比如:主动、大气、为工作着想,而是一些看得见、摸得着的“画面感”标准,我界定责任心的步骤是这样的: 第一步:界定责任心是哪类事情的责任心。

一个妻子抱怨丈夫不够有责任心,理由是家里的事情都不管,丈夫很委屈,说自己没有管家务事,但是家里挣钱的责任在他身上。

评判男人的责任心,到底在哪一类事情上?当然,很多女人会说,两种事情都要做好的男人才被称得上责任心,但是实际上很难做到。

责任心,实际上是一种选择,即选择什么来尽职尽责。

对人才来说,并不是所有的事情都会尽职尽责。

比如,在工作中,如果一个人在本职工作上认真负责,但是在临时交办的事情上不够负责,你认为这个人是具备责任心吗?如果一个人对某个领导交办的工作认真负责,但是对另一个领导交办的工作不够认真,你认为这个人具备责任心吗?评判人才的责任心要界定事情的类型,不能整体肯定也不能整体否定。

那么,怎么确定事情的类型?一要看份内的事情类型;二要看组织期望的事情类型;三要看在变化和互动中可能的事情类型。

这些事情类型根据岗位的要求不同而不同,根据组织的要求不同而不同。

第二步:界定责任心是什么标准的责任心。

一个妻子责怪丈夫缺乏责任心,理由是不做家务事。

但是丈夫很委屈,他说自己做了。

究其原因,是妻子希望丈夫做事的数量和丈夫实际达到的数量不一致。

领导说下属缺乏责任心,因为活干的不好,下属很委屈,认为自己做得挺不错。

究其原因,是对工作的质量的要求不一致。

责任心,是选择,是对事情的选择,也是对标准的选择,所以,评判一个人才是否有责任心,要清楚标准的高低。

不同的岗位有着不同的标准。

比如:生产管理岗位,对“做事细致、严谨、无差错”的要求很高,但是销售岗位,对“做事快速、爆发力、产生结果”的要求很高,但是对细致严谨的要求可能并不高。

界定责任心,需要在确定事情类型之后进一步确定标准的类型和高低要求,作为评判人才的依据。

第三步:界定责任心,要界定在什么情况下必须坚持的责任心。

很多女人不找“花心”男人,理由是他们缺乏责任心。

但是,很多男人看待花心并不认为是缺乏责任心,因为他们说自己并没有减少对妻子的感情。

在责任心这个问题上,是一心一意还是可以三心二意?其实,回答这个问题很困难,因为考虑任何问题,都不能一概而论,而是需要界定条件,即:什么情况下必须一心一意,什么情况下可以三心二意。

在工作中,界定条件,主要是我们说的时空条件,比如:什么样的时间要求、什么样的困难、压力、未知、诱惑等情况下,需要人才具备做好事情的责任心。

举个例子:一个呼叫中心的客户服务员,平时工作表现很好,有一天遇到了一位很无理的客户,这个客服员说了不礼貌的话,那么,如何评价这位客服员的责任心?“遇到无理客户”,对人才来说,就是一种比较困难的时空条件,这种情况下,我们对人才的要求是什么?如果是坚持标准,那么,可以评判这位客服员责任心不够强,如果我们认为这样的情况下可以做得差一些,那么这位客服员责任心就不错。

评判责任心,一定要界定时空条件,即,在什么情况下要坚持做事、坚持标准,什么情况下可以不坚持做事、降低标准。

所以,责任心是选择,对事情的选择,对标准的选择,对何种情况下坚持的选择。

但是,责任心不仅是选择,也是一种能力,即承受能力、抗诱惑能力。

很多人都曾经有过理想、信念、高标准,但是因为受不了过程中的“苦”“诱惑”而放弃了。

人和人的巨大差别不是开始的意愿,而是守得住意愿的能力。

受不了的人,尤其是轻易放弃的人,可以说是很难承担责任的人。

面试中要评估人才的责任心,既要评估人才的选择性,更要评估人才的承受力。

第四步 界定有潜力的责任心的表现。

女人会发现,有些男人开始结婚的时候玩心很重,慢慢的会承担家庭的责任,这样的男人是有潜力的,而有些男人开始做得不错,但是一遇到问题,就会用消极的方式解决,时间长了,就会变得缺乏责任心。

可能一个人现在的状态并不代表未来,什么样的人在责任心上是有潜力的? 什么是潜力?解决未来可能遇到的问题的能力,比如在婚姻中,会遇到对方的坏脾气、冲突,会遇到生活的重复、枯燥、艰难等等,在工作中遇到工作中的困难、冲突、枯燥等问题,一个人解决这些问题的能力越强,未来的表现就可能越好。

所以,面试中评判人才的潜力,可以预先设定其可能遇到的各类问题,解决的问题越多,未来的表现可能就越好。

但是,评判潜力更加重要的不是已经具备的...


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