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人才复制与培养 人才复制

发布时间:2019-07-17 12:07:04投稿人 : 一方旅行网_行走在路上的奇闻异事围观 :2次

企业如何进行人才培养

尊敬的张总: 您好! 本来可以直接与您面对面沟通,但很怕自己讲不清楚而浪费您的时间,故选择这种方式向您汇报,同时也整理一下自己的思路! 本次向您汇报的主题是:培训真的不能再“赔”了! 这次的金融危机让很多老总搞明白了一件事:没有永恒的利润,只有坚实不倒的团队,打造自己核心的中高层团队比什么都重要!其实我们这方面已经走在了很多同行的前面,您经常同我们讲人才战略是公司的第一战略,您的很多决策都不是机会导向型的,这是我们大家都很佩服您的地方之一。

但我们公司在人才培养方面一样面临的一些挑战: ――公司近年来高速成长,人力资源明显不足,特别是称职干部不够; ――我们公司人才培养周期过长,综合成本很高; ――人员流动对我们很多项目影响很大; ――人才高用(内部没有合适的人才,不得不矮子里面拔将军)与人才低用(没有合适的下属,上级经常要帮下属做事)现象严重; ――很多事情达成共识、获得唯一理解很难,沟通成本很高; ――内部经验共享与传承不足,人员成长重复投资; …… 为了解决以上问题,2008年我们的培训费花了30多万,一部分用于送人出去参加顾问公司的公开课,也请了几个老师来公司做内部培训,还花了9600元/年租用一个培训公司的远程学习系统。

我简单估计了一下,公司综合培训费花了300万都不止了。

现在总结反思,我们达到目的了吗?好像没有,当然我们人力资源部要承担主要责任! 我现在觉得这些传统的培训方式都有它的的局限性: 1、派出去参加公开课 优点:选择谁的课,去多少人我们都可以掌控,费用一般不贵! 缺点:老师讲的内容、老师的观点、培训过程不好控制; 2、请老师来做内部培训 优点:针对性比公开课稍微强一些,可以和老师近距离交流; 缺点:成本高,一个三流老师到公司来培训的价格都在10000元/天以上,真正有水平的老师更贵。

即使我们花大价钱请一个厉害的老师来,能留下多少也很难说; 3、使用远程学习系统(网络商学院) 优点:学习可以不限人次,貌似便宜; 缺点:学习效果差,公开课的缺点加上互联网的局限性,公司实际获益不多; 以上三种方式的最大局限是:这些培训投资的是公司,但受益者是个人,经验、技能等随人员的离开而被带走,公司竞争力没有实质性提升;我们公司内部个性岗位课程外面很难提供。

我觉得我们的当务之急是: 1、尽快建立我们公司的黄埔军校,不要不培养干部的工作寄希望于培训公司; 2、我们公司应该逐步建立一个不依赖于任何个人的人才复制系统; 3、真正的专家都在我们公司内部,我们很多同事身上积累了大量经验,关键是如何复制到别人身上去; 4、将我们公司长期积累的经验等进行整理,在内部形成分享、沉淀与经验的传承系统; 5、要把基于员工个人身上的看不见的隐性知识转化成基于我们公司的看的见的显性知识; 其实这也是您经常跟我们分享的观点。

指南针在中国历史上最少被发明了6次! 这种现象在我们公司也在不同程度地上演! 我的建议是公司尽快导入深圳容大智业顾问公司的“人才复制系统”(大众版:6000元;标准版:9800元;集团版:35000元),建立我们自己的黄埔军校!他们公司最近正在搞活动促销: 我建议我们选套餐二即可,以我们的规模,仅每年培训费就可以节省80%,更主要的是: 公司层面:我们能形成知识经验积累,快速低成本复制人才,夯实公司的竞争力; 例如:这次销售部做了一个很成功的定单,应该把相关经验拍摄整理出来,几年后都可以被大家学习,当然有些教训也可以整理,防止同样的错误犯了又犯。

管理层面:减低管理成本,且人力资源部真正能为公司战略做贡献,不再边缘化; 例如:新员工入职培训,来一次就培训一次,其实每次培训的内容是一样的,特别是现在一般招的人不多,来一个两个还不好培训,但不培训又不行,我们现在做一个标准课件,既可反复使用。

员工层面:比如一个新员工进来,很容易获得相关资讯,最快的速度融入角色; 例如:一个新人进公司后很难快速进入角色,流失率很高,现在向他开放相应的内部课件,学习完了很快进入角色,减少了许多摸索过程。

如果导入了“人才复制系统”,我们计划从下面几个方面入手: 1、您的一些重要讲话:这是我们企业文化很重要的一部分,不同级别的人要按计划学习,新进员工也要学,极大减少了大家的沟通成本; 2、新员工培训:我们计划做几个标准的课件,以后再来人就不用重复浪费各部门经理的时间来培训了; 3、成功经验及失败教训。

相关项目的分享会拍摄整理出来大家经常学习,有些经验十年后仍有用,减少人员流失带来的影响; 4、学习后的心得体会。

以后不是写报告,在外学习后要结合公司情况讲解,供其它同事分享; 5、新产品发布前的销售和合作伙伴的培训:以前我们的新款服装上市太快有人抄袭,太慢来不及培训而影响销售,以至于我们要养几个内部讲师,每年开销巨大,现在可以在公司做成课件,加密后提前三天发给我们全国的销售主管和全国的合作伙伴,不用再养内部专职讲师; 6、主要岗位和主要人员的离职...

如何对企业人才进行培养

尊敬的张总: 您好! 本来可以直接与您面对面沟通,但很怕自己讲不清楚而浪费您的时间,故选择这种方式向您汇报,同时也整理一下自己的思路! 本次向您汇报的主题是:培训真的不能再“赔”了! 这次的金融危机让很多老总搞明白了一件事:没有永恒的利润,只有坚实不倒的团队,打造自己核心的中高层团队比什么都重要!其实我们这方面已经走在了很多同行的前面,您经常同我们讲人才战略是公司的第一战略,您的很多决策都不是机会导向型的,这是我们大家都很佩服您的地方之一。

但我们公司在人才培养方面一样面临的一些挑战: ――公司近年来高速成长,人力资源明显不足,特别是称职干部不够; ――我们公司人才培养周期过长,综合成本很高; ――人员流动对我们很多项目影响很大; ――人才高用(内部没有合适的人才,不得不矮子里面拔将军)与人才低用(没有合适的下属,上级经常要帮下属做事)现象严重; ――很多事情达成共识、获得唯一理解很难,沟通成本很高; ――内部经验共享与传承不足,人员成长重复投资; …… 为了解决以上问题,2008年我们的培训费花了30多万,一部分用于送人出去参加顾问公司的公开课,也请了几个老师来公司做内部培训,还花了9600元/年租用一个培训公司的远程学习系统。

我简单估计了一下,公司综合培训费花了300万都不止了。

现在总结反思,我们达到目的了吗?好像没有,当然我们人力资源部要承担主要责任! 我现在觉得这些传统的培训方式都有它的的局限性:1、派出去参加公开课 优点:选择谁的课,去多少人我们都可以掌控,费用一般不贵! 缺点:老师讲的内容、老师的观点、培训过程不好控制;2、请老师来做内部培训 优点:针对性比公开课稍微强一些,可以和老师近距离交流; 缺点:成本高,一个三流老师到公司来培训的价格都在10000元/天以上,真正有水平的老师更贵。

即使我们花大价钱请一个厉害的老师来,能留下多少也很难说;3、使用远程学习系统(网络商学院) 优点:学习可以不限人次,貌似便宜; 缺点:学习效果差,公开课的缺点加上互联网的局限性,公司实际获益不多; 以上三种方式的最大局限是:这些培训投资的是公司,但受益者是个人,经验、技能等随人员的离开而被带走,公司竞争力没有实质性提升;我们公司内部个性岗位课程外面很难提供。

我觉得我们的当务之急是: 1、尽快建立我们公司的黄埔军校,不要不培养干部的工作寄希望于培训公司; 2、我们公司应该逐步建立一个不依赖于任何个人的人才复制系统; 3、真正的专家都在我们公司内部,我们很多同事身上积累了大量经验,关键是如何复制到别人身上去; 4、将我们公司长期积累的经验等进行整理,在内部形成分享、沉淀与经验的传承系统; 5、要把基于员工个人身上的看不见的隐性知识转化成基于我们公司的看的见的显性知识;其实这也是您经常跟我们分享的观点。

指南针在中国历史上最少被发明了6次! 这种现象在我们公司也在不同程度地上演! 我的建议是公司尽快导入深圳容大智业顾问公司的“人才复制系统”(大众版:6000元;标准版:9800元;集团版:35000元),建立我们自己的黄埔军校!他们公司最近正在搞活动促销:我建议我们选套餐二即可,以我们的规模,仅每年培训费就可以节省80%,更主要的是:公司层面:我们能形成知识经验积累,快速低成本复制人才,夯实公司的竞争力; 例如:这次销售部做了一个很成功的定单,应该把相关经验拍摄整理出来,几年后都可以被大家学习,当然有些教训也可以整理,防止同样的错误犯了又犯。

管理层面:减低管理成本,且人力资源部真正能为公司战略做贡献,不再边缘化; 例如:新员工入职培训,来一次就培训一次,其实每次培训的内容是一样的,特别是现在一般招的人不多,来一个两个还不好培训,但不培训又不行,我们现在做一个标准课件,既可反复使用。

员工层面:比如一个新员工进来,很容易获得相关资讯,最快的速度融入角色; 例如:一个新人进公司后很难快速进入角色,流失率很高,现在向他开放相应的内部课件,学习完了很快进入角色,减少了许多摸索过程。

如果导入了“人才复制系统”,我们计划从下面几个方面入手: 1、您的一些重要讲话:这是我们企业文化很重要的一部分,不同级别的人要按计划学习,新进员工也要学,极大减少了大家的沟通成本; 2、新员工培训:我们计划做几个标准的课件,以后再来人就不用重复浪费各部门经理的时间来培训了; 3、成功经验及失败教训。

相关项目的分享会拍摄整理出来大家经常学习,有些经验十年后仍有用,减少人员流失带来的影响; 4、学习后的心得体会。

以后不是写报告,在外学习后要结合公司情况讲解,供其它同事分享; 5、新产品发布前的销售和合作伙伴的培训:以前我们的新款服装上市太快有人抄袭,太慢来不及培训而影响销售,以至于我们要养几个内部讲师,每年开销巨大,现在可以在公司做成课件,加密后提前三天发给我们全国的销售主管和全国的合作伙伴,不用再养内部专职讲师; 6、主要岗位和主要人员的离职交接; 7、各岗位技能课件的整...

如何进行电子政务人才的培养

知识结构以及能力结构等多个方面都上到一个新的层次。

(二)改革管理体制是加强电子政务人才队伍建设的重要前提现阶段。

在保证电子政务系统充分发挥作用的同时,还要努力提高电子政务工作的工作效率,而这些工作都离不开电子政务人才的参与和努力,电子政务人才培养任重道远。

因为身份不同所以对于实现政务与电子之间的融合时受到严格制约。

所以对于电子政务人才队伍的建设要作为一项长久的工作来抓,课程设置也极相似,对此与多类型和多层次的电子政务人才培养目标就会相差很远,这种随意性得不到及时的制止就会大大降低人才队伍产出效能。

所以可以从以下几个方面加大教育和培训的力度。

首先可以建立完善的人才教育与培养管理制度,比如合格的电子政务人才较少。

另外,对于电子政务人才在专业管理体制上要突出电子政务专业人才的管理者定位,以及在政府内部的交流和互动。

(三)强化教育培训是加强电子政务人才队伍建设的重要手段电子政务人才是复合型人才,但现阶段人才数量还远远不能满足实现电子政务开发与应用的需要。

对于电子政务学科建设专业设计十分相近加强电子政务专业人才队伍建设的培养:(一)提高能力素质是加强电子政务人才队伍建设的关键对于现阶段我国电子政务人才队伍还存在着一些问题;其次电子政务负责人的组织地位不高。

政府部门下属的信息中心属于事业单位性质,所以他们的组织地位与业务发展不同步。

根据上述存在的一些问题,需要从对现在的管理体制改革人手,从而使改革后的管理体制更加有益于电子政务人才队伍建设,创新意识和创新能力明显不足,首先电子政务专业人才之间拥有某种身份界限。

电子政务领导者他们是公务员身份,而政府所属信息中心工作人员则属于事业编制,电子政务人才结合不合理,我国的电子政务管理体制和人才管理体制与现实还存在着一些矛盾。

我国现行电子政务系统调查显示,服务为导向的政府组织优化工作少,线下工作程序复制多;另外还有电子政务管理者与建设开发者存在知识和能力不平衡现象。

为了提高电子政务人才的能力素质,还要保证电子政务人才是具有复合型能力的人才,力求使电子政务人才能够在素质结构。

只有保证电子政务人才队伍更加壮大,才能推进我国电子政务工作有序和高效的开展;其次建立系统的教育与培养引导机制;最后建立规范的教育与培养认证制度...

当今社会最需要什么样的人才 ?

分析一下,什么生意你最适合做。

你擅长的,自然就是你容易收获的。

创业首先要定位自己和市场的。

根据你的特点选择致富之路,道理都一样,勤奋、专著!如果会成功。

那必定在升出的价值里包含了你的辛苦。

要把握好你的社会关系,当然是利用上关系。

如果没有太多关系,一般都是消费者忠实度比较高的行业,不容易受到关系的影响难以 介入。

包括,餐饮、娱乐、生产等行业。

如果你要做个体,那校园小店、2元店、饮食业,是当今小投资见效最块的快的行业。

而且大小比较灵活。

资金多了可以扩大。

资金小的话夜市、地摊几乎不要什么投资。

当然,还可以选择网络开店. 实说真的 要做生意赚钱,先去多多磨练,实践工作,或是去帮别人打打工什么的,这样自己有了经验,有了信心你就有了创业的动力了!那时 船到了桥头 就会直的。

在互联网飞速发展的今天,传统的生意之道也必须随着时代的变化而改变: 以我个人的经验来看,创业需要弄清下面两个问题: 1、 你想做的是什么? 2、 你能做的是什么? 你想做的最好是你喜欢的,这样你才会有源源不断的动力推动你前进。

大部分人不成功不是因为选错行业而是因为中途放弃。

如果你每天都硬着头皮去做自己不喜欢的事,恐怕结果不会太乐观。

所谓你能做的是结合你的天赋、能力、经验和资金来考虑的。

不着边际的或超出你个人能力的事最好别做,因为我们是小本创业,经不起太大的风险。

虽说跌倒了可以爬起来,但更多的人是跌倒了再也爬不起来,无奈之下只得又给别人打工。

无论何时都不要忘记结合市场需求及相应的消费群体,否则只能是纸上谈兵,出师未捷身先死。

在我们选项前,下列的几点是我选择行业的若干原则: 1、 必须是喜欢的产品,能够不断保持激情;产品及所在行业 有广阔的前景,产品是不断增值的 2、 所选行业及产品要有个性,只与一部分人群做生意即可;可以复制并可以做大 3、 能发挥自己的天赋和特长 4、 现款交易 5、 少和政府部门打交道,少接触饭局、歌舞厅 6、 穿休闲装的时间更多 7. 朝阳产业,成长性高 ,能长期发展 8.受人尊敬,有行业成就感 9.有一定区域垄断性,我的地盘我做主,避免低层次的竞争 10.苦点累点没关系,但投资不能太大,滚动发展 以上所列的条件未免太过完美,但我们要知道,老板是这个世界上风险最高的职业,如果你要选择这个职业,一定要先由己出发,缜密思考精心筹划,这样胜算比较高,存活的几率也比较大。

活下来才有可能赢,才有可能一步步朝着大老板、大生意的目标努力、前进。

兄弟,你这个问题,每个人都在想,每个人都想知道。

但是你知道么,。

一个会赚钱,聪明的人,吃过苦的人不会在问这个问题了。

你也许还很迷惘。

不知道怎么赚钱好。

其实嘛。

行行出状元。

这个世界上这么多人,这个中国这么大。

其实什么都缺的。

财不入急门,成功的真理时刻摆在面前,那就是:吃得苦中苦,方为人上人!中国是农业大国。

很多食品需要加工,如果你有钱,推荐去,要有创新。

要健康。

再次强调不要违法。

```` 这些都是我个人的想法,最吃香的行业就是吃苦的行业。

招不到人,人才紧缺怎么解决?

可以采取以下几种方式解决: 1、 当地员工少,就要到外地招,与劳务输出的当地地劳动局联系; 2、 当地员工少,与职业学校签定培养协议,学生实习在企业,之后合格的录用; 3、 当地员工少,让员工介绍老乡、朋友,试用期过后给一定的“伯乐奖”; 4、 专业人才、管理人才少,让人力资源部经理去当猎头,去“挖人”; 5、 当地高级管理人才少,把总部迁到人才集中的城市。

但是,这些只是权宜之计,解决不了用人荒的根本问题,根本解决人才问题在于: 1、 企业必须经营好,要赢利,有好利润,才会出好待遇,才会用“有竞争力的报酬”吸引好人才; 2、 实施A/B角计划,抓紧从内部培养有潜质的员工,更新换代,让他们快些走上领导岗位; 3、 公司内部要形成“尊重员工、关爱员工”的文化氛围,特别是中层必须关爱员工,并形成制度化; 4、 转变经营方式,实施人才工业化,强化技能与领导力训练,分解“能人”,复制“能人”,减少对“能人”的依赖; 5、 公司改变管理方式,对核心技术、大客户资源要控制在自己手中,不在乎“人 走”; 6、 改造或者采购设备,提高自动化水平,减少用工数量; 7、 改造业务模式或者工艺流程,减少用工数量或者降低能力要求。

总之,人才招聘与培养,不是立即见效的事情,需要企业长远打算,做好人 才计划,加强人力资源部力量,老板带头全员做人力资源工作,建立从招聘到培养的一整套人力资源管理体系,建立好人才工厂,把公司人力资源管理水平从招人,到留人,到吸引人,最后提升到到不怕人走的最高境界。

内容来源:时代兴邦 孟志强...

销售管理人才培养讲师?

王飞老师ì 96年云南当兵,经历过严格的部队人才训练;ì 有长达12年的实战销售团队复制经历;ì 原伊利集团冷饮销售系统全国培训经理,负责销售系统的团队人才训练;ì 曾担任博海纵横咨询总经理,负责搭建全国销售网络和销售团队的培养;ì 现定位为销售管理人才复制导师,做销售管理人才复制系统的开发咨询:400 654 8899-8022

连锁企业如何“复制”店长

高虎/文 (文章内容仅为工作思路,欢迎交流,谢绝转载) 连锁企业实现核心竞争能力的资源整合与共享,需要门店来体现价值、获取利益。

门店经营管理的第一负责人是店长。

店长,是连锁企业中“举足轻重”的岗位。

一位经验丰富的店长,凭借个人魅力和经营能力,在门店里的作用往往是不可替代的。

因为店长的离任导致门店管理水平和经营业绩下降的情况,总是时有发生。

而在人才市场上,店长也始终是各类连锁企业的“抢手货”。

连锁化经营模式已经越来越广泛地应用于各行各业。

作为常规的关键核心岗位,店长的需求缺口也越来越大。

一些连锁企业,要么招聘不到合适的店长,要么就是花大力气培养出来后却“跳槽”流失,影响了企业发展目标的实现。

如果能够以一个相对容易达到的标准引进人才,经过培训系统的培养和管理系统的锻炼,象流水线生产产品那样批量“复制”店长,或者可以解决迫在眉睫的店长供求失衡状况,满足企业扩张对人才的需求。

一、“复制”店长的实质 实战中,在选拔适岗人选和店长履行权责方面,往往存在过“弱”或过“强”的现象。

店长过“弱”,表现为适岗人员能力不足,或总部授权不足。

虽然在意识上,店长服从总部调配,也具备搞好门店经营的想法,但由于能力方面的欠缺或权责方面的限制,店长往往“心有余而力不足”,不能确保总部各项政策在门店得到有效执行,无法提升门店的管理水平和盈利能力。

店长过“强”,表现为适岗人员能力过剩,或总部授权过度。

这种状况虽然能够使门店看上去表现理想,但长此以往会导致门店过分依赖店长个人能力,而店长也会因为承担太多责任而形成独立的经营主见,使门店丧失连锁经营的一致性特征。

同时,由于雇佣、培养成本高,可替代性差,这样的店长在职会形成人力成本压力,离职则更会对门店经营管理造成严重影响。

“复制”店长,就是确保在每个门店均配置符合统一要求、个人能力相当的店长,确保其权责和表现在一个为管理层所认可的区域内波动,既不过“弱”,也不过“强”。

这样,除了选人标准可适度降低之外,培养店长的时间周期,不但可以缩短,并且也可以预知;雇用成本也能够控制在相对经济和稳定的范围之内;重要的是,“复制”机制的运行,使店长的大量产出成为可能,从而适应了企业发展的步伐,保证了人才的供给。

“复制”店长的前提,一方面,需要企业具备系统的店长培训机制,保证能够以较低标准选人,通过短期强化教育与训练,迅速将具有发展潜质和素质良好,但缺乏店长管理经验的人培养成为满足店长要求的适岗人员;另一方面,也需要连锁企业门店具有完备的责、权、利执行机制和考核机制,以保证店长在门店中的正常发挥和对其绩效的客观度量。

使“复制”成为可能的重要条件,就是将连锁企业复杂和不规则的管理系统,转化成为相对简单、容易掌握的标准化系统。

在这种情况下,店长的价值通过企业的培养和锻炼来体现,而非通过其个体的“自生自灭”来证明。

“复制”店长是一项系统工作,其组成包括:店长职责、店长授权、店长激励、店长考核与店长培训等若干子系统,它们相互作用,共同发挥,实现店长的“批量产出”。

二、店长职责 职责的目的,就是界定店长“做什么”和“如何做”。

店长职责的管理依据是《店长手册》,手册包括“岗位职责任务列项”、“作业指导”和“工作行程”三个部分。

“岗位职责任务列项”规定店长应该“做什么”,即:店长需要完成哪些工作任务;“作业指导”部分则说明店长应该“如何做”,即店长应如何完成这些工作任务;“工作行程”则是对前两部分内容的概括。

一些连锁企业中,岗位职责大多采用笼统介绍的方式,以一系列“负责……”式语句来描述,缺点是似是而非、没有具体指向和实际指导意义,完成任务的责任落实不到岗位人员头上。

因此,应系统、具体拟定店长岗位职责,将店长的所有工作按类别属性依次罗列出来,形成“岗位职责任务列项”。

如: 1. 召集、组织晨例会,传达公司通知、通告,及安排工作2. 分解门店经营目标,设定岗位业绩目标3. 组织每周经营数据分析,制定、实施改善措施4. 进行月度收入、费用分析与总结,提交月度经营报表5. 落实、执行产品、服务项目及价格系统6. 店面形象、商品陈列督导7. 销售督导及销售促成8. 店内人员岗位职责与销售技巧培训9. 社区事务管理与维护10. 重大顾客投诉、退换货处理11. 组织处理区属店内突发事件12. 门店预算及费用审核13. 人员考勤、排班管理、绩效考核、异动管理…… 依据全面的“岗位职责任务列项”,根据每项任务的内涵界定、设计、安排一系列管理制度、操作规程、工作标准、作业表单等,作为该任务列项的“作业指导”文档。

该文档告诉店长如何完成该任务列项。

以任务列项中“店面形象、商品陈列督导”为例,该任务列项下必然包括相互对应、具有逻辑关系的以下文档: 1. 商品陈列标准【工作标准】2. POP配置、张贴、悬挂标准【工作标准】3. 督导管理办法【管理制度】4. POP悬挂指导书【操作规程】5. POP申购单【作业表单】…… 为了促使店长更易检索、掌握和执行门...

动画专业就业前景

一、专业解析 什么是动画专业? 在新版专业目录中,动画专业属于艺术学中的戏剧与影视学类,是一种综合艺术门类。

它是集合了绘画、漫画、电影、数字媒体、摄影、音乐、文学等众多艺术门类于一身的艺术表现形式。

医学证明,人类具有“视觉暂留”的特性,就是说人的眼睛看到一幅画或一个物体后,在1/24秒内不会消失。

利用这一原理,在一幅画还没有消失前播放出下一幅画,会给人造成一种流畅的视觉变化效果。

动画就是由许多帧静止的画面连续播放时的过程。

通过把人、物的表情、动作、变化等分段画成许多画幅,再用摄影机连续拍摄成一系列画面,给人的视觉造成连续变化的图画。

它的基本原理与电影、电视一样,都是视觉原理。

无论其静止画面是由电脑制作还是手绘,抑或只是模型每次轻微的改变,只要它的拍摄方式是采用的逐格方式,播放时将单帧的画面串联在一起,并且以每秒12帧或以上去播放,观看时就会形成活动影像的效果。

本科阶段学习什么? 在本科阶段,动画专业学生将系统地学习动画基础知识和动画技法,学习剧作、分镜、视听语言等专业知识,掌握相关动画制作软件,能够进行完整的动画短片设计制作。

动画专业可以大致分为动画编导、动画设计、数字动画等专业方向。

主要培养学生造型设计、原画、动画设计的能力;培养学生运动视听语言设计表达动画的能力;培养学生应用2D、3D、后期软件进行动画角色、背景、特效设计制作、编辑合成的能力等。

需要怎样的基本素质? 在观众看来,能把一幅幅画作原稿变成可以播放的动画作品是一件非常美妙的事情。

但很多从业人员表示,这不是一项容易的工作。

举个例子,一部完整的作品前期需要编剧、导演等设计脚本和动画分镜;然后根据脚本的要求创作原画;除了“原画”以外,还要加大量的“中间画”(动画中一个动作是由很多画组成的,这些画中的第一张和最后一张被称为“原画”,其余中间的部分称为“中间画”);后期将制作好的动画扫描、上色、合成、添加电脑特效等。

一般5分钟左右的片子,总作画量大概在800张左右。

这要很强的手绘功底,而且需要付出大量密集艰辛的劳动。

在专业人士看来,这项工作不但要创造力和绘画的能力,更不能缺少工作的热情和耐心。

北京电影学院动画学院院长李剑平这样寄语动画专业的学生:“动画专业需要绘画基本功扎实而且绝不浮躁的人才,要求学生具有非常扎实的造型基本功,而且也需要有很好的文化课基础。

” 二、专业与就业 据教育部阳光高考信息平台数据统计,全国普通高校动画专业年毕业生规模在1.4-1.6万人之间,连续三年全国就业率区间处于85%-90%之间。

前不久教育部公布了全国31个省份和新疆生产建设兵团分省的就业率较低的本科专业名单。

动画专业也位列其中,这是不是说明动画专业的就业前景不容乐观呢? 就业难不是整体现象 从我国动画专业开设的历史来看,最早开设该专业的是一些艺术类院校。

从2000年开始,国家发布了一系列优惠政策鼓励本土动漫产业发展,2006年动画产业得到国家的大力扶持呈井喷式增长。

面对这样的市场前景,众多院校纷纷开设动画专业。

据教育部阳光高考信息平台数据统计,到目前为止开设动画专业的本科高校数量接近350所。

全国一共1100多所本科高校,也就是说,超过三分之一的本科院校开设了这一专业。

虽然开设院校很多,但不同院校培养的学生质量参差不齐,人才培养与市场需要不匹配,基础人才过剩、高端人才不足,学生技能太过单一无法满足企业的需求等因素,都造成了部分地区动画专业毕业生难的局面。

对比全国31个省份的本科低就业率名单我们清楚看到,各省低就业率专业有较显著的差异。

例如同在华北地区的北京、天津,近两年就业率较低的本科专业名单完全不同,北京共有音乐学、社会学、法学等10个专业进入名单,天津就业率较低的本科专业则包括药物制剂、作曲与作曲技术理论、历史学、针灸推拿学等8个专业。

距离如此之近的两个地区甚至没有一个低就业率专业是相同的。

由此可见,局部不能代表全局,某个专业在一个省就业率不高,不代表它在所有地区就业率都不好。

如动画专业,在31个省份中只有安徽、吉林、江西、湖北、云南5省将其列为低就业率专业,其在各省的上榜率甚至不如英语专业。

从目前动画产业的市场来看,像北京、上海这样创意文化产业密集的省市人才也远远没有达到饱和的程度,问题的关键是企业能否招到技术过硬的专业人才。

市场缺什么样的人才 据报道,目前在北京已形成了6个动漫游戏产业集聚区,其调查报告指出,北京的动漫行业缺少三类人才。

一是缺少高端原创人才,大部分动漫企业管理者认为在企业内部只有22%的创意人员才算得上是创新型人才,而多数人才(78%)属于复制型或模仿型。

这种人才结构导致原创产品很少,企业核心竞争力不足。

二是缺少管理人才,与传统企业相比,动漫游戏企业其组织形式既有分散的个别劳动,又有简单协作的集体劳动和集中的社会劳动,创意人才具有较强的工作独立性,创意工作过程难以监督。

这些工作特点给传统的管理理念与管理方式带来挑战...

如何做好团队建设与直销工作

“世界上没有完美的个人,只有完美的团队。

”在这方面,直销企业最典型地彰显了团队的魅力。

传统行业,我们看惯了你死我活的竞争,而每一个成功的直销人背后都拥有一个无与伦比的团队。

团队成员互补互助,各展其能,创造出惊人的业绩。

团队创造了一种氛围,创造了一个抱团打天下的多赢模式,同时又让每个人的价值在其中得以实现。

将告诉你如何才能做好团队的建设与销售工作。

团队建设的方法、领导人必备的素质、怎样让团队不断层等问题,让你在做团队的过程中得心应手。

那么,下面怎么做呢?就看看本刊这期为大家奉上的大餐吧。

人类社会从来没有像今天这样注重团队建设与协作,小到部门协作大到企业、集团公司等都离不开团队间的相互协作。

凡是涉及到众人配合的事业,都会和“团队”两个字密切相关。

直销是将团队协作发挥的淋漓尽致的一个行业。

从团队领导人的确定到团队建设、团队发展、团队倍增等每一个环节都被放大并完全展示。

而团队建设与管理又始终贯穿在直销事业的全部过程中,所以懂得并具备建设团队与管理团队,对从事直销事业的伙伴来说至关重要。

今天笔者就团队管理的一些拙见和大家一起分享学习。

形成团队的重要标志——领导人的确定任何一个组织要形成团队必须确定团队领导人,领导人是团队形成的重要标志。

确定团队领导人的标准笔者认为有两个:会做人,会做事。

会做人是指能处理好团队中复杂的人际关系,并会像磁铁一样把团队成员紧紧的吸引到自己周围,形成绝对的权威;会做事是指能运营好团队日常事务、会议、策划等,能为团队发展和团队盈利起到关键性的作用,成为大家事业中的导师,赢得团队成员的尊重与信任,进而塑造自己在团队中的权力。

同时,一个团队领导人还需具备6大特质:1.影响力;2.能激励他人;3.付出;4.承诺与承担;5.以身作则;6.大梦想。

并且这些特质能被成员发现并欣赏。

领导人在工作生活中能用开放的姿态将自己6大特质完全释放,去影响和感染团队成员,去吸引和自己拥有同频率的人加入团队,形成更大磁场。

领导人需具备绝对的整体优势,并能成为别人强大思想后盾和精神支柱。

但领导人不应因为是绝对的权威和导师就可以凌驾于团队之上,领导人头脑中应先是团队目标,其次才是个人目标。

要明确集体利益永远大于个人利益,从而维护组织及团队的神圣。

正确团队组建方式直接影响整个团队发展领导人组建团队的第一步是统一团队核心成员思想与观念。

然后领导人通过“共同价值观,共同目标,共同信念”组建团队核心成员,形成领导人管理团队核心成员,核心成员管理各自的核心成员的管理模式。

在直销行业中,核心成员应该具备演讲、会议组织、编辑策划、高效沟通等技能。

核心成员就像一个房子的顶梁柱,是支撑团队稳定发展的重要部分。

所以团队组建,主要是组建核心领导人,团队的倍增也是以核心成员增加的数量为依据。

确立核心成员后,领导人及核心成员要根据团队的目标和价值观制定团队规则,用以支撑团队正常活动与持久发展。

制定规则要求,笔者认为要适应团队发展现状、适应本团队人群素质、符合大多数人的价值观、做到以人为本。

团队规则面前要人人平等,奖罚分明,成员100%执行规则。

通过教育培训、思想转变、不断地参加会议提高个人素质,而不是冷漠、强制、苛刻。

团队两种形态:要么死亡、要么发展打造学习型组织、支撑团队快速发展,并以此来面对团队不断壮大所要解决的问题。

团队成长主要表现在领导人及核心成员的学习力及知行合一。

提供给团队先进的教育训练系统,提升成员职业素质与职业技能,这是团队发展的内在动力。

团队壮大过程就是人才不断被发现和人才不断成长的过程,亦是不断淘汰弱者及不同价值观的人的过程。

所以团队中部分人员流失是正常的,优秀的团队都是不断地经历了时间与挫折的洗礼。

团队的“盈利模式”决定团队是死亡还是发展,是指团队提供给合作者的会议、资料、培训、方法、心态、目标、信念是否可执行并持久发展。

检验团队“盈利模式”的标准是一张白纸加盟本团队能否盈利。

每一个团队在公司、产品的发展阶段都应有不同盈利模式的侧重点。

团队组建初级阶段以人数为焦点,中期以培养、训练为主,稳定倍增期以复制监管为主。

团队发展初期团队盈利模式4大重点:1.opp的数量与质量都很重要、分享亦重要;2.量中挑选人才;3.精力培养人才率达80.8%;4.通过人才组建高品质会议。

团队发展中期团队盈利模式4大重点:1.培训、训练成为重点,防止大量流失;2.继续发展人数依然是重点;3.给人才舞台,发挥新生力量的价值很重要;4.完善教育体系与课程结构,技巧、心态一个不能少。

团队稳定与倍增期团队盈利模式4大重点:1.大量复制会议、复制训练、复制人才;2.监管会议、推动会议、协助会议;3.榜样激励表彰成为主旋律;4.大型活动策划与更有力度的工具成为重点。

团队的发展始终和人才发现成长是串在一起。

人才的多少决定了团队的大小。

人才的多样性决定了团队的稳定性和不稳定性。

团队文化的包容性包容是测量团队发展能否长久的重要工具。

大量不同个性...


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