一凡女性网,您的美丽生活好帮手

全国化人才激励政策 员工激励方案

发布时间:2019-07-17 05:07:15投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :2次

员工激励方案总则

针对本公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主,适度配合物质激励的原则 。

一、目标激励

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责,明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注:应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助,比方说培训等,帮助员工达到工作目标。

效果分析:1属员工自我激励,完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励

对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时,可挑选1~2名员工参与讨论,听取员工意见。

效果分析:1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优秀员工

公司可分季度评选优秀员工,具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2~3名表现良好的员工,发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币,奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性,否则会起反效果。

效果分析:1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争,提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候

每位员工生日时,由公司总经理签发员工生日贺卡,表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发,否则效果不明显)

效果分析:1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

五、工资激励

对于员工工资可制定工龄工资,在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资,依此类推工龄工资200元封顶。

效果分析:工龄工资便于员工长期在公司工作,以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

五、企业文化激励

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的,有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析:不同与其他还没有企业文化激励的企业,会是一种比较特别的方式。

六、绩效激励

目前还无法执行,待绩效考核体系建立以后再予以执行。

七、负激励

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工,结合其平时工作表现(包括考勤、工作态度等)给予转岗或辞退处理。

效果分析:1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一起执行。

不错

这样激励员工

会起到一定的效果

但同时这份方案也是很多公司正在普遍实施的方案!

其实人心是最难管理的

真正能留住人的公司

应该营造好的工作环境,公司人文氛围,对称的薪酬待遇,大度的上司管理方式!等等! 1、 办理社会保险;

2、 办理商业保险;

3、 出现意处事故报销办理;

4、 社保医疗费用的办理;

5、 社会保险月报表填写、上报;

6、 社会保险每月上缴费用的核算,并制表打印;

7、 医疗手册、医疗存折的发放;

8、 员工各项保险政策的答复;

9、 员工暂住证的办理;

10、 培训协议的拟定;

11、 其它协议的拟定;

12、 人事制度的拟定;

13、 员工奠仪、贺仪的申请;

14、 员工福利费用申请;

15、 员工体检组织;

16、 公司通讯录的制作;

17、 特殊员工的慰问工作;

18、 员工活动现金的管理(支付);

19、 正负激励制度现金的管理(支付);

20、 员工之间的协调与沟通;

21、 与部门主管沟通了解员工的情况

激励政策包括哪些方法

有效的激励手段

激励是管理的基本职能之一,也是领导的一项重要任务。有效的激励必须从激励的起点——需要出发,综合运用各种激励方法。激励的基本方法包括:形象激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效薪金制、肯定与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训等。

激励

是激发人的动机的心理过程,通过激励,个体受到激发鼓励,达到振作奋发的兴奋状态,是指创设各种满足组织成员需要的条件,激发组织成员的正确动机,使其产生实现组织目标的特定行为的过程。

  关于如何进行激励,众多的心理学家、管理学家进行了深入的研究,提出了多种系统的激励理论和方法。以这些基本观点为依据,我们提出以下激励的基本方法。

  一、形象激励

  这里所说的形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象,都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感,达到激励人的作用。为此,企业的领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于自己的日常工作之中,以自己良好的个人形象对被领导者的思想和行为进行激励。同时,对于在工作中表现突出,具有代表性的新人、优秀员工、劳动模范以及工作团队等,采用照片、资料张榜公布,开会表彰发放荣誉证书,在电视、互联网上宣传等精神奖励方式,深入宣传和展现其良好的形象,号召和引导员工模仿学习。

  二、感情激励

  感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应,包括情绪和情感两种类型。感情需要是人类最基本的需要,也是影响行为最直接的因素之一。人与人之间的感情联系蕴藏着无限的潜能,可以超越物质利益、精神理想和外部压力的影响,产生“士为知己者死”的激励力量。因此,现代领导者不仅要注意以理服人,更要强调以情感人。感情激励就是加强与员工的感情沟通,从员工思想、生活、工作等各方面给予诚挚的关怀,想人所想,急人所难,与员工建立平等、亲切的感情,让员工感受到领导的关心和企业的温暖,以此来激发其积极性、主动性和创造性。

  三、信心激励

  期望理论告诉我们,一个人在工作中受到的激励程度与个人对完成工作的主观评价以及工作报酬对自己的吸引力等有很大关系。当个人认为自己无论付出多大的努力都不能完成工作时,其工作的积极性肯定很低。出现这种情况,有些时候是因为工作确实超出了个人的能力范围,但更多的时候是由于个人对自己缺乏信心所至。他们往往不能清楚地认识和评价自己,不清楚自己的优势和劣势所在,怀疑自己的能力,因而错误判断了实现目标的可能性大小。这时就需要管理者在相信自己的员工的基础上,及时进行心理疏导,让他们充分认识到自己的优点和潜力,给予充分的鼓励,让他们看到未来的机会和希望,帮助他们树立“我能做好”的信心。员工有了良好的心态、必胜的信念和动力,就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样:“只要有激情,一切皆有可能”。

  四、目标激励

  目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标激励要求以明确的组织目标为依据,对其进行纵向和横向的层层分解,形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标,各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准,在实施目标的过程中,实行自我激励和自我控制。在目标激励的过程中,要特别注意以下几点:第一,员工个人目标的设置,应结合其工作岗位的特点,充分考虑员工个人的特长、爱好和发展,将个人目标与组织目标相结合,使组织目标包含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。第二,目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性,借以培养员工创造价值的成就感。第三,无论是组织目标还是个人目标一经确定,就应大张旗鼓地进行宣传,让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途,激发员工强烈的事业心和使命感,使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。最后,在目标考核和评价上,要在员工自我评价的基础上,从德、能、勤、绩等方面,定性与定量相结合,客观公正地进行评价,及时进行奖惩,并做到赏罚分明。

  五、绩效薪金制

  这是一种最基本的激励方法,其要点就是将绩效与报酬相结合,完全根据个人绩效、部门绩效和组织绩效来决定各种工资、奖金、利润分成和利润分红等的发放。实行绩效薪金制能够减少管理者的工作量,使员工自发地努力工作,不需要管理者的监督。现在许多企业对上至总经理下至普通员工的薪金报酬,都采用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其结果既增加了营业额,也增加了个人收入,充分体现了绩效薪金制的优越性。在实施绩效薪金制时,需要注意以下几点:第一,必须明确组织、部门和个人在一定期限内应达到的绩效水平;第二,必须建立完善的绩效监督、评价系统,以正确评价实际绩效;第三,严格按绩效来兑现报酬,所给报酬必须尽可能满足员工的需求。

  六、肯定与赞美

  心理学家、哲学家威廉•詹姆斯曾说过:“在人类所有的情绪中,最强烈的莫过于渴望被人重视”。哈佛大学康特教授进一步指出:“薪资报酬只是一种权利,只有肯定才是一个礼物”。松下幸之助相信,许多员工都非常注意如何在工作中进步,并希望得到老板的承认,于是,他在带来访客人参观工厂时,会随便指着一位员工说:“这是我最好的主管之一”,从而使被指者倍感自豪。因此,员工最想从工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,当工作表现好时能受到表扬,以及对所发生的情况感受到一种了解的满足。

  一个有效的管理者必须破除对金钱的迷信,随时了解和掌握员工的工作情况,及时给予承认和肯定,送上一声谢谢,给予一句赞美,充分满足员工的尊重需要。同时肯定和赞美员工必须怀有真诚之心,情真意切,发之内心地赞赏,充分发挥员工身上蕴藏着的神秘潜能,激励员工进步;不能怀有笼络人心的目的,花言巧语,虚情假意,这样做不但不能激励人,反而会使人感到讨厌。

  七、工作丰富化

  日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出:“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出了内在激励的无比重要性。与之相关的激励方式包括工作扩大化、工作轮换和工作丰富化。工作扩大化是指在横向水平上增加工作内容,但工作难度和复杂程度并不增加,以减少工作的枯燥单调感;工作轮换是在同一层次和能力要求的工作之间进行调换,以培养员工多方面的能力;工作丰富化是在纵向层次上赋予员工更复杂、更系列化的工作,让员工参与工作规则的制定、执行和评估,使员工获得更大的自由度和自主权,满足其成就需要。三种方式中工作丰富化的激励作用最大。

  工作丰富化的具体方式包括:让员工完成一件完整的、更有意义的工作;让员工在工作方法、工作程序、工作时间和工作进度等方面拥有更大的灵活性和自主性;赋予员工一些原本属于上级管理者的职责和控制权,促进其成就感和责任感;及时评价与反馈,让员工对工作进行必要的调整;组建自主性工作团队,独立自主地完成重大的、复杂的工作任务。

  今天,企业在解决了员工的温饱问题后,员工更为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、创新性和成就感,是否能够实现自我价值等等。要满足员工的这些高层次的需要,就必须实行工作扩大化、工作轮换和工作丰富化,实现内在激励。

  八、参与管理

  参与管理就是让下级员工在一定的层次和程度上分享上级的决策权,以激发员工的主人翁精神,形成员工对企业的归属感、认同感,进一步满足员工自尊和自我实现的需要。参与管理的具体方式如:作出一项牵涉面广的重大决策时,必须听取来自下级、基层和第一线的意见和建议;组建各层次代表参加的质量监督小组,定期检查和讨论质量方面的难题,查找原因,提出解决方案,监督实施修正计划;授予下级、基层和第一线员工更大的现场决策权,让其有权迅速处理各种突发问题。

  九、教育培训

  在知识经济时代,知识更新速度不断加快,社会对企业和员工提出了更高的要求,企业和员工必须不断学习才能跟上时代的步伐。教育培训作为一种重要的学习方式,不仅能提高员工的知识水平,适应企业的发展需要,更能使员工以最大的热情奉献企业,实现员工个人的全面发展。教育培训既要抓员工的思想教育,以树立员工崇高的理想和职业道德;又要抓专业教育,以提高员工的工作能力。常见的教育培训方式是:在工作实践中“随时随地”地学习,不断丰富和积累知识;组织内部定期培训,提高员工的职业技能;脱产学习、参观考察、进高等院校深造等,让员工开阔视野,增加知识,更好地适应时代的需要;倡导和实施工作学习化、学习工作化,构建学习型组织,全面提升个人价值和组织绩效。通过以上多种方式,不断提高员工的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质,使其成为“T”型或“A”型人才,适应时代对人才的要求。

  实际上,激励方法远不止本文介绍的这些,还有很多种,本文仅仅介绍了其中最基本的最主要的方法。但有一点是肯定的,无论什么激励方法,都不是最有效的或最无效的。有效的激励是和需要相联系,各种激励方法综合运用的结果。因此,在激励工作中,必须坚持以需要作为激励的起点,在物质激励的基础上,重点进行精神激励;必须充分考虑员工的个体差异,激励方式因人而异;必须结合不同时间和地点的具体条件和具体情况,随机制宜地进行激励;必须坚持以正面激励为主,通过表扬、奖励等激励始终保持员工队伍的蓬勃朝气,形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面;必须处理好个体激励与团队激励的关系,在个体激励的基础上,加强对团队的激励,充分发挥个体和团队的积极性、主动性和创造性。

如何制定员工激励机制

1、工资激励机制。一个人的经济基础决定他的生活状态,公司提供合理的工资制度,可以促使员工积极工作。

2、岗位设定灵活。让合适的员工在合适的岗位工作。初入公司每个员工会有自己的岗位,但工作时间一长,员工的工作技能也会提高,也可能对其他岗位有兴趣和热情,公司应该提供员工转岗的便利。

3、培训交流机会。闭门造车式的工作不利于员工技能的提高,更不利用公司的进步,公司应该给员工提供多的培训以及参加外部活动进行交流的机会。

4、技术硬件环境的支持。科技不断进步,公司也应该跟随时代的发展,多引进先进技术,并创造良好的工作环境。

5、文娱活动。长时间的工作难免困乏,在工作之余,公司可以组织一段文娱活动,让员工进行活动,放松精神,更好的提高工作效率。

扩展资料:

激励机制原则:

1、德才兼备,德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号,重用和晋升一些才高德寡的员工,这样做势必会在员工中造成不良影响,从而打击员工的积极性。

2、 机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路,即对管理人员要实行公开招聘,公平竞争,惟才是举,不惟学历,不惟资历,只有这样才能真正激发员工的上进心。

3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法,可避免盲目性,准确度高,便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔,使稀有的杰出人才不致流失。

如何完善现有的人才机制,特别是激励机制

一、人力资源管理中激励机制存在的问题

1.激励机制不健全。主要表现为人才引进机制不科学,培训激励机制不足,薪酬激励机制欠缺等。企业为占得先机,都渴求招收到高素质、高水平的复合型人才,但是在招聘过程中没有明确的招聘要求,后期的培训没有明确的目标,且无法利用薪酬激励来留住人才。

2.激励形式和手段单一。我国企业采用的激励形式多数以激励力度不够强的工资、奖金、年薪制等为主,而股票期权和管理者持股等有效激励方式并不常见。此外,我国目前只重视如年薪制等物质方面的奖励,却忽视了精神奖励的作用。

3.绩效考核制度不科学。缺乏一套完善健全的员工业绩考核机制,绩效考核体系缺乏规范化、定量化,一是指标模糊、考核指标没有针对性,缺乏可信性,缺乏可以量化的指标;?二是缺乏适用性,考核脱节现象严重,考核没有和员工的升职进行挂钩,严重地打击了员工工作的积极性。

4.缺少健全完善的企业文化。目前我国企业文化建设意识还很淡薄,未把企业文化的建设作为协助人力资源管理的重要举措。无法吸引更多优秀人才加入到企业发展中来,也留不住优秀的人才。员工缺乏共同的价值观,主人翁意识不强,成为企业人力资源管理的一个瓶颈。

二、完善激励机制应该采取的措施

1.建立公平合理的激励机制,树立竞争意识。激励制度首先体现公平的原则,要建立一套行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是制定制度要体现科学性。只有贯彻竞争机制,才能使人感到有压力、有动力、有活力,才能够出成果、出效益、出人才。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障,才有助于员工之间建立彼此的信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,更好地为企业服务。

2.实行差别激励的原则。影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄方面的差异,较高学历和较低学历的差异,管理人员和一般员工之间的差异。

3.充(续致信网上一页内容)分授权,权责相符。给予下属充分的权力,不干预下属的具体做法,下属才能大展拳脚。授权不单单是给予权力,更重要的是通过授权,上级可以指导、监督、锻炼下级,使下级尽快成长,同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

4.完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道。绩效考核可分两步进行:一是建立日常工作记录。即根据不同的工作性质确立基本的工作定额,根据员工目标任务的完成情况,给出相应等级的评定,并为每位员工建立绩效记录,作为晋升、奖惩等方面的依据;二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中,经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题,建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可,又是企业选择和提拔人才的依据,同时也可以建立应急信息的备案。

5.加强对人力资本的投入和开发。在物质利益基本满足的今天,大家更愿意选择参加一定量的培训作为应得的奖励,提高自身的含金量,以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此,一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段;另一方面,要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境,使他们能发挥所长,则是对他们最大的激励。很多企业都充分意识到重视对员工的培训以提高企业的竞争力,如果优先选择内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本,而且现有员工熟悉企业的管理体系,可以更快地把新技术应用到实际工作中去,并增强员工对企业的忠诚度和归属感。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要,选择最合适的培训人才和科目,因材施教才能事半功倍。

人力资源管理中激励机制是一个复杂的过程,现代企业应通过完善和有效执行企业激励机制,增进员工的成长和发展,优化企业队伍,提高企业的竞争能力,为经济和社会全面协调发展提供高质量的公共管理和服务。

企业人才战略与激励制度怎么写?

人才战略

企业的快速发展离不开人才队伍的建设,微得利公司是一家重视并以人力资源制胜的企业,我们相信公司市场的拓展速度取决于人才产生的多寡。因此我们把员工的职业生涯规划管理、人才储备管理作为重点工作,以让每一位员工清晰并量化自己在微得利的短、中、长期发展的目标与方向。微得利通过引入市场导向,并高于市场导向的人才价值定位系统,不拘一格地以品格选人为基础,竞争及能力练人为方式,清晰并量化员工发展途径及标准。

员工靠能力来获得晋升,公司以发展来留人,我们相信我们强大的人力资源及人才开发管理运作体系是微得利的致胜之道。

激励制度

微得利确定企业希望员工达到的目标并量化,明确员工的工作职责,实行科学的收入与考核挂钩指标,奖优罚劣。微得利的企业目标与员工发展相结合,从员工自我实现、受人尊重等方面对员工进行激励,有效地激发员工无限的工作热忱和绩效潜能。

完善的激励机制的建立是企业留住人才的重要保障~~~跪求!

  调动人的积极性是人力资源开发和管理的永恒主题。在企业经营管理中,任何企业目标的实现都是通过人的一系列行为来实现的。如何运用各种管理手段来诱导、激发和控制人的行为,是管理的首要问题,激励机制是其中主要的管理手段。您的这个论题可以结合实际案例,对企业建立与完善激励机制的重要性、建立有效的员工薪酬福利分配制度、以人为本尊重人的价值、合理运用激励机制以及企业经营者的激励机制等五个方面进行了论述,来探讨国有企业管理中如何有效地建立与完善激励机制的问题。

  下面是一篇《有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障人力资源管理论文》,您可以参考一下:

  中国加入WTO后,国内电信市场已分阶段地逐步开放,外资将逐渐涉足中国电信市场,中国电信业将面临一场新的革命。由于国内的人力资源成本相对国外低很多,外资进入中国以后,将大力推进人才的本地化战略,那些具有较高的业务水平和丰富工作经验管理、技术人才,必然成为国外大公司所招聘人才的主要目标。因此,电信企业应该形成以留住优秀人才为目的合理的激励机制,避免企业人才的流失。

  一、有关激励理论概述

  激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的需要层次理论(将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次)这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

  二、 激励机制的作用

  1.吸引优秀人才

  在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如,IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施:提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇,给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部,为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费,公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。

  2.开发员工潜能

  美国哈佛大学詹姆斯( W.James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%~30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明,员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质0000000000000000的意愿考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大。

  3.留住优秀人才

  彼特.德鲁克(P.Druker)认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时,过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。近10年来,则非常重视反映企业活力的“软”指标,包括领导班子的素质、产品和服务的质量,吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置,这种评价指标的变化,从一个侧面说明了激励的重要性。

  4.造就良性的竞争环境

  科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

  三、激励的模式

  有关激励的理论有很多,从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等,综合各类理论,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:

  1.物质激励

  物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

  (1)薪资激励与福利激励

  薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

  广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

  (2)股权激励

  股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式:

  ①股票期权

  实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来,有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展,其不足之处是这部分收入过多依赖于本企业的股票行情,可能成为经营人员做假账的重要诱因,如美国安然公司的假账丑闻等,很大程度上是由股票期权引起的。

  股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

  ②股票增值权

  股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票,仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。它的优点是不影响总股本、无实际产权关系;缺点是公司的现金支出压力大,激励效果易受股市系统因素的影响而降低。

  ③限制性股票

  是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票,但需要最低服务年限,否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才,适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

  ④股票赠与计划

  股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式,企业往往要求员工在达到一定的资格条件(通常要求达到一定的服务年限)之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期,员工就拥有了倍增于股票的完全所有权,这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

  2.非物质激励

  非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:

  (1)带薪休假

  ①享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。

  ②除以上国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假等。

  带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。

  (2)职业发展

  员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发展,提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。

  职业发展作为重要的非物质激励因素,对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。

  (3)工作激励

  工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

  (4)培训激励

  培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工,可以提高工作效率;员工通过培训,可以挖掘自己的潜力,提高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多的发展机会,实现自我价值。

  (5)荣誉激励

  荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

  (6)参与激励

  现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

  (7)情感激励

  情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

  (8)企业文化激励

  企业文化是企业的灵魂所在,能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

  3.影响激励的重要因素

  为了实现有效的员工激励,企业的激励机制应该保持一定的公平性,为此,需要提供相应的制度保证,在此,主要从绩效考核和竞争上岗两方面阐述激励机制的内部公平性。

  (1)绩效考核

  绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础,好的绩效考核制度,将对员工产生积极的激励作用,相反,绩效考核设置不当,将影响员工积极性的发挥。

  (2)竞争上岗

  竞争上岗有利于实现职业发展的公平性,从而保证企业内部公平性的实现,是对激励机制的重要保障制度。

  四、国内外企业激励的成功经验

  1.国外著名IT企业激励机制简述

  (1)物质激励

  ①薪资激励

  摩托罗拉非常重视员工的薪资激励,公司在每年的薪资福利调整前,都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制定薪资福利时,与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉的薪资报酬依据业绩评估结果确定,公司每年年底根据个人业绩表现情况,决定员工的薪水涨幅及晋升情况。

  日本NTT公司重视员工的薪资激励,每年为员工加薪一次,每年的6月和12月分别为员工发放奖金,并为员工提供其他津贴。

  ②福利激励

  国外企业非常重视福利激励的作用,外企每年都针对福利费的用途制定专门的计划,用于旅游、健康或发放现金,一般来讲,外企的福利项目包括以下几种:综合基金、单项贷款、赠送人寿保险、医疗基金。

  国外很多公司非常注重为员工提供优厚的福利制度,如美国SAS软件公司为员工提供医疗保健、儿童照料、教育培训等额外福利,解决员工急需解决的生活问题,极大提高了员工的满意度和生产效率。NTT公司为员工提供子女抚养和家庭护理方面的福利。

  ③股票期权激励

  国外企业非常重视对员工的股权激励,股票期权是最重要的一种形式,很多企业都为员工提供股票期权激励。摩托罗拉对业绩表现突出的销售人员奖励数额不等的股票期权。微软公司的大多数工程师都能得到股票期权。而在Cisco公司,为了吸引人才,甚至为还没有毕业而在公司实习的大学生分配股票期权。

  (2)非物质激励

  ①带薪休假

  为了留住人才并吸引人才,日本企业为员工提供带薪休假的机会,特别是日本的大企业,如索尼、东芝等,在这方面投入力度更大,对招揽和留住企业所需人才起到积极的作用。

  ②职业发展

  美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才,惠普为了能够吸引、留住并激励这些高级人才,帮助每位员工制定令他们满足、具有针对性的职业生涯规划。GE公司将轮岗作为实现员工职业扩展的手段,从而能够成为员工激励的一种。员工参加轮岗有两种情况:一是业绩评估突出者,轮岗作为增加其工作技能和技巧的手段,实现对员工的激励。二是对不适应本职工作的员工尽进行轮岗,以此实现组织效益最大化,同时充分发挥员工的特长,做到人尽其才、才尽其能、能尽其用。

  ③创造良好的工作环境

  在摩托罗拉,员工可以通过 “总经理座谈会”、“业绩报告会”、“畅所欲言”或“我建议” 、公司互联网等形式反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议,与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在问题及时处理员工事务,不断地促进员工关系,创造良好的工作氛围。

  ④增加工作的吸引力

  在美国,面对激烈的人才竞争,企业为了吸引留住优秀的人才,采取各种办法增加工作本身的吸引力,让员工设计自己的工作职务,以便留住优秀人才。例如,在微软等高科技企业里,不少40岁左右的优秀员工相当富有,他们往往会提前退休,为了留住这些优秀员工,公司允许他们自己设计工作职务,让他们从事自己感兴趣的工作,极大地提高了员工的工作积极性,也有效地防止了智力资产的流失。

  ⑤培训激励

  在美国,企业培训的方式主要有以下3种:企业自设培训机构,自定培训计划;利用专门的培训机构;被派往国外的管理人员还要进行任职前国外培训。在IBM公司,组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目,另外,还特别提供下列项目的培训:新经理培训,重点是美国的政策及实践;新经理学校——IBM领导项目;IBM经营管理学院;IBM全球经理项目。

  (3)制度保障

  绩效评估的合理性,是建立健全电信企业激励机制的重要保障。例如GE公司在业绩评估方面,通常在每年初,员工根据部门计划的分解制定个人工作目标(Project)和详细的完成时间,经过和直属经理的沟通并做出适当地调整,形成最终的工作目标,作为年终业绩评估的依据之一。对于临时配合性的工作,GE公司设有专门的奖金对员工进行奖励。

  为了保证对员工评价的公正、客观,直属经理对员工的考核结果要经过更上一级经理的认可,必要时可以做出适当调整,最后的考核结果要跟员工充分沟通,并得到员工的认可。如果员工认为直属经理对自己的评价有失公正,可以向经理的老板和人力资源部门反映,人力资源部门作为监督部门,根据员工的投诉进行调查,并会同与其相关的业务人员做出最终评判。如果是因为由于经理的偏袒造成员工绩效考评的不公正,经理通常会被解聘或调离。

  2.国内著名企业激励机制简述

  (1)物质激励

  国内许多企业在物质激励方面逐渐与员工绩效挂钩,如海尔公司工资改革过程中坚持将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩,彻底打破平均主义,激发员工的工作热情。海尔集团根据不同岗位、不同管理层采取多种工资形式。如计件工资、点数工资、岗位工资、承包工资、年薪制度等,丰富了企业工资管理制度,以适应企业各阶段的发展。

  (2)非物质激励

  海尔以人为本,尊重员工的意见、建议,规定职工提出的合理化建议要逐一落实,并给予适当的物质奖励,设置了海尔希望奖、合理化奖等。

  五、国有电信企业激励机制体系面临的问题

  经过我们对部分国有电信企业的调研,国有电信企业的激励机制主要存在以下问题:

  (1)缺乏激励机制的基础性工作,如:岗位规划和岗位分析等,因此,很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。

  (2)绩效考核缺少客观的评价标准,考核内容并没有涵盖全部的工作,特别是对临时性的跨部门的项目缺乏考核。

  (3)技术业务与管理通道晋升机制不对称,技术业务通道吸引力不够。

  (4)企业一味注重人员年轻化,导致人才结构的不合理。以至于使45岁以上的老员工常常被忽视,看不到在企业发展的希望,而暂时没被提拔的年轻的员工认为大家都处在同一层面,也看不到未来晋升的希望。

  (5)教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑,培训方式单一,缺少连续性,并没有制定个性化的培训方案,培训效果的落实不力。

  (6)股票期权未能充分体现业绩和个人贡献的因素。目前,股票期权只有具有一定级别的领导才具有,企业还没有把股票期权作一种激励手段来运用。

  (7)企业员工的退出机制不完善。对没有到退休年龄的老员工,采取了所谓的具有一定强制性色彩的、补偿水平较低的内部退养政策,这种做法是与国家相关法律背道而驰的。

  六、国有电信企业激励机制改革的建议

  做好激励工作的基础,就是要以科学的方法完成企业内部的岗位规划和岗位分析等工作,以确保对不同岗位的员工的工作进行公平、公正的评价。绩效考核评价的标准一定要客观,考核内容尽量涵盖全部的工作,特别是对临时性的跨部门的合作性项目,一定要纳入考核范围。

  在物质激励方面,建议企业在新的形势下,不断完善薪资体系改革,引进职位评价系统,实行具有差别化的薪资政策;制定差别化的企业福利政策,重点向贡献倾斜;扩大股票增值权的发放范围,向业绩评估的结果优秀的员工倾斜。

  在非物质激励方面,注重企业文化激励的重要性;考虑带薪休假所带来的积极作用;将技能培训作为对企业全体员工最基本的、必不可少的要求;将学历培训作为一种激励手段向业绩评估结果优秀的员工倾斜;注重员工的职业发展,增加技术专业通道的诱惑力;处理好竞争上岗、领导干部选拔中领导岗位集团总部内部、集团所属省公司、社会招聘不同来源竞聘者的比例关系。通过调查分析,我们认为集团总部3级经理及以上员工的来源可以大致保持以下的比例:总部员工晋升占50%,省市公司选拔占30%,社会招聘占20%。

  结合各电信企业员工的特点进行分类,在分析各类员工特点的基础上,对各类员工采取不同的重点激励,并为员工提供可供选择的激励包。

  另外,根据电信企业的各自工作特点, 在保证对企业员工绩效考核的公平、公正的条件下,逐步完善员工退出机制的改革等问题十分重要,在国有企业的转轨时期,对于新员工和老员工的退出应该采取不同的处理方式。由于历史的原因,老职工长期处于较低的收入水平,为了保护这部分人的切身利益,在执行的过程中对于不能胜任现有工作的老员工应该尽可能通过采取系统内换岗安置的方式实现退出。而新员工的退出可以在《劳动法》、《合同法》等法律框架的约束下,采取相应的退出方式。对转轨时期的国有企业有着非常重要的现实意义。

  希望上述资料对您有所帮助!

政府出台哪些政策和做了那些努力有利于企业人才发展

  (一)要科学制定人才发展规划。科学规划人才发展,是企业发展战略有效实施的重要保障。目前,国资委按照中央的要求,正在研究制定《中央企业中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》,这次会后将印发各中央企业再次征求意见。中央企业党委(党组)要根据中央和国资委印发的人才发展规划,研究制定本企业未来十年的人才队伍建设规划。制定好人才规划,一要全面摸清家底,增强针对性。要对本企业人才资源状况进行全面盘点,找准薄弱环节,做到家底清、情况明,工作措施有的放矢。二要体现战略引领,增强导向性。要根据企业发展战略和做强主业的要求,科学确定人才队伍建设工作目标、主要任务和重大举措,着力解决好主业发展的人才急需短缺问题。三要注重务实管用,增强实效性。要围绕重点、难点问题,制定切实可行的措施,做到目标明确、任务明确、措施明确、责任明确,使规划真正成为指导人才工作的行动纲领。

  (二)要统筹推进五支人才队伍建设。加强中央企业人才队伍建设,要始终坚持高端引领、整体开发,把培养高层次人才摆到更加突出的位置。一要以战略企业家为重点,培养一支有大局观念和战略思维、忠实维护国有资产权益、引领企业做强做大的出资人代表队伍,关键要培养造就优秀的董事长。二要以职业经理人为重点,大力推动经营管理人才职业化、市场化、专业化、国际化发展,促进企业管理创新和经营管理水平快速提升。三要以优秀的党组织负责人为重点,培养一支政治素质好、熟悉生产经营的党群工作者队伍,加快把国有企业党的政治优势转化为竞争优势、发展优势。四要以科技领军人才为重点,造就一支能够站在科技和产业发展前沿、加速企业科技进步、增强企业核心竞争力的科技人才队伍。五要以高技能人才为重点,建设一支门类齐全、爱岗敬业、技艺精湛的技能人才队伍,把科研成果加速转化为现实生产力。中央企业党委(党组)要根据企业发展战略需要,进一步明确人才队伍建设的工作重点,在抓好高层次人才培养的同时,促进各类人才协调发展。

  (三)要继续加大落实中央“千人计划”工作力度。根据中央要求,国资委党委提出力争用5年时间建设50家左右国家级人才创新创业基地,引进500名列入中央“千人计划”的海外高层次人才。这项工作目前总体进展不错,但下一步挑战也不小。当前世界经济已经开始缓慢复苏,海外引才的最佳时间窗口正在收窄,一旦错失良机,引才难度就会更大,引才成本也会更高。在这种情况下,落实“千人计划”的工作力度必须进一步加大。一要坚持主要领导亲自抓引才。我们现在需要的海外高层次人才,大多已经功成名就,要把这样的人才引进来,企业主要领导必须亲自抓、亲自谈,一个一个做工作,让他们感到受重视、受尊重,坚定尽快回国的信心和决心,带动更多海外高层次人才加盟中央企业。二要加快人才基地建设步伐。建设人才基地,目的是“筑巢引凤”,为海外高层次人才提供一流的科技创新平台和事业发展空间。国家有关部委和地方政府对中央企业建设人才基地都很支持,我们要抓住这些有利条件,坚持科学规划、科学设计、科学建设,确保中央已经批准的人才基地年内全面开工、2012年建成运营。国资委将重点推动未来科技城建设,各参建企业要按照中组部、国资委的要求加快推进建设工作。三要用好用活海外高层次人才。引而不用、大材小用,很容易挫伤人才的积极性。各中央企业要把用好人才与引进人才作为同等重要的大事来抓,对引进的海外高层次人才要充分信任、委以重任、放手使用,让他们有责有职有权。要注意学习借鉴国内外先进经验和成功做法,采取更加灵活、更加开放、更加有效的措施,建立起与国际接轨的科研管理机制,充分激发人才的创新创造活力。

  (四)要全面建立市场化选人用人机制。市场化的核心是竞争、是比较,通过竞争、比较,让更加优秀、更加合适的人才走上各级领导岗位。一要继续按照市场化机制选人。企业内部选才要以竞争上岗为主,外部选才采取公开招聘或直接委托人才中介机构“猎取”。今年,中组部和国资委将继续面向全球公开招聘央企高管,也是历年来力度最大、范围最广、职位最多的一次。各中央企业要进一步加大公开招聘、竞争上岗等市场化选聘工作力度,提高市场化选聘的比例和职位层次,使市场化选聘成为人才资源配置的重要方式。要提高考试测评的针对性和科学性,坚持干什么考什么,真正考出“干”的水平,同时要看竞聘者干过什么、干成过什么,提高市场化选聘的质量。二要不断强化市场化机制管人。按照市场化机制管人,关键要做到能上能下、能进能出。当前最突出、最棘手的是如何解决好“下”的问题,这也是企业人事制度改革中最难攻克的一个堡垒。破解这个难题,关键是要健全聘任制、任期制和任期目标责任制,强化对各类人才的绩效考核和考核结果的运用,对达不到目标要求的及时予以调整。从今年开始,中组部、国资委将对中央企业领导人员实施年度和任期综合考评。希望各中央企业也按照这个办法的要求,抓好对各级领导人员的考核评价工作,通过强化考评结果的运用,在解决“下”的问题上实现新的重大突破。把这个问题解决好了,就能使各类人才进一步增强“无为则无位”的危机意识,最大限度地激发优秀人才的进取精神和创业激情,中央企业也能够得到更好更快的发展。

  (五)要提高人才激励的科学化水平。科学、有效的激励,是调动人才积极性、激发人才队伍活力、提高人才使用效能的重要手段。近年来,国资委和中央企业在这方面做了大量工作,下一步要着重在以下两个方面继续努力。一要调结构,着力解决收入“该高不高、该低不低”的问题。要在健全职工工资正常增长机制的基础上,坚持市场化改革方向,进一步理顺分配关系,优化分配结构。要使关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平适当高上去,劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位的工资水平适当降下来,逐步做到个人收入向市场价位靠拢,形成收入差距合理、分配关系和谐的新格局。二要逐步加大对各类优秀人才、高层次人才的激励力度。激励不是普涨工资,不能搞平衡照顾,更不能搞成高水平的“大锅饭”,要重点保证对企业发展做出突出贡献的优秀人才、高层次人才实施激励。目前,国资委正在抓紧研究中央企业领导人员任期激励等中长期激励办法。各中央企业要按照国资委的要求,根据企业的发展速度、效益水平和不同类别人才的岗位贡献,实行差别化激励,引导各类人才争创一流业绩。

  (六)要加快推进人才国际化发展。打造具有国际竞争力的大公司,必须拥有一大批国际化人才。目前,中央企业国际化人才相对不足,已对企业实施“走出去”战略、建设国际化大公司产生了重要影响。各中央企业要在全面提升人才综合素质的基础上,把促进人才国际化发展作为一项重中之重的任务来抓。一要推进国际人才本土化。要按照中央“千人计划”的要求,在引进海外高层次科技人才的同时,注重引进企业急需紧缺的骨干人才。要根据企业发展需要,注意从国外知名院校接收应届毕业生,为国际化人才队伍的不断壮大奠定基础。二要重点推进本土人才国际化。推进人才国际化发展,立足点要放在自我培养上。要通过与国外跨国公司、知名院校、科研院所建立长期协作关系,进一步拓宽境外研修渠道,大力开展国际化培训。要有计划地选派国内优秀人才到境外合资合作企业、海外分支机构工作锻炼,让人才在跨国经营管理活动中加快成长。实现人才国际化发展,要坚持统筹推进,努力使企业在帅、将、兵各个层面,都形成与国际跨国公司竞争的比较优势,全面提升企业的国际竞争力。

  (七)要大力加强人才制度建设。制度建设是根本性建设,是形成良好体制机制、保障公司有效治理的关键。近年来,国资委和中央企业在人才工作方面出台了不少规章,对推动人才强企战略的实施,发挥了十分重要的作用。下一步,要在两个方面继续下功夫。一要在制度的科学性上下功夫。制度建设不能一劳永逸,必须在实践中不断完善,提高科学性。衡量人才管理制度是否科学,关键看是否遵循了市场经济规律、企业发展规律和人才成长规律,是否充分体现了各类人才的特点,是否有利于企业发展战略的有效实施。各中央企业要按照这一要求,根据本企业所处的发展阶段,对人才管理制度进行系统梳理、科学评估和修订完善,确保我们的制度在人才管理开发的各个环节都体现科学性。二要在制度的执行上下功夫。制度完善了、科学了,虽然走出了一大步,但最重要的是要把制度落实好。我们有些企业的规章,与国际先进公司比毫不逊色,但实际效果差距不小,主要是制度执行不到位。各中央企业党委(党组)要把提高制度执行力作为维护组织形象、提升管理效能、促进人才发展的一项持久性工作来抓。任何一项人才管理制度出台之后,各级领导班子尤其是主要负责同志要带头执行,带领全体员工共同遵守,做到令行禁止、违规必究。要通过健全制度、狠抓落实,形成促进人才发展的长效机制。

  (八)要营造人才发展的良好环境。人才的成长和发展离不开环境的“土壤”,好的环境凝心聚人,使企业和谐、事业兴旺。要营造良好的舆论环境,大力宣传党的人才工作方针政策,特别是这次全国人才工作会议精神和国家人才规划纲要,使建设人才强国的战略目标深入人心,推动各方面解放思想、更新观念,关心人才发展、支持人才工作;大力宣传各类优秀人才和先进典型,弘扬创业光荣、创新可贵、创造无价、奉献崇高的良好风尚。要营造良好的文化环境,始终坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,努力形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围。要营造良好的生活环境,加强对各类人才的人文关怀,努力改善他们的生活条件,及时解决他们的实际困难和后顾之忧,最大限度激发各类人才干事创业的热情。

  三、切实为人才强企战略的有效实施提供坚强保证

  实施人才强企战略,是一项涉及企业改革发展各个环节的系统工程,要切实加强领导,统筹好各方力量、各种资源,为人才强企战略的有效实施提供坚强保证。

  第一,企业党委(党组)要切实履行好领导人才工作的重要责任。各中央企业党委(党组)要高度重视人才工作,真正把人才队伍建设摆上重要议事日程,作为事关企业前途命运的大事来抓。党委(党组)要定期召开专题会议研究人才工作,及时解决好工作面临的突出矛盾和重大问题。主要领导同志对本企业人才工作负总责,要担负起抓第一资源的第一责任,努力发现人才、培养人才、用好人才、服务人才,调动和发挥各类人才的积极性创造性。要层层建立和完善人才工作责任制,做到责任到人、任务到人,确保人才强企战略的每一项举措都能够高质量、高效率地落实到位。要注重把人才队伍建设、领导班子建设、基层组织建设作为一个有机的整体统筹来抓,确保各项工作互相支持、互相促进。

  第二,健全企业组织人事部门牵头抓总的工作机制。组织人事部门在实施人才强企战略中肩负重要使命,要主动当好党委(党组)的参谋助手,履行好人才工作牵头抓总的职责,积极创新实践,丰富工作途径,协调有关部门,整合资源力量,形成推进人才工作的整体合力。要注重调查研究,把握方针政策,学习借鉴国内外先进经验,改进工作方式方法,完善人才开发和管理模式,增强人才工作的主动性、预见性,及时了解新情况,解决新问题。中央企业各职能部门在实施人才强企战略中也担负着重要责任,要对人才工作予以大力支持、积极配合,做到在谋划、部署业务工作时同步考虑人才队伍建设,让人才工作为业务发展提供有力支撑,让业务工作为人才发展提供强大推力。

  第三,要为人才强企战略的有效实施提供保障。各中央企业在加大生产、科研投入的同时,要更加注重对人才发展和人才工作的投入。在人才投资上既要舍得花钱又要精打细算,合理安排人才开发项目,并对实施情况跟踪监控、定期评估,确保资金投向最能提高人才素质、最能发挥人才效能的领域。要为人才工作的有效开展提供良好的工作条件,大力推进人才工作信息化建设,积极探索运用现代科技手段特别是网络信息技术开展人才工作,不断提高人才工作科学化水平。

什么是人才管理中的激励????

管理的职能就是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性,建立分工协作的关系,实现企业的特定的目标。而在管理中无论计划、组织、领导、控制,其对象都是“活生生的”人,所谓人本管理,就是突出人在管理中的地位,实现以人为中心的管理原则。昌泰纺织股份有限责任公司(以下称“昌泰”)始建于1957年,在半个世纪的发展历程中,经历了计划经济的缓慢发展,改革开放时期的易地扩建和产权改革后的快速发展,成为拥有三个工业园区40万纱锭的大型纺织企业集团。昌泰的管理随着企业的发展阶段不同而形成不同形式的管理模式,逐步从计划经济条件下的粗放管理,演变为市场经济条件下的科学化管理————在制度上坚持以人为本的指导思想;行为上实行半军事化管理的 “军衔制”;质量控制上建立了质量管理体系;用人机制上实施“优胜劣汰”、“人竞岗、物竞优、岗动薪移”的动态管理激励机制。昌泰通过采用教育、启示、吸引,让员工接受“做人理事”的熏陶,认识“做事”就是“做人”的道理,从而激发员工自我管理、自我控制的积极性,较好地发挥了企业系统运行的协调作用。昌泰迅速发展的原因除了改革开放的经济政策、经营者的远见卓识及正确的经营战略外,人本管理下的激励机制的实施起到了积极的促进和推动作用。 1.激励机制 激励机制是企业管理制度的核心企业,管理的核心就是解决人的问题,最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性。激励机制贯穿于昌泰企业管理计划、组织、领导、控制职能的全过程:在计划工作中,目标是激励的重要方式,每年年初,昌泰根据企业自身发展实际,定出年度工作目标。年度目标层层分解到三个园区,每个岗位,它像纽带一样将全员的各种行为集中于目标,全身心地投入到工作中去。在组织工作中,昌泰实行董事会领导下的总经理负责制,园区经理职责明确、授权与分权,逐级签订工作目标管理书,按照目标管理实行一级管一级,层层抓落实,无不渗透着调动职工积极性激励因素,从而有力地提高了职工的自主性。在领导工作中,昌泰高层领导努力引导职工去实现企业的目标,树立了良好的领导作风和方法,鼓舞了士气,提高职工的积极性。在控制工作中,昌泰管理层普遍达到共识,控制的高超艺术就是激励,公司设立了企管审计部和效能督查部,通过监督约束、惩罚来预防、纠正偏差保证了对不利因素的控制。


后台-插件-广告管理-首页广告位四